GMS성장관리시스템 1.0
리더의 역할(1)
부제 : 다양성을 다루는 자, 리더
"보통 다양성이 중요하다고 이야기할 때는 최소한의 가치나 기준을 만족시키는 선에서 이야기하는데 이 이야기에 대한 이야기를 듣다 보니 다양성을 어디까지 넓힐 수 있을까"
-알쓸신잡 사이코패스 뇌과학자 중에서
GMS는 전문성과 협력이라는 두 가지를 핵심 개념으로 합니다. 전문성을 갖춰가는 과정의 중심에는 일과 일에 기반한 경험이 있고 이 경험을 기반으로 개인이 성장하며 이 경험과정에서 다른 이들과의 협력을 통해 개인의 전문성이 조직으로서 공동체의 성과로 연결될 수 있는 하나의 체계를 만드는 것을 기본으로 합니다.
여기에서 우리가 한 가지 같이 생각해보아야 할 단어가 있습니다. 글머리에서 인용한 글에서 제시된 '다양성'에 관한 이야기입니다.
다양성
일반적으로 다양성이라는 단어를 들었을 때 긍정, 부정에 대한 인식은 사람마다 혹은 사람들이 마주하고 있는 환경이나 경험에 따라 다를 수는 있겠지만 HR분야에서 보여지는 흐름은 다양성이라는 단어가 중요하다는 흐름을 보이고 있다는 생각을 합니다. Sometrend라는 사이트에서 2월 1일부터 2월 24일까지 다양성이라는 단어를 기준으로 살펴본 긍부정 분석에서도 긍정이 74%로 비교적 높게 나타나기도 합니다.
Sometrend, Key word '다양성', 2023.02.01~02.24경험으로 살펴본 다양성
다양성에 대한 논란은 사실 다양성을 이야기하는 사람들이 가지고 있는 경험을 기반으로 이해를 해볼 수 있습니다. 예를 들어 최근 어느 기사에 다뤄진 "신입사원이 커피를 들고 출근한다"는 내용을 생각해 볼까요. 신입사원 시기 혹은 주니어 시절에 커피를 사들고 출근할 수 없거나 눈치를 보았던 경험을 했던, 나중에 조직의 계층구조의 상위로 이동하면서 비로소 그 행위를 하기 시작한 분들의 경험에 비추어 보면 신입사원이 커피를 들고 출근하는 모습이 낯설어보일 수 있습니다. 그분들에게 커피를 들고 출근하는 행위는 특정 조건을 충족한 경우 할 수 있는 특권일 수 있습니다. 제 경우를 생각해 보면 지금으로부터 10년 이상 그 이전부터 출근길에 커피가 항상 있었습니다. 이미 제 경험 속에는 주니어시절부터 출근길 커피에 대한 경험을 가지고 있었기에 "신입사원이 커피를 들고 출근한다"는 문장이 왜 이슈가 되는지가 더 궁금하게 됩니다.
GMS는 성장이라는 방향성을 가지고 있습니다. 성장한다는 건 달리 말하면 현재의 우리들은 어제보다는 나은 오늘의 나이긴 하지만 동시에 내일보다는 불완전한 나라는 것을 기본으로 합니다. 이는 GMS가 완벽한 상태를 제시하는 것이 아니라 보다 완벽해지기 위한 노력을 할 수 있도록 도와주는 tool이라는 이야기이기도 합니다. 이를 이해하기 위해 Kurt Lewin의 3 Step model을 이야기할 수 있습니다.
3 step model, 변화, 리더의 역할
Lewin은 변화가 일어나기 위해 먼저 unfreezing상태가 되어야 한다고 말합니다. 얼음상태는 고정되어 움직일 수 없지만 물이 되면 움직일 수 있는 상태가 될 겁니다. 물이 되면 이동할 수 있는 상태가 되고(moving) 다른 균형으로 이동하여 얼음이 되면(refreezing)이 되면 변화가 발생했다고 할 수 있겠지요.
