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Jan 26. 2023
GMS성장관리시스템 1.0 기본가정
기본 가정(Basic underlying assumptions)이란 무엇일까요? GMS에서 기본가정을 이야기하기 전에 '기본가정'이 어떤 의미를 가지는가를 이해할 필요가 있습니다. 이 기본가정은 앞으로 우리가 이야기할 HR의 여러 모습, 제도들을 관통하는 하나의 기준이 됩니다.
DALL-E 2, Draw a tree full of green leaves and branches기본가정은 위 나무에서 메인 기둥이라 할 수 있습니다. 기본가정이라는 것이 실제 눈에 보이는 것이 아닐 수 있고 깊이 관찰해야 확인이 가능하다는 점에서 나무의 뿌리와 같다고 말할 수도 있겠지만 조직문화에서 기본 가정은 실제 구성원의 행동을 통해 드러나는 것들임을 생각해 보면 뿌리보다는 메인 줄기라 하는 게 더 적합하지 않을까 생각합니다. 나무를 지탱하는 뿌리는 해당 기본가정을 갖게 한 반복적인 성공경험과 이에 기반한 확신 정도로 이야기할 수 있지 않을까 생각합니다.
기본가정이란
Edgar, H. Schein은 이 기본가정을 이렇게 이야기합니다.
Basic assumptions, in this sense, are similar to what Argyris and Schon identifi ed as “ theories - in - use ” — the implicit assumptions that actually guide behavior, that tell group members how to perceive, think about, and feel about things (Argyris and Schon, 1974, 1996)
기본가정은 Chris Agyris의 사용이론(theoris - in - use)과 유사합니다. 사용이론은 일종의 암묵적인 가정으로 이는 구성원이 어떻게 행동하고 인식하고 생각하고 느끼는지에 대한 기준점으로서 역할을 수행하는 역할을 제공합니다. 그리고 앞서 언급한 바와 같이 이 기본 가정은 수많은 시간 동안의 반복적인 실패와 성공경험을 기반으로 합니다. 이는 우리가 경험을 통해 배우고 있음으로 연결됩니다.
GMS의 기본가정 하나 - 모든 이의 경험은 동등하다
GMS는 경험을 배움의 재료로 활용합니다. 서로의 경험들에서 그 경험이 가진 외형만을 근거로 하나의 경험이 다른 경험보다 우월하거나 열등하지 않음을 말합니다. GMS는 경험을 성장을 위한 재료로 활용합니다. 재료로 활용한다는 건 우리가 경험한 대로 하는 것이 아니라 우리의 경험을 통해 잘한 점은 더 강화시키고 개선할 점은 개선함으로써 경험을 업그레이드하는 과정을 포함합니다. GMS에서 우리는 경험을 공유하고 이야기하는 과정을 통해 현재 시점에서 가장 좋은 대안을 찾아내는 과정을 기본 절차로 담고 있습니다.
GMS의 기본가정 둘 - 성장이라는 방향성을 가지고 있다
모든 이의 경험은 동등하다는 말을 어떤 분들은 그럴듯하고 나름 바람직한 말이지만 현실은 그렇지 않다고 말하기도 합니다. 기업이라는 곳은 어쨌든 의사결정을 필요로 하는데 모든 이의 경험이 동등하다면 기업 경영이 가능하겠는가?라고 말합니다. 기업이라는 곳은, 경영이라는 것은 의사결정을 수반합니다. 하나의 의사결정이 모든 다양한 의견을 포함할 수는 없습니다. 기업 구성원 모든 이의 공감을 얻는 것도 개인적으로는 불가능하다고 생각합니다. 다만 왜 그렇게 의사결정을 했는지에 대해 '이해'를 할 수는 있습니다. 반영되지 못한 구성원의 의견이 왜 반영될 수 없었는지에 대한 이해를 확보하는 건 가능합니다. 이러한 이해를 확보하는 데 있어 중요한 것이 방향성입니다.
이 방향성은 기본적으로 기업 혹은 경영자가 추구하는 것 혹은 기업을 만든 목적과도 같습니다. 예를 들어 제가 만난 어느 대표님은 본인이 직장인으로 생활하면서 당시 기업이 구성원을 착취한다고 생각했고 기회가 되어 창업을 할 때 같이 일을 시작할 창업멤버를 불러 모아 구성원이 대우받는 기업을 만들고 싶다는 말을 했다고 합니다. 제가 본 그 기업은 10년이 넘었음에도 그 방향성을 유지하고 있었습니다.
