GMS성장관리시스템 1.0
리더의 역할(2)
부제 : 다양성을 다루는 리더의 역할
다양성을 다룬다는 것은 리더가 알지 못하는 영역으로 들어가는 것까지를 포함한다. - opellie
아이히만과 같은 선한 사람들이 스스로 악한 의도를 품지 않더라도, 당연하고 평범하다고 여기며 행하는 일들 중 무엇인가는 악이 될 수 있다.
사람들이 나쁜 의도를 가진 것이 아니라 각자의 위치에서 생각을 멈췄기에 '악'이다.
- 악의 평범성, Hannah Arendt
간혹 리더로서 자신이 무엇을 어떻게 해야 하는가?라는 질문을 받을 때가 있습니다. 사실 대부분의 리더들은 자신의 경험에 근거한 나름의 일 하는 방식을 가지고 있는 경우가 많습니다. 대기업에서 경험을 가진 분들이라면 나름 체계를 가지고 있는 대기업에서의 경험을 정답으로 이야기하기도 합니다. 개인적으로는 이러한 행위를 "대기업이라는 이름을 기반으로 자신의 익숙함에 기대는 현상"이라 말하기도 합니다. 생각해 보면 이러한 현상이 "나쁜 것"이라고만 이야기할 수는 없습니다. 우리들이 사람으로 존재하는 이상, 우리들에게 익숙하고 편한 것에 끌리는 것은 어쩔 수 없는 현상이기도 하고, 그분들이 가지고 있는 경험이 현재를 해결하는 나름 괜찮은 방법론이 될 수도 있기 때문입니다. 우리가 리더로서 역할을 고민하고 있는 건 우리가 가지고 있는 경험으로부터 스스로 벗어나는 노력의 과정으로 이야기할 수 있을 겁니다.
GMS에서 리더의 역할 1. 겸손함으로 전문성을 발휘하기
전문성과 협력을 이야기하며 위의 그림을 제시하곤 합니다. 전문성과 전문성을 연결하는 과정에 겸손함 Humility가 있지요. 이 겸손함은 크게 "알고 있는 것에 대한 자신감"과 "모르는 것에 대한 솔직함"의 두 가지로 구성됩니다. GMS에서 이야기하는 리더의 역할 첫 번 째는 이 겸손함을 갖추는 것에 있습니다. 어느 정도 경험을 가진 리더들이라면 '아는 것'에 대해서는 상대적인 차이는 있으나 갖추고 있겠지만 제 경험상 많은 리더들이 '모르는 것'을 드러내는 것에 대해 어려워하는 모습이 있었습니다.
GMS는 기본적으로 불완전한 존재로서 사람을 전제로 합니다. 이는 우리가 매 순간 더 나은 상태로 이행하고 있지만 동시에 우리가 나아갈 더 나은 상태가 존재함을 의미합니다. 사람으로서 리더는 불완전합니다. 다른 누군가보다 좀 더 많이 알고 있을 수는 있지만 완벽히 아는 것은 불가능합니다. 이는 조직 내 수평 /수직관계 모두에 적용됩니다. 이는 다양성을 통해 리더가 더 온전한 상태로 나아갈 수 있음을 이야기합니다.
다양성을 다룬다는 것은 리더가 알지 못하는 영역으로 들어가는 것까지를 포함한다. - opellie
GMS에서 다양성을 다루는 자로서 리더는 리더가 '아는 것'과 '모르는 것'을 알고 있고 '아는 것'과 '모르는 것'에 솔직할 수 있음을 요구합니다.
GMS에서 리더의 역할 2. 분야에서 Why/ Direction을 정의하기
제 경험에 비추어 HR이라는 일을 배우면서 이 일을 왜 하는가? 에 대해 알려주는 분들은 없었습니다. 결국 HR 경험을 하면서 스스로 HR이라는 일을 왜 하는가? 에 대한 답을 찾아야 했습니다. 왜 하는가?라는 질문은 달리 표현하면 그래서 어디로 가고자 하는가?라는 질문으로 바꿔볼 수 있습니다. 이를 우리는 방향성 direction이라 말합니다. GMS에서 리더는 이 방향성을 제시하고 그 방향성을 구체화하는 과정에서 다양성을 활용하는 역할을 수행합니다.
어떤 분은 방향성을 정하는 일은 팀과 같은 division단위의 리더들의 역할이 아니라 말하기도 합니다. GMS에서는 반대로 division단위 리더들이 방향성을 잡을 것을 강조합니다. HR팀을 가정하면 HR이라는 직무/기능이 추구하는 방향성을 HR팀 리더는 제시할 수 있어야 합니다. 아울러 그 division level의 방향성은 조직 organization level이 가지는 방향성과 연결되어 있어야 합니다. 이 연결성을 확보하는 것이 GMS에서 리더에게 요구되는 세 번째 역할입니다.
