[책]모든 것이 달라지는 순간

변화라는 단어에 대해 개인적으로 가지는 생각은 변화란 매 순간 존재한다는 것입니다. 그럼에도 일종의 신호점은 존재합니다. 변화의 필요성이 다수의 사람들에게 인식되는 순간이랄까요. 그러한 변곡점을 이해하는 건 우리가 변화를 대응하는데 있어 그 변화를 위험이 아닌 기회로 만들어갈 수 있도록 도움을 줄 수도 있으리라 생각합니다. 회사에서 운영 중인 경영도서 배송 서비스를 통해 받은 책 중 한 권으로 책 소개를 시작합니다.

도서명: 모든 것이 달라지는 순간

저 자: 리타 맥그래스

출판사: 청림출판

변곡점의 징후는 임원 회의실에서 논의한다고 쉽게 찾아낼 수 있는 것이 아니다. 징후를 가장 먼저 분명하게 알아볼 수 있는 이는 현장에서 실무를 하며 새로운 현상에 가장 자주 노출되는 사람들이다. p040

개인적으로 실무를 중요하게 생각합니다. 기획과 운영을 분리하는 걸 지향하지 않는 이유이기도 합니다. 현장에서의 실무는 미세한 변화들을 확인할 수 있도록 합니다. 통제와 감시 중심의 HRM을 경험했지만 다양성의 확장과 수렴을 중심으로 HRM을 해야 한다고 이야기하는 이유이기도 합니다. HR에 있어 오늘날 다양성은 중요하며 여기에서 다양성은 기업 구성원들의 목소리를 듣고 그 목소리에서 공통의 함의를 찾아내는 것을 포함합니다. 다양성을 활용할 수 있는 기업과 그렇지 못한 기업의 차이는 미래로 갈수록 더 명확해지리라 생각합니다.

도로의 커브를 일찍 알아차릴수록 운전대를 조금만 조작해도 충분하다. 반면에 도로 커브를 임박해 발견한다면 운전대를 급격하게 조작해야 한다. p085

일에 있어 흐름을 이해한다면 급격한 변화 대신 점진적이고 보다 안전한 변화를 만들어낼 수 있습니다. 간혹 당장 눈앞만을 보고 있는 경영자분들을 마주할 때가 있습니다. 그들은 급격한 변화의 커브 직전에야 운전대를 조작하게 되고 이러한 급격한 변화는 반대급부로서 보다 강한 저항을 만들어낼 수 있습니다. 점진적이고 안전한, 하지만 느리지 않은 변화를 위해 우리는 다시 현장의 목소리를 들을 필요가 있습니다. 그들의 목소리가 복리후생이나 연봉을 더 올려 달라는 요구들일 뿐일 거라고 단정 짓고 차단하는 것이 아니라 그들을 포함해 듣고 같이 이야기를 나눌 필요가 있습니다. 지금 기업에서 제가 중점을 두고 있는 한 꼭지이기도 합니다.

제품이나 서비스가 한 시장에서 오래 팔리다 보면 소비자들이 부정적으로 인식하는 요소가 생기게 마련인데, 블록버스터의 경우는 연체료였다. p142

온라인 게임을 제법 오래 해왔습니다. 처음 출시된 게임은 초반의 버그나 서버불안 등에도 불구하고 유저들이 게임을 계속합니다. 무엇보다 게임이 주는 새로움은 그러한 버그 등에 대한 불만을 상쇄하기 충분하지요. 게임이 오래 팔리다 보면 점차 익숙해집니다. 새로운 콘텐츠는 고레벨을 위한 콘텐츠가 되어 라이트 유저들은 지레 포기하게 되고 흔히 말하는 콘텐츠 고갈과 상대적 박탈감이 발생합니다. 모든 제품이나 서비스는 오래 팔리다 보면 제품이 주는 이점이 당연한 것이 되고 제품이나 서비스가 가진 단점이 부각되게 됩니다. 이 부분이 어쩌면 우리에게 변화의 필요성을 이야기하는 신호일지도 모릅니다.

변곡점 대응 계획은 사전에 세세한 부분까지 전부 수립하는 식으로 접근하지 않는다. 변곡점 대응 계획에 대해 피터 심스는 "작은 도박"의 연속이라 했고, 나는 '상황에 따른 계획'이라고 한다. 불확실한 변곡점에 대응할 때는 계획을 수립해 이를 무작정 따르는 방식이 아니라 내가 체크포인트라고 부르는 상황이 발생할 때마다 지속적으로 계획을 수정해나가는 방식이 바람직하다. p169

성장 관점에서 HR을 이야기하며 중요하게 다루는 개념 중 하나가 KPI입니다. KPI는 '우리가 잘하고 있음'을 확인해주는 역할을 합니다. 지하철을 가야 할 방향의 반대방향으로 탔다면 다음 지하철 역 표지가 우리가 반대로 가고 있음을 확인해주는 KPI의 역할을 합니다. 이 KPI는 본 책에서 말하는 체크포인트가 될 수 있습니다. KPI를 수시로 확인하며 방향성과 현재 상태를 점검하는 과정을 통해 우리는 지속적으로 상황을 확인하고 계획을 수정해나갈 수 있습니다. KPI를 단순히 평가 내지 결과 판단을 위한 도구로 삼지 않았으면 합니다. KPI는 우리가 하는 일의 방향성을 점검하게 도와주는 도구이며 그래서 KPI의 도출은 정말 중요합니다. 잘못 도출하면 방향이 잘못될 수도 있는 까닭입니다.

