성장이 멈추면 사람도 멀어집니다
[시리즈] 커리어 내비게이션
언제부터인지 점심 약속이 줄었습니다.
예전에는 같이 밥 먹자는 말이 자연스러웠는데, 요즘은 혼자 먹는 날이 더 많아졌습니다.
일이 싫어진 건 아닙니다. 다만, 어딘가 멈춘 느낌이 드는 것입니다.
멈춤의 정체
그 멈춤에는 이름이 있습니다. 심리학에서는 이를 '커리어 플래토(career plateau)'라고 부릅니다 [1]. 커리어 플래토란 더 이상의 승진이나 역할 확장이 기대되지 않는 상태를 말합니다. 1977년 페렌스(Ference)가 처음 제안한 이후, 이 개념은 조직심리학에서 꾸준히 연구되어 왔습니다.
흥미로운 점은, 커리어 플래토가 단순히 '승진 누락'에 그치지 않는다는 사실입니다. 2025년 양(Yang) 등의 연구에 따르면, 커리어 플래토는 크게 두 가지 차원으로 나뉩니다 [2].
하나는 '구조적 경력정체 인식(hierarchical plateau)'으로, 조직 내에서 더 이상 올라갈 자리가 없는 상태입니다. 다른 하나는 '내용적 경력정체 인식(job content plateau)'으로, 하는 일이 너무 익숙해져 더 이상 새로울 것이 없는 상태를 뜻합니다.
이 중 두 번째 유형에 더욱 주목할 필요가 있습니다. 승진과 무관하게, 매일 같은 일을 반복하면서 뇌가 더 이상 새로운 자극을 받지 못하는 상태입니다. 심리학자 안데르스 에릭슨(Anders Ericsson)의 용어를 빌리면, '의도적 수련(deliberate practice)'이 멈춘 상태입니다. 무언가를 의식적으로 개선하려는 노력이 사라지고, 그저 기계적인 반복만 남은 것입니다.
특정 기술이나 지식에 숙련될수록 우리의 뇌는 에너지를 아끼기 위해 해당 정보를 자동화된 회로로 처리합니다. 이 과정에서 우리는 종종 익숙함을 유능함으로 착각하며, 더 이상의 신경망 확장이 일어나지 않는 정체기에 머물게 됩니다. 진짜 문제는 이 멈춤이 나 혼자만의 문제로 끝나지 않는다는 점입니다.
숫자가 말하는 정체와 이탈
전체 직장인의 43%가 자신의 커리어가 정체되었다고 느낍니다. 거의 절반에 가까운 수치입니다. 갤럽(Gallup)이 2025년 발표한 글로벌 직장 보고서의 데이터는 더 충격적입니다 [3]. 전 세계 직원 몰입도(employee engagement)가 21%로 떨어졌습니다.
팬데믹 이후 최저 수준으로, 열 명 중 여덟 명은 일에 진심으로 몰입하지 못하고 있다는 뜻입니다. 갤럽은 이로 인한 전 세계 생산성 손실을 연간 4,380억 달러로 추산했습니다. 한화로 약 600조 원이 넘는 막대한 금액입니다.
한국의 상황도 다르지 않습니다. 2026년 상반기 직장인 퇴사율은 전년 대비 22% 감소했습니다. 언뜻 긍정적인 신호로 보일 수 있지만, 이 수치의 이면을 자세히 들여다보면 '떠나고 싶지만 떠날 수 없는' 사람들이 늘어났다는 해석이 더 정확합니다. 경기 침체와 채용 시장 위축 속에서 몸은 회사에 남아 있되, 마음은 이미 떠나 있는 '조용한 퇴사' 상태인 것입니다.
월급쟁이 입장에서 퇴사를 생각한다는 것은, 그동안 지속해 오던 우상향의 성장 곡선에서 이제는 물러날 때를 고민한다는 의미입니다. 성장이 멈출 때 우리는 깊은 무력감을 겪습니다. 그것이 직급이든, 연봉이든, 개인의 역량이든 마찬가지입니다. 특히 인생의 대부분을 '성장'이라는 키워드로 살아온 사람들에게, 퇴보와 우하향은 견디기 힘든 고통입니다.
성장이 멈추면 관계가 달라집니다
여기서 한 가지 더 짚고 넘어갈 점이 있습니다. 커리어 플래토의 여파는 개인의 성과나 직무 만족도 하락에만 머물지 않습니다.
2024년 창(Chang) 등의 연구는 흥미로운 발견을 보고합니다 [4]. 커리어 플래토를 경험하는 직원들은 조직의 '공정성'에 훨씬 더 민감해집니다. '같은 일을 하는데 왜 나만 제자리인가?', '평가 기준은 과연 공정한가?'라는 의구심이 머릿속을 맴돌기 시작하며, 이는 곧장 직무 성과 저하로 이어집니다.