GMS에서는 그 방향성으로 '성장'이라는 단어를 제시합니다. 성장한다는 것은 우리가 현재에 머무르지 않고 무언가 시나브로 변화를 만들어가고 있음을 의미합니다. 제가 HR을 시작한 2006년 1월에 배웠던 HR을 2023년 지금 할 수도 있습니다. 하지만 바람직하다고 할 수는 없을 겁니다.
GMS는 성장이라는 변화를 이야기합니다. 이를 우리는 앞서 '우상향 하는 직선'으로 이야기했습니다. 성장이라는 변화를 이해하는 관점에서 Kurt Lewin의 3 step model을 잠시 살펴보려 합니다.
DALL-E 2, Van Gogh Style Up Arrows성장이라는 방향성 - Kurt Lewin's Three-step Procedure
A successful change includes therefore three aspects:
UNFREEZING (if necessary) the present level...
MOVING to the new level... and
FREEZING group life on the new level.
(Lewin 1947)
Lewin은 성공적인 변화는 UNFREEZING-MOVIG-FREEZING의 3가지 단계를 통해 발생한다고 말합니다. UNFREEZING은 우리 자신이 변화를 마주할 수 있는 상태로 만드는 것을 말합니다. 이는 GMS에서 우리가 지나온 시간 만들어 온 경험을 고정된 정답이 아닌 움직일 수 있는 생각의 재료로 인식하는 것으로 이야기할 수 있습니다. MOVING은 새로운 수준으로 이동하는 것을 말합니다. 우상향 직선의 현재 수준보다 우상향에 있는 직선의 점으로 이동하는 것을 말합니다. GMS에서는 우리가 정답이 아닌 재료로서 경험을 돌아보고 그 경험을 기반으로 더 나은 경험을 만들어가는 과정으로 이야기합니다. 따라서 GMS에서 변화는 외부에서 주어진 변화에 대응하는 방식이 아니라 우리 스스로 변화를 만들어가는 것으로 이야기할 수 있습니다. FREEZING(일부에서는 REFREEZING으로 표현하기도 합니다)은 새로운 수준에 도달해서 그 수준이 안정적으로 반복되어 '당연한 것' 혹은 '익숙한 상태'가 되는 것을 말합니다. FREEZING단계에서 새로운 경험이 당연한 것 혹은 익숙한 상태가 되면 우리에게 그 익숙한 경험은 다시 UNFREEZING 단계가 되며 경험을 재료로 MOVING 과정을 거쳐 새로운 FREEZING단계로 이행하는 과정을 반복합니다. 이러한 순환의 반복은 우리가 경험을 통해 성장하는 과정의 기본이 됩니다.
성장이라는 방향성 - 과거를 기반으로 미래를 그린다
따라서 성장이라는 방향성은 과거의 경험을 기반으로 하지만 그 지향점은 미래에 있습니다. 우상향 하는 직선으로 보면 우리는 항상 우리가 있는 현재보다 우상향 한 어느 지점을 이야기하고 있게 됩니다. 과거 한국액션러닝협회라는 곳에서 퍼실리테이터 양성 과정 교육에 참가한 적이 있습니다. 당시 과정을 진행해 주셨던 퍼실리테이터분이 알려주신 방법론으로 디딤돌이라는 게 있었습니다. 원리는 간단합니다. 현재 우리가 고민하고 있는 주제를 원의 한가운데에 놓고 그 주변에 우리가 미래지향적이라고 생각할 수 있는 단어들을 펼쳐놓습니다. 예를 들면 AI, 자율주행 등의 것들이 될 겁니다. 그리고 우리가 생각하는 주제와 그 미래지향적 단어들을 연결하여 생각을 하는 방식입니다. 기본적으로 문제 해결을 위한 생각이 과거에 머무르지 않고 미래를 향하게 하기 위한 방법이라 할 수 있습니다.
