직원경험,주도성 by Opellie
직원경험의 개념에 대해 여러 이야기들이 있지만 개인적으로 이해하는 방향은 직원으로 하여금 일에 대한 주도적 경험 기회를 가질 수 있도록 하는 것으로 이야기할 수 있으리라 생각합니다. 얼마 전 종영한 '낭만닥터 김사부'라는 드라마에서 김사부는 극중 서우진에게 '모난돌 프로젝트'라는 과제를 부여하지요. 모난돌 프로젝트는 일과 관련된 경험의 누적이라 말할 수 있을 겁니다. 한 사람이 가질 수 있는 일에 관한 경험을 극대화함으로써 그 개인의 전문성과 성장에 도움을 제공하고 궁극적으로 '살린다'라는 직무성과를 달성하게 하는 셈입니다. 극중에서도 수술 등의 '경험'이 의사로서 전문성을 높이는데 중요하다는 이야기가 계속 언급되기도 합니다. 이러한 직무경험을 위해 경험과 관련해 중요하게 바라보아야 할 요소가 '주도성'입니다. 직무경험이란 그 직무경험을 하는 실무자의 주도성을 전제로 한다는 점입니다. 주도적으로 경험하고 생각하고 실행하는 과정을 통해 비로소 직원경험이 제대로 만들어질 수 있음을 말합니다.
일과 주도성-일을 하는 주체로서 사람에 대한 이야기
일에 대한 주도성은 크게 두 가지 측면으로 바라볼 수 있습니다. 하나는 일을 하는 주체로서 사람에 대한 이야기이고 다른 하나는 일을 하는 주체로서 사람을 둘러싼 환경에 대한 이야기입니다. 일을 하는 주체로서 사람에 대한 이야기는 일에 대한 그 사람의 관심정도라 할 수 있습니다. 조금 넓게 보면 일 혹은 세상에 대한 호기심이라고 말할 수도 있습니다. 만일 개인이 일을 통해 성장하고자 하는 바가 없고 주어진 일만 하길 원하는 경우라면 혹은 일에 대한 책임을 피하려는 성향을 가지고 있다면 우리가 이야기하는 직무경험이 만들어지는 건 쉬운 일이 아닙니다. 경우에 따라서는 직무경험을 만들어야 한다는 요구 자체가 그 개인에게는 지나친 요구 내지 부담으로 받아들여질 가능성도 있습니다. 인담의 입장에서 보면 이 사람에 대해 우리가 딱히 할 수 있는 건 그리 많지 않습니다.
Spencer & Spencer의 역량모델을 잠시 떠올려보면 이러한 성향은 대부분 특질 내지 동기에 해당하며 조금 더 넓게 보면 자기개념까지도 생각해볼 수 있습니다. 각 개념에 대해 살펴보면 자기개념은 '태도, 가치관, 또는 자기상'을, 특질은 '신체적 특질, 상황 또는 정보에 대한 일관적 반응성'을, 동기는 '개인이 일관되게 품고 있거나 원하는 어떤 것으로 행동의 원인이 되는 것으로 특정한 행위나 목표를 향해 행동을 촉발시키고 방향을 지시하며 선택하도록 작용하는 것'을 의미하며, 이중 특질과 동기는 평가 / 개발이 어렵고 자기개념은 훈련이나 심리치료를 통해 가능은 하나 오랜 시간을 요한다고 말합니다. (출처. 핵심역량모델의 개발화 활용, PSI컨설팅)인담으로서 일의 주도성에 대하여 사람에 관한 영역에서는 할 수 있는 영역이 극히 제한적일 수 있음을 말합니다.
일과 주도성-사람을 둘러싼 환경에 대한 이야기
반면 일을 하는 주체로서 사람을 둘러싼 환경측면에서는 인담이 할 수 있는 역할들을 이야기해볼 수 있습니다. 일에 관한 경험이 이루어질 수 있는 환경을 세팅하는 것을 말합니다. 이와 관련해 중요하게 생각하는 활동이 직무분석입니다. 직무분석이라는 단어는 직무를 분석하는 것이지만 실제 그것을 왜 하는가?를 명확히 해야 합니다. 그래야 직무분석을 통해 도출하고자 하는 산출물을 명확히 설정할 수 있기 때문이죠. 직원경험을 위한 직무부분석에서 도출해야 하는 산출물로 제가 이야기하는 건 '직무성과'와 '직무역량'입니다. 직무성과는 '왜 하는가?'와 연결되며 직무역량은 '왜?를 달성하기 위해 개인이 갖추어야 하는 것에 관한 정의'입니다. 이들을 도출하기 위해 우리가 활용할 수 있는 좋은 대상으로 '산출물'을 이야기합니다. '산출물'은 구체성을 가지고 있기에 우리가 접근하기가 용이하다고 할까요. 산출물이 정해졌다면 그 산출물을 활용해 직무성과를 만들고 그 직무성과를 연결고리로 다시 직무역량을 도출합니다. 이들을 하기 위한 기본적인 프로세스와 가능하다면 기초자료를 만들어서 개개인에게 제공하는 일을 통해 우리는 개개인에게 그들이 일에 대해 주도성을 가질 수 있는 환경세팅이라는 역할을 수행할 수 있게 됩니다. 기본적으로는 프로세스 전문가이지만 기업과 산업, 구성원에 대한 이해도가 확보되면 컨텐츠에 대한 (의도적)개입까지도 가능함을 말합니다.