연구진은 자기효능감, 낙관성, 회복탄력성, 희망으로 구성된 '긍정적 심리 자본(positive psychological capital)'이 이 충격을 완충할 수 있다고 설명합니다. 하지만 이런 심리적 자원은 개인의 의지만으로 홀로 만들어내기 어렵습니다.
쉽게 말해, 성장이 멈추면 조직과 동료를 바라보는 시선 자체가 달라집니다. 예전에는 대수롭지 않게 넘겼던 일들이 날카롭게 눈에 밟히기 시작합니다. 왜 나는 제자리인데 저 사람은 승승장구할까. 내가 하는 일은 왜 제대로 인정받지 못할까. 이런 부정적인 반추가 시작되면 점심 자리의 공기도 달라집니다. 가벼운 농담은 사라지고 그 자리를 불만과 냉소가 채웁니다. 결국 불편해진 자리를 피하게 되고, '혼자 먹는 것이 편하다'며 스스로를 합리화하게 됩니다.
갤럽 보고서에서 주목해야 할 데이터가 하나 더 있습니다. 직장에서 '소속감(belonging)'을 느끼는 직원은 그렇지 않은 직원에 비해 몰입도가 56%나 높았습니다. 흥미로운 건, 직장인의 94%가 소속감이 중요하다고 답했다는 사실입니다. 거의 모두가 소속감을 갈망하지만, 정작 일터에서 이를 누리는 사람은 극소수라는 방증입니다.
성장과 소속감은 별개의 개념처럼 보이지만, 사실은 하나의 뿌리로 깊게 연결되어 있습니다. 자신이 성장하고 있다고 느끼는 사람은 동료와의 대화에서도 에너지를 뿜어냅니다. 새로 배운 지식을 나누고, 더 나은 방법을 함께 고민합니다. 반면 정체를 겪는 사람은 점차 움츠러듭니다. 동료와 나눌 '새로운 것'이 고갈되었다고 느끼기 때문입니다.
최근 한 리더십 조사에서 Z세대로 대표되는 젊은 세대가 리더의 핵심 역할로 '팀워크 강화'를 꼽았습니다 [5]. 기성세대가 리더에게 명확한 방향 제시나 단호한 의사결정을 기대했던 것과는 확연히 다른 흐름입니다. 젊은 세대에게 일터의 관계는 성과를 내고 난 뒤의 부산물이 아니라, 성장하기 위한 필수 조건입니다. 함께 성장하고 있다는 연대감이 없으면 관계 또한 그 의미를 상실합니다.
직원들의 82%가 '의미 있는 학습이 업무 동기에 직접적인 영향을 준다'라고 답한 조사 결과도 이를 뒷받침합니다. 학습과 성장은 개인적인 숙제가 아니라, 조직 내 관계의 질을 결정짓는 핵심 요소입니다. 돌이켜보면, 우리가 가장 큰 깨달음을 얻는 순간은 홀로 책을 읽을 때가 아니라 누군가와 밀도 높은 대화를 나눌 때입니다. "나는 이렇게 생각하는데, 너는 어때?"라는 질문 하나가 닫혀 있던 사고의 확장을 이끌어냅니다.
매니저라는 변수
그렇다면 성장과 관계의 연결고리에서 가장 큰 영향력을 가진 사람은 누구일까요. 갤럽의 데이터는 명확합니다. 팀 몰입도의 70%는 매니저에 의해 결정됩니다 [3]. 이는 놀라운 수치입니다. 팀원이 일에 몰입하느냐 마느냐, 그 열에 일곱은 매니저가 어떤 사람인지에 달려 있다는 뜻입니다.
그런데 같은 보고서에 따르면 매니저 자신의 몰입도는 30%에서 27%로 떨어졌습니다. 팀원의 성장과 관계를 책임져야 할 사람이 오히려 스스로 지쳐 있는 상태입니다.
클레어 휴스 존스(Claire Hughes Johnson)는 자신의 저서《스케일링 피플》에서 위기와 변화의 시기일수록 더 많이 소통하라고 강조합니다 [6]. 흔히 위기 상황에서는 회사의 소통이 줄어드는 경향이 있습니다. 완벽한 해결책을 찾은 뒤에야 직원들과 소통하려 하기 때문입니다. 하지만 정작 소통이 가장 필요한 순간은 바로 그때입니다. 이 원리는 성장 정체기를 겪는 조직의 매니저에게도 똑같이 적용됩니다.
개인적인 메시지나 진솔한 생각을 담은 이메일 한 통만으로도, 조직이 구성원의 문제를 진지하게 다루고 있다는 확실한 신호를 줄 수 있습니다. 팀원이 정체를 느낄 때 매니저가 해야 할 일은 단순히 새로운 프로젝트를 던져주는 것이 아닙니다. 먼저 대화의 빈도를 늘려야 합니다. 그것이 변화의 시작점입니다.