GMS에서 리더의 역할 3. Division - Organization 연계성 확보하기
글머리에 인용한 한나 아렌트의 '악의 평범성'은 우리들이 연결성을 고려하지 않고 주어진 일을 했을 때 그 최종 결과가 좋지 않은 결과로 이어질 수 있음을 이야기합니다. 과거 우리는 목표 등을 설정하면서 cascading, alignment 등의 용어를 사용하여 organization - division - individual이 하나의 이야기로 연결되어 있어야 함을 강조했습니다. 구성원 개개인의 목표를 설정하면서 그 연계성 확보를 위해 목표 앞에 상위 목표를 기재하기도 했습니다.
GMS에서는 구성원 개개인에게 그 연결성을 확보할 것을 요구하지 않습니다. 구성원 개인은 자신이 속한 / 행하고 있는 division / 직무가 추구하는 방향성에 부합하는 목표를 설정하면 됩니다. 대신 GMS는 그 방향성을 제시하고 이끌어가는 리더들에게 자신의 상위조직과의 연계성을 확보하는 역할을 요구합니다.
GMS에서 리더의 역할 4. Causation n Effectuation
과거 TV프로그램 중 '냉장고를 부탁해'라는 프로그램이 있었습니다. 출연자의 집에 있는 냉장고를 가져와 그 안에 있는 재료들만으로 음식을 만드는 콘텐츠입니다. 프로그램은 어떤 요리를 만들 것인지 정하고 그 요리를 만드는 데 필요한 재료를 구하는 방식이 아니라 랜덤한 재료를 보고 주어진 재료로 만들 수 있는 요리를 찾는 방식으로 구성됩니다. 전자, 즉 요리가 정해져 있고 그 요리를 만들기 위해 무엇이 필요한지를 분석하여 일을 수행하는 의사결정 방식을 Causation이라 말합니다. 반대로 현재 사용 가능한 양념, 재료들을 보고 이들을 가지고 할 수 있는 것을 찾아내는 의사결정 방식을 Effectuation이라 말합니다.
실제로 우리가 마주하는 현실에서 우리가 일을 온전히 수행하는데 필요한 모든 자원이 확보된 상태에서 일을 할 수 있는 경우는 그리 많지 않습니다. 어쩌면 그런 경우는 거의 없다고 말해도 될 정도로 말이죠. Saras D. Sarasvathy (2001)는 그의 연구에서 causation과 effectuation의 균형을 유지하는 것이 중요하다고 말합니다. 확실하지 않은 환경에서 effectuation은 유용하지만 기업의 성장에 따라 causation이 강조됩니다. Saras D. Sarasvathy (2001)는 기업이 성장하면서 인과성 사고로 치우치는 경향이 있음을 이야기하고 이러한 경향이 조직을 더욱 질서 있고 확립된 것처럼 보이게 할 수 있음을 이야기합니다. 그러나 이러한 변화는 유연하고 적응성 있는 조직 문화를 만들지 못할 수 있기에 causation과 effectuation의 두 가지 의사결정 방식을 균형 있게 유지해야 한다고 말합니다.
GMS에서 리더는 이 둘 사이의 균형을 이해하고 있어야 합니다. 하나의 요리를 완성하기 위해 필요한 재료들이 무엇인지 알고 미리 준비할 수 있어야 하지만 동시에 재료가 부족할 경우 대응할 수 있는 역량을 가지고 있어야 합니다.
結
리더의 역할은 이러한 역할을 온전히 수행하고 있는 상태가 되어야 한다를 말하는 대신 이러한 상태가 되도록 지속적으로 배우고 생각하고 노력하는 존재로서 리더가 될 것을 이야기합니다. 앞서 말씀드린 것처럼 GMS에서 조직, 사람은 완벽한 존재가 아닌 불완전한 존재로서 완전함을 추구하는 존재임을 전제로 합니다. 조직이자 사람으로서 리더 역시 그렇습니다.
완벽한 존재라서 절대 실수를 해서도 안되고 할 수 없다는 말을 하거나 유사한 행동을 보이는 분들을 많이 보아왔습니다. 그들의 대부분은 자신의 완벽함을 지키기 위해 말을 바꾸거나 자신을 합리화하는 행동을 보이곤 했습니다. 자연스레 그 리더들은 조직의 성장, 구성원의 성장이 아닌 자신의 완벽함을 지키는 것을 방향성으로 잡게 됩니다. 이는 리더가 자신의 이익을 추구하는 것으로 귀결되곤 했습니다.
리더도 결국 사람입니다. 100% 완벽해서 절대 실수 같은 건 하지 않는 존재가 아니라 실수를 할 수도 있는 불완전한 존재입니다. 중요한 건 자신에 대해 올바르게 인식하고 올바른 방향성을 향해 나아가는 모습이 아닐까 싶습니다.
감사합니다.
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