반드시 손절해야 할 팀원유형 3가지
팀장의 역할 중 하나는 다양한 팀원들을 포용하며 팀을 이끄는 것이다.
그러나 때로는 포용보다 '손절'이 필요한 순간이 온다.
왜일까? 이는 특정 팀원이 다른 팀원들에게 악영향을 미칠 수 있기 때문이다.
썩은 사과 법칙
"썩은 사과 법칙"이라는 개념이 있다. 사과 상자에 썩은 사과 하나가 있으면, 이를 제거하지 않으면 나머지 사과들까지 모두 썩게 된다. 팀 안에서도 마찬가지다. 단 한 명의 구성원으로 인해 팀의 분위기가 흐트러지고 성과가 무너질 수 있다.
그렇다면 팀장이 반드시 손절해야 할 팀원 유형은 누구일까?
세가지 유형을 소개한다.
첫째, 항상 대안 없이 비판만 하는 팀원이다.
팀실적이 하도 좋지 않아 연일 고전을 하던 장팀장이 팀 회의시간에 아이디어를 모으자고 하니 몇 명이 입을열었다.
“특별 이벤트를 해보면 어떨까요?”
그러자 최차장이 말한다.
“그거 한다고 매출이 오르겠어? 해봐서 아는데 그거 힘만들고 고생만하지만 소득은 없어, 괜히 직원들만 고생해”
“인플루언스와 협약을 통해 홍보를 좀 더 강화하면 어떨까요?”
“아니. 요즘 인플루언스 가격이 얼만줄 알아? 우리 홍보비로는 괜찮은 인플루언스 잡기도 어렵고, 잡아봐야 잠깐 해주는 것인데 크게 성과는 없어..”
뭘 말해도 부정적으로 반응한다.
왜 안되는 이유는 정말 논리적으로 그럴 듯 하게 제시하지만 된다는 이유를 말하는 것을 본적이 없다.
본인만 부정적이면 상관없는데 이 부정적 분위기를 팀 전체로 퍼져 분위기를 망친다는 점이다.
특히 팀장 앞에서는 조용히 있다가도, 막상 실행에 들어가면 후배들에게 힘빠지는 이야기를 하며 사기를 꺽는다.
심리학에 부정성 편향(Negative Bias)이라는 것이 있다. 부정은 긍정보다 힘이 쎄다는 것이다.
당신이 누군가에게 칭찬을 10번 받는 것 보다는 한번의 악플을 받게 되면 그 하나의 악플이 더 기억나고, 오래가고, 잊혀지지 않는다. 한명의 부정적 인자가 압도적 다수의 긍정적 인자를 이길수 있는 것도 바로 그 이유 때문입니다.
따라서 팀장은 반드시 이런 질문을 해야한다.
“그럼 당신의 대안은 무엇인가요?”
정상적인 비판적 사고가 아닌 대안없는 부정적 피드백만 반복한다면 손절이 필요하다.
둘째, 다른 사람의 공을 가로채는 팀원이다.
팀장이 해야 할 일 중 가장 중요한 것 중 하나는 바로 팀의 공정한 기여 관리이다.
어느 날, 임원 대상 팀 프로젝트 발표를 준비하게 되었다. 아이디어 구상부터 , 자료 수집, PPT 작성까지 대부분의 작업은 김 과장이 도맡아 진행했다. 그런데 마지막 발표자 선정을 앞주고, 이 과장이 강하게 자신이 하겠다고 나섰다. 김과장은 잠시 당황했지만, 발표 능력 측면에서 이 과장인 자신보다 낫다고 판단해 흔쾌히 양보했다.
결과는 대성공이었다. 사장님은 자료도 훌륭하고 아이디어도 참신하다며 발표자였던 이 과장을 극찬했다.
"고생 많았겠다"며 이것저것 질문을 던졌고, 이 과장은 마치 모든 일을 자신이 한 것 처럼 대답했다.
그 순간 옆에서 음료수를 정리하고 있던 김 과장은 묵묵히 참았지만 속이 상했다.
