경영의 바이블
"직관적 경영자"의 시대는 지나갔다는 것을 전제로 서술하고 있다. p025
뒤에서도 계속 이야기되겠지만 오늘날 '정보'는 정말 중요합니다. 과거 우리 선배분들이 '정보'를 중요하게 여겼던 건 남이 모르는 것을 내가 알고 있다는 그 상태에서 나오는 권위였다면 오늘날 우리들에게 '정보'가 중요한 이유는 그 '정보'를 통해 우리의 사고를 더욱 정확하고 분명하게 그리고 기존에 몰랐던 새로운 가치를 인식할 수 있게 한다는 점입니다. 경영자의 '직관'은 분명 중요한 요소이지만 '정보'를 기반으로 한다면 그 '직관'의 정확성과 성공 가능성을 더욱 높일 수 있으리라 생각합니다.
우리가 성장과 개발이라는 말을 하는 경우, 개개인은 자신이 무엇을 기여할지 스스로 결정한다는 것을 암시한다. 하지만 우리는 습관적으로 일반 근로자를 지시받은 대로 일하는 사람으로 규정하고 있으며, 자신의 일이나 다른 사람의 일과 관련된 의사결정에 아무런 책임도 지지 않고 참여도 하지 않는 사람으로 정의를 내린다. p30
성장과 개발은 결국 본인 스스로 해야 합니다. 그것은 기업이나 여타 다른 사람이 해줄 수 있는 성질의 것이 아닙니다. 교수님의 말씀처럼 "고용이란 한 명의 인간을 통째로 채용하는 것. p388" 이기 때문입니다. 그리고 성장과 개발에 있어 기업 경영자가 해야 할 그리고 해줄 수 있는 역할, 즉 그들의 직무는 부하들을 도와주는 "조력자 an assistant p214"가 되어야 합니다.
평가는 성과를 기초로 해야만 한다. ~ "잠재력"에, "개인의 성격"에 또는 "가능성"에 초점을 맞춘 평가는 그리고 증명되지 않았고 증명될 수도 없는 그 어떤 것에 초점을 맞춘 평가는 그것이 아무리 "과학적으로" 수행되었든, 그리고 심지어 엄청난 통찰력을 제공한다 해도, 악용될 소지만 있을 뿐이다. p226
평가는 일종의 '판단'입니다. 이는 '성장'과 '개발'을 목적으로 하는 '측정'과는 다른 개념이라 할 수 있습니다. 따라서 평가와 측정을 놓고 무엇이 옳고 그르다 혹은 좋고 나쁘다를 말하는 건 무언가 맞지 않아 보입니다. 그런데 여전히 우리는 평가와 측정을 혼동하고 있습니다. 측정을 한다면서 사람에 대한 판단을 하는 데 사용하고 평가를 한다면서 성장과 개발을 강조하기도 합니다. 한 가지 짚어야 할 부분은 기업에서 '평가'는 없어질 수 없는 존재라는 점입니다. 결국 우리는 '판단'을 해야 하고 '판단'을 통해 '성과'를 인지하게 됩니다. 따라서 데밍 박사의 말처럼 '없애버려야 할' 존재로서의 '평가'가 아닌 그 본래의 목적에 부합하는 '평가'를 구현하기 위해 지속적인 노력과 움직임이 필요하리라 생각합니다.
우리는 조직의 목적을 "평범한 사람이 비범한 일을 하도록 만드는 것"이라고 앞에서 정의를 내렸다. 그러나 우리는 평범한 사람들을 비범한 사람들로 만드는 방법에 대해서는 언급하지 않았다. 달리 말해 리더십에 대해서는 말하지 않았다. p240
이 짧은 세 문장을 통해 우리는 두 가지 교훈을 얻을 수 있습니다. 조직의 목적은 "평범한 사람이 비범한 일을 하도록 만드는 것"이라는 점이죠. 물론 좋은 인재의 채용도 중요하지만 시스템, 여기에서의 시스템은 hardware를 의미하는 것이 아닙니다, 이 없다면 그 인재도 결국 아무것도 하지 못할지도 모릅니다. 그리고 이 시스템의 중심에는 '리더십'이 존재하며 '리더십'이란 '평범한 사람들을 비범한 사람들로 만드는 방법'이라 정의할 수 있습니다. 왜 리더십이 중요한가?라는 질문에 대해 우리가 얻을 수 있는 정말 단순하지만 강력한 답입니다.