GMS의 기본 가정 삼 - 불완전한 존재로서 사람과 성과측정의 단위, 조직
성장이라는 방향성은 기본적으로 현재의 우리들이 완벽한 존재가 아님을 전제로 합니다. 현재의 우리가 완벽한 존재라면 더 이상 개선해야 할 게 없을 겁니다. 불완전한 상태로서 개인을 성과측정의 단위로 할 경우 상황에 따라 개인이 가지고 있는 부족함 혹은 잘하고 있음 등의 어느 한 면이 지나치게 부각될 수 있습니다. 우리는 지나온 시간을 통해 성과측정의 단위를 개인으로 두었을 때 느꼈던 합리적이라 이해하지 못한 경험들을 가지고 있습니다. 때로는 그 불합리성의 원인을 HR을 담당하는 우리들이 떠안은 경우도 있었습니다. GMS는 성과측정을 공식 조직도상에 명시된 조직을 그 기본 단위로 합니다.
성과측정의 단위를 팀과 같은 조직으로 한다고 하면, 늘 따라오는 질문이 있습니다. 그럼 개인의 평가와 보상은 어떻게 할 것인가?라는 질문입니다. 생각해 보면 하나의 팀 내에서도 그 팀의 성과에 대한 기여도는 서로 다를 수 있습니다. 사실 이 문제는 우리가 팀에서 성과를 명확히 규정하고 그 성과 달성에 대한 역할 배분을 명확히 할 수 있다면 어려운 일은 아니겠지만 우리나라 기업들의 경우 기존의 경영 방식은 일이 아닌 사람을 기준으로 하는 경우가 많았고 아직도 그 방식을 어느 정도 가지고 있기도 합니다. 그래서 GMS는 개인단위에서 성과측정 대신 성장 수준을 측정합니다. 이를 개인적으로는 '전문성 레벨'로 표현하기도 합니다. 이 성장관리는 우리가 글을 따라오면서 계속 만나는 단어인 '경험'이 핵심에 자리하고 있습니다. 최근 HR분야에서 종종 보이는 '경험관리'와 그 맥을 같이 한다고 할 수 있습니다.
방향성을 정하고 경험을 통해 구체화해나가는 방법론으로서 GMS
제가 그리고 있는 성장관리시스템을 한 문장으로 표현하면 이렇게 이야기할 수 있습니다. 조금은 이론적인 내용들이 보이지만 저는 여전히 이론가가 아닌 현장을 바라보는 실무자이기에 실무자로서 마주할 수 있었던 경험들을 돌아보고 그 경험 속에서 좋았던 점, 스스로도 납득하지 못했던 점, 이렇게 하면 더 좋지 않을까 생각했던 점, 이론을 조금씩 마주하면서 조금씩 명확해진 HR을 기준으로 펼쳐진 경험들을 기반으로 HR이 오늘날 조금 더 나은 역할을 할 수 있길 바라는 마음으로 글을 작성하고 있습니다. 이런 면에서 본 글에서 말하는 GMS도 지나온 시간 HR실무자로서 경험을 재료로 더 나은 HR을 그리는 과정이라 할 수 있습니다.
지나는 말-10여 년 전 스스로에게 부여한 숙제를 10여 년이 지나서야 비로소 시작하다
프란츠 카프카는 그의 소설 '변신'의 첫 문장을 이렇게 시작합니다.
어느 날 아침 그레고르 잠자가 불안한 꿈에서 깨어났을 때 그는 침대 속에서 한 마리의 흉측한 갑충으로 변해 있는 자신의 모습을 발견했다.
김영하 작가는 그의 TED 영상에서,
"이런 감당할 수 없는 문장을 써 놓은 다음에 이 문장을 감당하기 위해서 써 내려간 게 사실은 이 현대문학의 걸작인 프란츠 카프카의 변신입니다."
라고 말을 합니다.
성장관리시스템, 그것도 1.0이라는 거창한 단어와 표현을 사용한 건 비록 제가 스스로 마무리까지 감당할 수 있을지 스스로도 모르지만 저 자신에게 십여 년 전에 스스로 부여한 숙제를 하는 것과 같습니다. "이런 감당할 수 없는" 단어, 표현을 던져놓고 "이제 수습해 봐"라고 스스로에게 말하고 그 수습과정을 스스로 지켜보는 과정이기도 합니다. 카프카와 같은 걸작이 되긴 어렵겠지만 적어도 HR을 시작할 때 제 자신이 내어 준 숙제에 대한 답을 어느 정도 풀어볼 수는 있지 않을까 생각합니다.
DALL-E 2, Please draw a little boy doing his homework in Egon Schiele style.