문제는 이 상황에서 팀장이 정확한 기여 내역을 파악하지 못했다는 점이다. 발표직후 사장님에게 김 과장의 공을 언급할 기회가 있었지만, 팀장은 내막을 알지 못해 지나치고 말았다. 이후 술자리에서 김 과장의 이야기를 전해 들은 팀장은 뒤늦게 미안함을 느꼈다.
생각해보면 이 과장은 항상 이랬다.
힘들고 보이지 않는 일에는 거의 참여하지 않는다. 반면 팀장이나 임원들 앞에서 돋보일 수 있는 발표, 보고, 기획 등 눈에 띄는 실적에는 유난히 열정적이다. 협업이 필요하거나 다른 팀원을 배려해야 하는 상황에서는 "시간이 없다", "바쁘다"며 슬쩍 빠진다.
이처럼 겉으로 드러나는 성과만 챙기고, 실질적인 공헌에는 소극적인 태도는 팀 내 불균형을 초래한다.
따라서 팀장은 단순히 결과만이 아니라, 과정에서의 기여도와 수고가 정확히 반영될 수 있도록 세심하게 관리해야 한다. 공정하지 않은 보상은 팀원들의 사기를 꺾고, 결국 우수한 인재들이 떠나는 원인이 될 수 있다
셋째, 거짓말을 하는 팀원이다.
이 유형은 세 가지 유형중 가장 위험한 유형이다.
거짓말 자체도 문제지만, 더 큰 문제는 본인이 그 거짓말이 문제라는 자각조차 하지 못한다는 점이다.
“어제 고객과 만나서 합의를 했습니다. ” 이대리의 보고를 팀장은 철석같이 믿었다.
그러나 고객과 통화를 해보니 그런 사실은 전혀 없었다.
이대리를 불러서 다시 확인하자 그는 태연하게 말했다.
“아.. 팀장님 그걸 합의라고 이해하셨군요.. 저는 협의했다는 뜻이었습니다. 완전한 합의는 아니었고요, 가격문제에 아직 쟁점이 좀 있어서..”
이처럼 거짓말을 능청스럽게 번복하며 책임을 회피하는 태도는 팀의 신뢰를 심각하게 훼손한다.
업무량, 마감기한, 성과 등 각종 지표에서 허위 보고를 하거나,
업무 출장을 핑계로 개인 용무를 처리한느 일 까지 발생한다.
그 결과, 다른 팀원들은 그의 말이 맞는지 일일이 확인해야 하며, 이는 귀중한 시간과 자원을 낭비하게 만든다.
팀장은 거짓말이 드러날 때마다 즉각적으로 지적하고, 그것이 잘못된 행동임을 명확히 인식시켜야 한다.
단 한 번 이라도 묵인하면, 그는 앞으로도 계속 같은 방식으로 행동할 가능성이 높다.
이상으로 손절이 필요한 세 가지 유형의 팀원들에 대해 이야기 했다.
그렇다면 왜 이들을 "가르쳐서 변화시키라"기 보다 "과감히 손절하라"고 말하는 것일까?
이 세 가지는 유형은 많은 팀장들이 "내가 고치면 바뀔 수 있다", "이 정도는 감당할 수 있다"고 믿고 시도하지만, 대부분 실패로 끝난다. 왜냐하면 이는 역량의 문제가 아닌, '정직성'이라는 태도와 성격의 문제이기 때문이다.
역량이 부족한 팀원은 팀장이 가르치고, 개선시킬 수 있다. 또한 역량은 역영 특정적이기 때문에 그가 더 잘할수 있는 분야의 일로 업무조정을 하면 반전을 일으킬수 있다.
하지만 태도, 특히 성격적 요소는 쉽게 변하지 않는다.
따라서 이 세 가지 유형 중 하나라도 팀원에게 발견된다면, 무리하게 바꾸려 하지 말고 조직 전체를 위해 과감히 손절하는 것이 옳다.
마음이 아프고, 인간관계에서 너무하다는 생각이 들 수 있다.
하지만 그 팀원으로 인해 피해를 받는 다른 팀원들을 생각해보라
당신의 우유부단함에 정말 좋은 팀원들이 당신을 떠날 수 있다는 것을 꼭 기억하기 바란다.
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