거창한 성장 프로그램보다 "요즘 어때요?"라는 진심 어린 한마디가 훨씬 강력한 효과를 발휘할 때가 많습니다. 당장 뾰족한 해결책이 없더라도, 누군가 내 상태에 관심을 기울이고 있다는 사실 자체가 큰 위안과 동기가 됩니다.
같은 저서에서는 목표 달성 여부뿐만 아니라, 그 과정과 방법도 함께 점검하라고 조언합니다. 때로는 결과물의 품질보다 동료 팀원과의 소통과 협업 과정 자체에 집중해야 할 시기가 있습니다. 매니저가 성과라는 결과표 너머, '이 사람이 지금 어떤 상태인지'를 들여다보기 시작할 때 정체기의 풍경은 비로소 달라집니다.
지금 이 글을 읽고 있는 여러분께서 만약 팀원을 매니징 하는 역할에 계신다면, 한 가지 실험을 제안합니다. 이번 주, 팀원 한 명과 성과가 아닌 '요즘의 감정과 상태'에 대해 단 15분만 이야기해 보시면 어떨까요? 그 짧은 15분이 어떤 놀라운 변화를 만들어내는지 직접 확인해 보시면 좋겠습니다.
관계로 성장하기
성장이 멈추면 관계가 멀어집니다. 그렇다면 이 명제를 뒤집어, '관계를 통해 성장의 동력을 다시 점화'할 수는 없을까요?
진정한 고성과자는 자신의 비결을 동료들과 아낌없이 공유하면서도 자신만의 새로운 차별성을 끊임없이 창조해 냅니다 [7]. 지식을 나누면 내 몫이 줄어들 것이라는 두려움 대신, 나누는 과정에서 나와 동료가 함께 진화한다는 확신을 가진 사람들입니다. 심리학에서는 이를 '프로테제 효과(protege effect)'로 설명합니다. 누군가를 가르치는 행위 자체가, 가르치는 사람의 인지적 스키마를 더 정교하게 다듬고 이해의 깊이를 더해줍니다.
커리어 플래토 연구자들도 이와 유사한 해법을 제시합니다. 쌓아온 전문성을 타 부서의 지식과 융합하거나, 후배를 이끄는 코칭과 멘토링의 영역으로 자신의 역할을 확장할 때 지독한 정체기를 돌파할 수 있습니다.
2025년의 한 연구는 여기에 매우 중요한 단서를 추가합니다 [8]. 커리어 플래토 상황에 처하더라도, 조직 내에 '심리적 안전감(psychological safety)'이 굳건하게 자리 잡고 있다면 직원의 이직 의도는 유의미하게 감소했습니다. 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson)의 연구로 잘 알려진 심리적 안전감은, '실수해도 비난받지 않고, 솔직한 의견을 내어도 불이익이 없을 것'이라는 조직 구성원 간의 깊은 신뢰를 뜻합니다.
즉, 당장의 개인적 성장이 지체되었더라도 동료들과의 관계가 안전하게 지지받고 있다면 사람들은 조직에 남습니다. 그리고 그 안전한 연대 속에서 다시 도약할 새로운 기회를 탐색합니다. 반대로 아무리 성장 기회가 널려 있고 파격적인 보상을 제공하는 회사라도, 관계가 불안하고 소모적이라면 핵심 인재들은 미련 없이 떠납니다.
빅터 프랭클(Viktor Frankl)은 삶의 의미를 세 가지 경로에서 찾을 수 있다고 통찰했습니다 [11]. 무언가를 창조하는 것, 무언가를 경험하는 것, 그리고 피할 수 없는 고통에 대해 어떤 태도를 취할 것인가 선택하는 것. 커리어 플래토라는 피할 수 없는 커리어의 겨울, 우리가 선택할 수 있는 가장 주도적인 태도는 혼자 동굴 속으로 침잠하는 것이 아닙니다. 곁에 있는 동료에게 먼저 손을 내미는 것입니다.
도파민이 멈춘 자리에 신뢰를 놓을 수 있습니다
성장과 도파민의 메커니즘은 매우 흥미롭습니다 [9]. 신경과학자들에 따르면, 도파민은 '성취를 이뤄낸 순간'보다 '성취를 기대하는 과정'에서 폭발적으로 분비됩니다. '이 프로젝트를 성공시키면 큰 보상과 인정이 따를 것'이라는 짜릿한 기대감이 뇌를 강력하게 추동합니다. 사람들의 인정, 더 높은 자리로의 도약. 바로 이 기대가 우리를 매일 아침 기꺼이 출근하게 만드는 핵심 연료입니다.
하지만 커리어 플래토에 갇혀 성장이 멈추면, 이 기대감도 함께 증발합니다. 더 이상 바랄 것이 없어진 뇌는 보상 회로의 스위치를 꺼버립니다. 일상적인 업무가 무미건조하게 느껴지는 과학적인 이유입니다.