일과 주도성, 조직문화
주도성이 발현되는 환경은 궁극적으로는 조직문화와 연결됩니다. 예를 들어 누군가 작은 실수를 했을 때 개선에 대한 이야기보다 책임에 대한 이야기가 먼저 나오는 조직이라면 해당 조직에서는 사람에 관계없이 주도성이 발현될 가능성이 훨씬 낮게 됩니다. 개인적으로 바라보는 조직문화는 구체적 실체라기 보다는 일종의 총체(總體)입니다. 다만 이 단어에 한 가지 더 추가해야 하는 건 단순히 '있는 모든 것을 합친 것'이 아니라 그 이상의 +@를 포함하고 있다는 점입니다. 인담이 만들고 운영하는 제도들은 궁극적으로 조직문화라는 한 지점으로 수렴됩니다. HR을 하면서 '일관성'이 중요한 이유이고, 이러한 HR의 일관성은 자연스레 HR과 인담, 그리고 기업과 제도에 대한 '신뢰'로 연결될 수 있습니다. 예측가능성이 확보되고 일정한 안정성이 만들어지고 이들을 기반으로 우리가 생각하는 조직문화는 자연스럽게 만들어집니다. 일전에 HR의 궁극적인 목적은 HR제도가 더 이상 필요가 없는 상태를 만드는 것이라 말씀드렸던 건 이런 맥락입니다.
직원(직무)경험과 채용
직원경험을 강조하고자 한다면 채용단계에서부터 직원경험에 대한 요소들이 반영되어야 합니다. Spencer & Spencer 모델에서 보신 것처럼 사람은 쉽게 바뀌지 않기 때문입니다. 따라서 만일 우리가 직원경험을 강조하는 기업이 되고자 한다면 이를 위해 채용단계에서는 그러한 가능성이 있는 사람을 선발해야 합니다. 이를 위해 우리는 '주도성'이라는 단어를 면접의 판단 기준으로 삼을 수 있을 겁니다. 이렇게 기업이 추구하는 방향에 따라 면접에서 고려할 기준들이 달라질 수 있고, 여기에서 '기업이 추구하는 방향'을 사람에 연결하여 이를 '인재상'이라 말할 수 있습니다. 여기에서 우리가 선발기준을 제대로 잡기 어려워하는 이유를 확인할 수 있습니다. 우리 기업의 인재상에 대해 생각보다 많은 기업들이 고민을 하지 않는다는 이야기입니다. 물론 인재상을 반드시 가지고 있어야 한다고 말씀드리는 건 아닙니다. 다만 이야기드리고 싶은 건 개념에 대한 우리 기업만의 '정의definition'입니다. 앞에서 본 '주도성'을 생각해보면 무언가 앞장서서 이끄는 것으로 외향적이고 활동적인 무언가로 이야기할 수 있지만 직원경험 관점에서 보면 일에 대한 관심과 탐구, 자기성찰과 같은 요소들로 의미를 세분화할 수도 있습니다. 주도성이라는 단어가 풍기는 외향적인 이미지와 달리 내향적인 성향이 오히려 더 가까운 개념이 될 수도 있음을 말합니다. 따라서 면접의 기준을 세울 때 단순히 주도적이고 능동적이고 성실한 사람이 아니라 기업이 공통으로 생각하는 주도성의 개념을 정의하여 이 개념을 기준으로 판단하는 것이 필요합니다. 면접은 단순히 '좋은 사람을 선발하는 과정'이 아니라 기업이 추구하는 가치에 부합하는 행동과 사고를 지원자가 보유하고 있는지를 판단하는 과정이라 할 수 있습니다.
채용의 중요성
채용은 크게 모집과 선발로 구분할 수 있으나 누군가를 모집하고 그 중 누군가를선발하기 위해서는 생각보다 많은 HR의 영역들에 대한 이해를 필요로 합니다. 채용 프로세스가 비교적 정형화되어 있어 HR을 처음 시작할 때 만나기 쉬운 영역이지만 단순히 프로세스 운영이 아닌 채용을 하는 이유를 고민하기 시작하면 채용 담당자의 업무영역은 혼자 할 수 있는 영역을 넘어서게 됩니다. 채용이 HR의 다양한 영역을 이해하고 있어야 하는 이유인데 이 이유를 우리는 채용이라는 직무의 직무성과로 이야기를 합니다. 우리가 이미 잘 알고 있는 '적합한 사람의 선발'이라는 직무성과입니다. Pre-HR로서 채용의 직무성과가 달성되지 못하면 이후의 HRM과 HRD는 더욱 험난한 여정을 마주하게 됩니다. 우리가 매번 채용이 중요하다 이야기하는 이유이고, 그래서 어쩌면 채용을 단순히 프로세스 운영 관점으로 바라보아서는 안된다는 말씀을 드립니다.
#생각의흐름대로써보는HR이야기 #Opellie