GMS성장관리시스템 1.0 HRD
해왔던 일을 하면서 하지 않았던 일을 할 겁니다. - 스토브리그, 백승수 단장 대사 중에서
엄밀히 말하면 제 커리어는 HRD보다는 HRM에 초점을 맞추고 있습니다. 하지만 HRM을 하니까 HRD를 몰라도 된다고 생각하지는 않습니다. 제가 이야기하는 성장관리시스템은 기본적으로 HRM과 HRD를 별개의 것으로 구분하지 않습니다. 조직과 구성원의 지속적인 성장을 위해서는 HRM과 HRD가 서로 연결되어 일종의 순환구조를 이루어야 합니다. 이 구조는 지금 이야기하고 있는 성장관리시스템에서 매우 중요한 구조입니다. 이번 글은 그 구조에 대한 이야기를 해보려 합니다. 성장관리시스템에서 HRM과 HRD가 구체화되는 과정에 대한 이야기를 시작합니다.
HRM과 HRD의 관계
수년 전에 HRM과 HRD의 관계를 이야기하며 아래와 같은 그림을 제시한 적이 있습니다.
HRM과 HRD의 관계 by Opellie시간이 지난 지금에도 여전히 위 도식의 구조에 대한 생각은 그대로입니다. 다만 한 가지 더 추가하자면 HRM의 과정에서 새로운 지식이 나올 가능성이 있음을 추가해 볼 수 있으리라는 생각입니다.
PARS에서 HRD
성장을 관리하는 도구로서 PARS는 기본적으로 HRD의 영역을 포함합니다. 예측하고(P) 행동하고(A) 돌아보고(R) 공유하는(S) 과정에서 우리는 기본적으로 경험을 만들어가고 그 과정을 통해 배우지만 우리가 HRD라 부르는 영역을 구분한다면 특히 R과 S의 단계를 이야기할 수 있습니다.
돌아보기(R)에서 우리는 우리가 PAR에서 해왔던 예측과 행동, 산출물을 돌아보고 잘한 점과 개선점을 도출하는 과정을 진행합니다. 이들을 바탕으로 우리는 잘한 점을 더 잘하기 위해 필요한 것과 개선을 위해 필요한 것들을 확인하게 되고 이는 자연스럽게 HRD의 영역으로 연결될 수 있습니다.
기업이 제시하는 교육에서 개인이 제안하는 직무교육으로
따라서 PARS에서 직무교육은 기본적으로 구성원 개개인이 교육 과정에 더욱 깊숙이 개입하여 교육 과정의 설계 및 참여에서 주도적인 존재가 됩니다. 과거 제가 경험했던 시간들처럼 기업에서 집단적인 방식으로 교육을 제시하고 일정 시간의 교육 의무 시간을 부여하는 등의 강제성이 아니라 구성원 개개인의 자율성이 더욱 중요하게 됩니다. 교육에 있어 구성원 개개인의 자율성을 확장하는 대신 그 자율성에 대한 책임, 즉 자신이 제시한 교육을 이수하지 않거나 스스로 성장을 위한 노력을 하지 않은 것에 대한 책임이 추후 평가와 보상 등을 통해 제시되는 구조를 이야기합니다. HRD담당자로서 역할을 수행하면서 개인적으로는 구성원분들에게 항상 이렇게 이야기를 해왔습니다. HRD는 구성원분들이 보다 다양한 교육환경을 만날 수 있도록 도움을 제공하는 역할을 한다고 말이죠.
계층별 교육에서 전문성 교육으로
기존에 우리는 기업 교육을 이야기하면서 hierarchy 축에 기반한 계층교육과 직무 및 process 축에 기반한 직무교육을 구분하여 이야기를 해왔습니다. 계층교육은 사원에서 대리, 과장, 차장 등 경력이 쌓이고 계층 구조의 상위로 이동함에 따라 필요하다고 판단하는 역량에 대한 교육을 말합니다. PARS에서는 이러한 계층별 교육을 전문성 교육으로 통합할 것을 이야기합니다. 과거의 직무 및 process 축에 기반한 교육은 직무와 관련된 지식과 경험을 쌓은 것에 초점을 맞추고 있었습니다.
영향력으로서 전문성
반면 PARS는 전문성을 그 전문성에 기반한 영향력의 개념으로 이야기를 합니다. 조직과 동료들에게 긍정적인 영향력을 제공하는 사람이 되기 위해 필요한 지식, 경험, 성과, 사고력 등을 기반으로 자기 자신을 인식하고, 이를 기반으로 전문성에 기반한 영향력을 발휘하는 것으로 정의됩니다. 자기 자신을 인식한다는 건 자신이 잘하는 것과 부족한 것을 인식함을 말합니다. 이는 잘하는 것을 공유함으로써 인정받고 부족함에 솔직함으로써 동료들의 도움을 받는 구조로 연결됩니다. 따라서 영향력으로 정의되는 PARS의 전문성을 갖춘다는 것은 겸손함을 갖추는 것으로 연결됩니다. 이는 내 전문성을 기반으로 상대방을 존중하는 것이라 할 수 있습니다. 지나온 시간 중 어느 글에서 기록한 도식이 이야기 한, 기업 내 협력의 형성도 영향력으로서 전문성 개념을 기반으로 합니다.
협력, 전문성과 전문성이 연결되는 과정HRD의 흐름
매년 ATD 등을 갈 수는 없지만 교육기관 등에서 해주는 디브리핑을 챙겨 듣곤 합니다. 그걸 챙겨 듣는 이유로 가장 중요한 건 '흐름'을 이해하고 '흐름'을 기반으로 제가 가지고 있는 생각을 돌아보는 것에 있습니다.
올해 ATD 디브리핑을 들으면서 조금 더 제가 가지고 있는 HR의 방향성에 대해 그 방향성이 옳을 수 있겠다는 확신을 한 스푼 추가했습니다.
일을 통한 학습, 학습 여정, 성과와의 연결성, 교육 담당자가 아닌 교육을 받는 구성원들이 교육의 주체가 되도록 하는 것, 집단적인 교육에서 개별화된 교육 등의 흐름 등을 PARS의 구조를 익힘으로써 어느 정도 실제로 만들어갈 수 있으리라 생각합니다.
남기는 글
저는 현장에서 일을 하고 있지만 조금은 이상적인 것들을 추구합니다. 이상적이라고 말하는 것들이 천상의 영역에만 머물러 있는 이상적인 것이 아니라 현장을 더욱 바람직하게 만들기 위해 필요한 것, 실제로 추구해야 할 것, 그리고 실제로 구현이 가능한 것으로 보고 있습니다. 이상은 기존에 해본 적 없는 것일 가능성이 높습니다. 제가 작성하는 글들을 보고 단순히 좋은 말로 보실 수도 있습니다. 중요한 건 제가 하는 이러한 생각들을 뒷받침하고 있는 건 17년 넘는 현장에서의 경험에 기반한 고민의 결과라는 점임을 이야기하고 싶었습니다.
해왔던 일을 하면서 하지 않았던 일을 계속해보려 합니다.
감사합니다.
