채용 - 모집과 선발, 성찰, 절차와 본질 by Opellie
신입사원 공채라는 걸 진행했던 적이 있습니다. 20여명의 신입사원이 각 부서에 배치되고 얼마 지나지 않은 어느 날 경영진의 이야기를 우연히 들었습니다. 그 분들은 대화에서 이번에 입사한 신입사원들이 창의성이 없다는 식의 이야기를 하고 있었지요. 그 말을 들었을 때 제 머리 속에는 그 분들이 말하는 현상에 대한 이유가 비교적 명확히 그려졌습니다. 신입사원의 선발에 대한 의사결정을 한 분들이 바로 그 분들이라는 사실입니다. 그리고 여기에 덧붙여(채용 이야기와는 거리가 있지만) 창의성이 드러나지 못하게 하는 것도 그분들이었다는 이야기입니다. 수직구조가 강한 조직에서 이제 막 입사한 신입사원 입장에서 자신의 의견을 이야기한다는 건 쉽지 않은 일입니다. 동일한 관점과 동일한 절차, 동일한 환경 속에서 다름을 기대한다는 것은 상하구조에 익숙한 우리들에게 아직은 조금은 낯선 이야기가 아닐까 싶습니다. 하나의 단편적인 이야기이지만 개인적으로 면접이라는 틀에 박힌 절차를 선호하지 않는 이유이기도 합니다.
#성찰,외형과 본질
물론 저도 일반적으로 우리가 알고 있는 전형절차를 사용하고 있습니다. 다만 어떤 일이든간에 우리가 늘 잡고 있어야 하는 기준은 외형적 절차를 지켰으므로 성과를 달성했다가 아니라 그 절차를 진행하는 이유, 즉 목적에 부합하도록 운영되었는가이어야 한다는 점입니다. 서류와 면접전형을 모두 진행해서 선발했다 하더라도 해당 인원이 앤드루 그로브의 이야기처럼 뭔가 실수가 있다면 해당 채용은 온전히 진행되었다고 보기 어렵습니다. 완벽한 선발이란 사실상 불가능에 가깝기에 우리는 이러한 채용절차 상의 놓칠 수 있는 부분들을 경험을 통해 배울 수 밖에 없겠지요. 이를 위해 여기에서 필요한 건 우리가 그 오류를 줄이기 위해 다음 번 채용에서 해야 할 것과 하지 말아야 할 것에 대해 돌아보는 일, 즉 성찰의 과정입니다.
#성찰의 구조
성찰이라는 과정은 비단 채용에만 국한되는 건 아니지만 성찰의 구조를 잠깐 이야기해보려 합니다. 일에 있어 성찰은 크게 잘한 점과 개선점의 두 영역으로 나누어볼 수 있습니다. 이 두 가지 구분은 그 대상으로서 '일'을 두고 있지만 그 일을 하는 건 '사람'이므로 개인적으로는 여기에 '담당자 및 이해관계자의 현재상태'를 포함할 필요가 있습니다. 면접관이 면접의 취지를 이해하지 못하거나 압박면접과 같은 예전의 방식을 고수하는 경우일 수도 있고, 무언가 다른 일들로 인하여 면접에 제대로 준비를 못했을 수도 있습니다. 물론 후자의 경우 그 내용을 확인하는 건 생각만큼 쉬운 일은 아닙니다. 그럼에도 이는 HR이 통제관점에서 벗어나 구성원에 대한 개별화 내지 세분화의 개념으로 이행함을 고려할 때 필요한 부분일 수 있습니다. 특히 면접관은 대부분 해당 조직의 리더에 해당하는 경우가 많으므로 이들 개개인이 가진 특성과 기업이 추구하는 방향성 간의 관계 등으로 연결될 수도 있습니다.
#채용에서 성찰의 적용
모집과 선발 과정에서 성찰의 방법으로 제가 수행하는 방식은 채용 만족도 조사 입니다. 채용 만족도는 크게 모집과 선발의 process에 대한 만족도와 선발된 인원에 대한 만족도의 두 영역으로 나뉩니다. 만족도 조사를 시행은 해당 인원의 입사일을 기준으로 1개월이 경과한 시점을 기준으로 합니다. 만족도 조사의 목적은 당연히 '적합한 인재의 선발'이라는 채용의 직무성과를 달성하는데 한 발 더 다가가기 위함입니다. 앞에서 이야기드린 것처럼 '외형적 절차'를 지켰으니 우리는 할 일을 다했다가 아니라 본질적 성과를 달성하기위해 해야 할 일들을 찾는 과정인 셈입니다. 따라서 5점척도와 같이 점수만을 측정해서는 안되며 실제 어떤 부분이 부족하고 좋았는지 등에 대한 서술형 응답을 포함해야 합니다. "5점 만점에 4점을 받았으니 잘했어."가 아니라 왜 4점을 받았고 왜 1점이 부족한가에 대해 생각하고 생각을 공유하고 그렇게 다양한 생각들을 수렴하기위해 진행하는 과정을 채용 만족도 조사를 이해할 필요가 있습니다.
#모집
채용은 크게 모집과 선발로 나누어 이야기합니다. 앞서 우리는 주로 선발에 대한 이야기를 하고 있었습니다. 당연한 이야기이지만 모집이 잘 되지 못하면 선발은 아무리 잘 만들어 놓아도 별 의미가 없습니다. 제 경험 속 어느 시점에는 지원인원의 수가 채용담당자들에 대해 그들이 잘하고 못하고를 판단하는 기준으로 작동한 적이 있습니다. 이런 방식의 기준은 나중에 이야기하게 될 KPI의 관점에서 보면 그리 바람직한 기준이라 하기는 어렵습니다. 많은 면접인원 수와 적합한 인재의 관계는 항상 성립하는 인과관계가 아닌 까닭입니다. 더욱이 면접 인원이 많아질수록 직간접적인 비용들이 늘어납니다. 최악의 경우 비용은 비용대로 쓰고도 채용의 직무성과를 달성하지 못하는 상황이 될 겁니다. 모집이 중요한 이유입니다.
'모집'이라는 일
'일'은 그 자체로서 객관적이라 할 수 있지만 그 '일'이 가치를 만들어내기 위해 그 과정에는 '사람'이 개입해야 합니다. '개입'이란 다분히 '의도적'이기에 객관성보다는 주관적 판단이 중요한 요소가 됩니다. '일'을 수행하는 사람이 가진 '일에 대한 관점'에 관한 이야기입니다. 모집이라는 '일'도 그 일을 수행하는 사람의 관점에 따라 모습이 달라집니다. 이와 관련해 제가 생각하는 모집에 대한 관점은 '마케팅'이라는 영역에서 고객, 즉 지원자의 관점을 생각하는 것이 필요하다는 생각을 합니다. 기업이라는 상품, 직무라는 상품이 매력적이라면 좀 더 좋은 인재들이 모이지 않을까요? 이와 관련해 한 가지 짚고 싶은 게 있습니다. 마케팅이라는 게 단순히 포장을 멋지게 하는 것만을 의미하는 게 아니라는 점입니다. 오히려 내실을 충실히 해서 내실이 빛나게 하는 방법이 더 나을 수 있습니다. 우리가 내부직원의 기업에 대한 만족도나 이직률 등을 관리하는 이유이기도 하고 한 발 더 나아가면 이는 최근 비교적 새로운 느낌으로 이야기되고 있는 '직원경험'과도 연결될 수 있습니다.
#생각의흐름대로써보는HR이야기 #Opellie