아는 바를 실행으로 옮기는 것은 조직문화의 문제다. p214

조직문화는 행동의 영역입니다. 아무리 경영진이 수준 높은 조직문화를 이야기하더라도 이것이 구성원의 인식을 거쳐 행동으로 나타나지 않는다면 그건 단순히 외침일 뿐 그 기업의 조직문화가 아닙니다. 혹자는 이러한 상황에 대해 구성원의 부족을 탓하기도 합니다. 개인적으로 구성원의 부족을 탓하기 전에 경영진과 구성원 간 소통의 관점을 점검해보시길 권합니다. 매년 신년사에 위기경영을 이야기했다고 해서 소통을 했다고 생각해서는 안됩니다. 오히려 매년 똑같은 신년사는 구성원으로 하여금 변화에 무뎌지게 할 수 있습니다.
요즘은 많이 안 하는 듯 하지만 과거 외부 교육을 받고 오면 기업 내부에 전파교육이라는 걸 했습니다. 오늘날 그걸 안 하는 이유는 간단합니다. 외부 교육을 다녀와서 습득하는 건 외부 교육에서 오간 이야기 중 50% 수준이고 이를 다시 내부 전파교육을 하면 다시 그 절반으로 전달력이 낮아진다는 이야기입니다. 소통은 공지했다고 해서 완성되는 것이 아니라 꾸준하고 지속적으로 하면서 서로가 오해할 수 있는 포인트를 찾아 바로잡는 과정을 포함합니다. 이러한 과정에서 중요한 것이 리더의 역할입니다.

리더들의 진짜 임무는 기존 방식에 의존하는 것이 아니라 조직의 지속적인 변화에 대응하는 것이다. p217

라는 말을 되새겨 봅니다.

조직의 변화, 조직원들의 행동 변화를 끌어내는 가장 효과적인 수단은 평가와 보상체계다. p225

인담으로서 인사제도에 대해 구성원에 대한 메시지라고 말을 합니다. 제도는 직간접적으로 구성원에게 기업이 가지고 있는 경영의 방향성과 구성원에 대한 생각을 담고 전달합니다. 특히 평가와 보상은 여느 다른 제도들보다도 강한 메시지를 전달하는 제도입니다. 개인적으로는 각 리더들이 HR을 알아야 한다고 생각합니다. 평가와 보상체계에 있어 피드백을 주고받는 이들이 바로 그들인 까닭입니다. 그들이 책임을 피하거나 좋은 사람이 되기 위해 피드백을 왜곡하면 그 조직에서 구성원들의 행동은 왜곡될 가능성이 높습니다. 작은 규모의 기업에서는 이 역할의 부족함을 인사가 채울 수 있습니다. 조직의 규모가 커지고 있다면 반드시 생각해야 할 부분입니다.

조직 내의 누군가가 변곡점에 관한 중요한 정보를 파악했다 하더라도 이를 최고경영진 쪽으로 올려 보낼 장치가 없다면 조직으로서는 큰 손해가 아닐 수 없다. p271

는 말을 돌아봅니다.

혁신을 추진할 때 조직 내 갈등을 최소화하기 위해서는 기존 사업들과 그 사업에 속한 사람들을 존중할 필요가 있다. p271

이직을 한다는 건 그 회사가 해왔던 일련의 흐름의 어느 중간 지점에 들어간다는 의미입니다. 그래서 제가 이직할 때 가장 먼저 하는 건 기존에 어떻게 해왔는가를 확인하는 것입니다. 그들의 취약점을 찾는 것이 아니라 그들이 그렇게 해온 이유를 확인하고 그 흐름을 단절하지 않고 이어가면서 어떻게 제도의 변화를 가져갈 것인가를 고민하고 변화를 만들어가는 과정입니다. 기존의 사업, 제도의 흐름을 이해한다는 건 기존의 사람들의 생각을 이해한다는 것을 의미합니다. 기존의 사람과 제도에 대한 존중은 비단 갈등을 최소화하기 위함 뿐 아니라 누군가를 낮춤으로서 내 자신을 올리는 것이 아니라 누군가를 존중함으로써 함께 성장할 수 있는 방식이라 생각합니다.

별 다른 기대감 없이 읽기 시작한 책이기도 합니다. 다소 급진적이거나 자극적인 제목의 책들에 대한 일종의 선입견입니다. 가볍게 읽었지만 복기해볼 만한 내용들이 담겨있는 책입니다.

가볍게 보실 수 있을 듯합니다.

감사합니다.