이런 감사관행을 회사는 상사의 통제 목적이 아니라 휘하 부서의 자기관리 목적으로 사용한다는 것을 신뢰하며 또 기대하고 있음을 직접적으로 감지할 수 있다. p198
일전 브런치 글에 "감사의 기능"에 대한 이야기를 언급한 적이 있습니다.(통제의 함정) '감사'라는 기능이 누군가의 잘못을 들춰내고 처벌하는 데 초점이 맞춰지면 안 된다. '감사'라는 기능은 일종의 컨설팅으로 이렇게 하면 보다 나은 성과를 만들어 낼 수 있다는 걸 가르쳐주고 실무적으로 운영되는 과정 속에서의 오해나 어긋난 방향성을 바로 잡는 기능으로서 포지션을 잡고 피감 부서나 임직원을 대해야 한다는 이야기죠. 우리나라 현실에서 아직은 다소 어려운 이야기일 수도 있지만 이미 교수님은 몇십 년 전에 이 이야기를 하셨던 셈입니다. 이제는 말을 들을 때가 되지 않았을까요?
개별 직무가 최대 효율을 올릴 수 있도록 설계하는 과제는 인간조직이 최고 수준의 성과를 달성하기 위한 첫 번째 조건이라는 것은 각별히 진실이다. p429
개인적으로 가장 관심을 가지고 있는 부분이기도 합니다. 그런데 여기에서 한 가지 짚어야 할 부분은 있습니다. 교수님의 말씀처럼 "인간의 독특한 속성, 즉 많은 사물들을 하나로 통합학 판단하고 계획하고 그리고 바꾸는 능력을 활용하기 위해 동작을 통합 p434" 한다는 점입니다. 다시 말해 직무정보를 도출하고 이를 설계하는 과정은 '정답'을 만들어 놓고 사람들이 기계적으로 따르도록 함이 아닌 사람들이 '정답'을 만들어갈 수 있도록 도와주는 역할을 목적으로 설계되고 운영되어 한다는 점입니다. 여기에는 사람들의 인식의 변화관리도 함께 수반될 필요가 있습니다.
오토메이션은 오늘날의 생산 근로자보다는 실질적으로 전문가에 한층 더 가까운 전혀 다른 종류의 근로자들을 필요로 한다. p163
달리 말하면 오토메이션이 사람의 일자리를 빼앗는다고만 말할 수는 없을 듯합니다. 변화란 다시 새로운 것을 만들어 내기 때문이겠죠. 달리 말하면 우리가 계속 공부하고 새로운 것을 익히고 사고해야 하는 이유인지도 모릅니다.
인간이 배우면 배울수록, 점점 더 어려운 것이 기존의 지식을 버리는 일이다. p398
'경영의 실제' 책을 소개하며 저 자신을 포함해 꼭 기록하고 싶었던 문구이기도 합니다. 항상 간직해야겠습니다
책이 대략 570page입니다. 어찌 보면 읽기가 조금은 부담스러운- 게다가 종이마저 얇아서- 분량이기도 하지만 책을 읽으며 왜 이 책이 경영의 바이블이라 불리는지에 대해 충분한 설득을 당했습니다. 한 편으로는 너무 늦게 봤구나 라는 생각도 들었지만 이제라도 읽었으니 다행이겠죠. 경영이나 HR관련 업에 종사하는 분들께 꼭 추천드리는 책입니다.
감사합니다.