이때, '관계'가 멈춰버린 도파민 회로를 대체할 새롭고 강력한 보상 시스템이 될 수 있습니다. 내 커리어의 수직 상승은 잠시 멈췄을지라도, 내 곁의 동료가 성장하도록 돕는 이타적인 과정에서 우리는 새로운 차원의 기쁨을 경험합니다. 내가 멘토링한 후배가 눈부시게 성장하고, 내 조언을 바탕으로 동료가 탁월한 성과를 낼 때, 우리의 뇌는 마치 자신이 직접 성취를 이룬 것과 동일한 수준의 쾌감을 느낍니다. 심리학에서는 이를 '대리 성취(vicarious achievement)'라고 명명합니다.
진정한 헌신은 규정이나 지시에 억지로 복종하는 것이 아니라, 자신의 일에 부여한 의미와 정체성에 뿌리를 둔 자발적인 약속입니다 [10]. 성장이 멈춘 빈자리에 관계의 의미를 채워 넣는 것, 그것이 정체기를 건너는 직장인의 가장 성숙한 형태의 헌신입니다.
당신의 점심 자리는 안녕하신가요
다시 처음의 질문으로 돌아가 봅니다. 요즘 부쩍 점심 약속이 줄어 혼자 밥을 먹고 있다면, 그 이면에 커리어의 성장이 멈춰버린 막막함이 숨어 있지는 않은지 스스로에게 질문해 보시기 바랍니다.
갤럽의 데이터가 보여주듯, 직장인들이 조직에 진정으로 바라는 것은 명확합니다. 의미 있는 성장, 개인화된 학습, 지지해 주는 리더십, 투명한 소통, 그리고 끈끈한 소속감. 이 다섯 가지 요소는 결국 '우리가 함께 성장하고 있다'는 하나의 감각으로 수렴됩니다.
성장이 멈췄다고 느끼는 순간, 가장 먼저 꺼내 들어야 할 카드는 새로운 직무 스킬 강의를 결제하는 것이 아닐지도 모릅니다. 오히려 옆자리 동료에게 다가가 "오늘 점심 같이 먹을까요?"라고 툭 건네는 그 평범한 한마디가 변화의 진짜 시작점일 수 있습니다.
조용히 지내는 후배에게 요즘 어떤 고민이 있는지 물어보는 것, 존경하는 선배에게 최근 깊게 읽은 아티클 하나를 공유하며 의견을 구하는 것. 그 작고 사소한 대화의 불씨가 멈춰있던 도파민 회로를 다시 돌게 만들고, 잊고 있던 소속감에 생기를 불어넣습니다.
커리어 플래토는 직장인이라면 누구에게나, 반드시 찾아옵니다. 그러나 그 차갑고 긴 터널을 홀로 견뎌내는 것과, 신뢰할 수 있는 누군가와 어깨를 맞대고 함께 걸어 나가는 것은 완전히 다른 밀도의 경험이 될 것입니다.
성장이 멈추면 사람이 멀어집니다. 하지만 역으로, 사람이 가까워지면 우리는 그 온기를 동력 삼아 반드시 다시 성장할 수 있습니다.
References
[1] Ference, T. P., Stoner, J. A., & Warren, E. K. (1977). Managing the career plateau. Academy of Management Review, 2(4), 602-612.
[2] Yang, F. et al. (2025). Revisiting the relationship between career plateau and job performance: A social-cognitive perspective. Applied Psychology, 74(1), e70002.
[3] Gallup. (2025). State of the Global Workplace 2025 Report. Gallup Inc.
[4] Chang, P.-C., Geng, X., & Cai, Q. (2024). The impact of career plateaus on job performance: The roles of organizational justice and positive psychological capital. Behavioral Sciences, 14(2), 144. (저자명 및 저널명 수정 반영)
[5] 휴넷리더십센터. (2025). 리더십 TrendingNow 2025. 휴넷.
[6] Hughes Johnson, C. (2023). Scaling People: Tactics for Management and Company Building. Stripe Press. (클레어 휴스 존스, 이경상·고후원 역)
[7] 신수정. (2021). 일의 격. 턴어라운드. (출판 연도 및 출판사 수정 반영)
[8] Gong, Z., Lu, Y., & Li, M. (2025). From retention to turnover: the paradoxical role of career optimism and the moderating effect of psychological safety. Frontiers in Psychology, 16, 1706367.
[9] 미라클레터. (2026.01.26). 우리는 왜 성장에 열광할까요?
[10] 당근메일. (2026.01.19). 261회 - 스스로를 몰아붙이면 오히려 실패합니다.
[11] Frankl, V. E. (1946/2006). Man's Search for Meaning. Beacon Press.