다양성으로 이 세 단계를 바라보면 unfreezing의 전 단계 상태인 얼음은 이미 경험 등을 통해 익숙해진 통제된 상태라 말할 수 있습니다. 반면 moving이 가능한 물의 상태가 되면 기존의 경험으로 통제하거나 설명할 수 없는 상태가 됩니다. 이를 우리는 다양성이 존재하는 상태라 말할 수 있을 겁니다. 물이 어디로 흘러 어떤 모습이 될지에 대해서는 알 수 없는 상태입니다. 이제 누군가가 물길을 만들고 다른 구조물을 만들어 그 물이 방향성을 갖게 도와주면 물이 새로운 형태가 될 겁니다. 이를 refreezing이라 할 수 있습니다.
GMS에서 리더는 이 다양성을 다루는 역할을 수행합니다. 구성원이 각자 가지고 있는 경험에서 벗어나서(unfreezing) 다른 생각들을 듣고 생각하고 토론하는 과정을 통해(moving) 우상향 직선의 어느 지점으로 이동하는 것(refreezing)을 할 수 있도록 자극을 제공하고 이동할 수 있는 환경을 제공하고 성장이라는 방향성에 부합하는 새로운 변화로 연결될 수 있도록 도와주는 역할입니다. 이를 개인적으로 코칭 coaching이라 말합니다.
그런데 생각해 보면 경험에서 벗어나는 것은 구성원에게만 해당하는 것이 아닙니다. 리더 역시 그러하고 어쩌면 경험으로부터 벗어나는 것을 더욱 어려워하는 건 구성원보다 리더일 가능성이 더 높습니다. 그래서 GMS에서 리더는 구체적으로 자신의 경험을 일을 생각하는 시작점으로서 재료로 제공하고 unfreezing-moving - refreezing 과정을 통해 리더 자신도 변화의 과정을 경험하게 됩니다. 반복해서 말씀드리는 건 GMS는 기본적으로 불완전한 현재 상태를 인식하는 것에서 시작되며 리더 역시 예외가 아니라는 점입니다.
"나는 과거에 이렇게 했었는데,
제가 바라는 best는 제가 하지 않았던 방식으로 결과를 만드는 것이고
그것이 많이 어렵다 싶다면 제가 했던 방식대로 하셔도 됩니다. "
구성원분들에게 무언가 운영적이지 않은 성격의 일을 주어야 할 때 제가 사용하는 표현입니다. 이 표현에는 나름 두 가지의 의미를 담고 있습니다.
하나는 심리적 안전감입니다. 일을 지시하며 제가 가지고 있는 경험을 구체적으로 전달합니다. 구성원 입장에서 최악의 상태라도 적어도 일의 결과는 만들어낼 수 있을 겁니다. 구성원 입장에서 일을 못하면 어떡하지?라는 불안감을 갖지 않게 도와줍니다.
다른 하나는 성과의 수준입니다. 더 나은 방식을 찾아 해냈다면 best, 제 경험대로 했다면 normal입니다.
정답은 아니겠지만 제가 팀 리더로서 다양성을 다루는 방식의 하나라 할 수 있습니다.
GMS는 기본적으로 성장이라는 변화를 전제로 합니다. 우리들이 완벽한 상태라면 어쩌면 변화란 의미가 없을 겁니다. GMS에서 리더는 다양성을 다루는 과정을 통해 그 과정에 참여하는 참여자로서 구성원과 리더가 더 나은 상태로 이동할 수 있도록 도와줍니다. 그 과정은 리더와 구성원이 각자 가지고 있는 서로 다른 생각을 통해 서로의 생각에 균열을 만들어 unfreezing 상태가 될 수 있도록 도와주고 같이 이야기하며 moving을 만들고 새로운 산출물을 통해 기업에 기여하고 구성원과 리더는 새로운 생각, 새로운 경험을 통해 전문성의 우상향한 지점에 자신을 이동시키는 과정입니다.
그래서 GMS에서 리더는 중요합니다. HR을 하면서 리더에 대한 이야기를 자주 하는 이유이기도 하고 그래서 다음 글에서 조금 더 다뤄볼 주제가 될 듯합니다.
감사합니다.
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