『 Influence』4.리더의 영향력
리더의 영향력, Leadership
영향력을 우리는 힘(力)으로 이야기를 했습니다. 힘은 기본적으로 그 힘을 제공하는 주체가 있어야 합니다. 기업으로 그 물리적 범위를 제한하면 어떨까요? 이번 글에서는 기업 내에서 작동하는 영향력을 그 힘을 제공하는 주체의 관점에서 살펴보려 합니다. 기업 내에서 작동하는 영향력을 제공하는 주체의 유형을 본 글에서는 리더, 구성원, 제도, 일, 도구라는 다섯 가지 관점에서 살펴보려 합니다.
1. 리더의 영향력 - Leadership (4 pgae)
2. 구성원의 영향력 - Followership (5 pgae)
3. 제도의 영향력 (6 page)
4. 일의 영향력 (7 page)
5. 도구의 영향력 (8 page)
리더의 영향력
"저 이런 질문을 처음 받아 봤어요"
공식적인 HR 리더로서 일을 하기 시작하면서 제가 항상 하는 건 저와 같이 일하는 팀원분에게 리더로서 저에 대해 어떠한지에 대한 피드백을 요청하는 것이었습니다. 이 질문을 받았던 한 팀원분이 저에게 위와 같이 말을 했지요. 10년 가까운 조직경험을 가지고 있는 그였지만 그동안 만났던 리더들로부터 한 번도 리더에 대해 평가나 피드백을 달라는 말을 들어본 적이 없다고 말이죠. 기존에 만났던 리더들은 팀원의 의견을 묻기보다는 지시를 하는 리더에 가까웠다고 합니다. 그는 리더라는 자리는 본래 그런 것이라 생각하고 있었고 경험의 시간이 늘어나면서 자신도 그들 리더의 모습을 닮아가고 있기도 했습니다. 아마도 저를 만나고서는 기존의 리더들과는 다른 모습에 많이 당황했을지도 모릅니다. 중요한 건 적어도 그가 opellie라는 사람을 만남으로써 기존의 경험과 다른 방식의 경험, 리더로서 모습이 가능할 수도 있음을 인식하기 시작했다는 것 아닐까 싶습니다.
"저 가스라이팅 당하고 있는 거 같아요"
지인 한분과의 면담에서 들었던 말입니다. 어느 리더가 회의 중에 자신을 향해 거센소리를 했는데 그게 계속 머리에 맴돈다는 이야기, 그래서 최근에 병원을 다니기 시작했다고 말이죠. 조금 더 내용을 들여다보기로 했습니다. 그리고 파악한 건 대략 이랬습니다. 특정 리더는 제법 오랜 시간의 기업생활을 통해 형성된 자신의 경험치 내지 습관 같은 게 있었습니다. 그게 무언가 상대방을 해하려고 하는 의도는 없는 듯했습니다. 다만 그 리더는 대화를 할 때 자신을 기준으로 두고 상대방을 판단하는 식의 대화법을 사용하고 있었습니다. 이는 자연스럽게 리더 자신을 높이고 상대방을 깎아내리는 듯한 대화의 맥락으로 이어지곤 했습니다.
리더의 영향력, 의도된 혹은 의도하지 않은
리더의 영향력은 크게 의도된 영향력과 의도하지 않은 영향력으로 생각해 볼 수 있습니다.
앞선 첫 번째 사례는 의도된 영향력이라 할 수 있습니다. 리더는 구성원에게 질문을 던짐으로써 리더 자신을 돌아보는 재료로서 피드백을 얻음과 동시에 질문을 받은 구성원이 해당 질문에 대해 생각하고 생각을 정리하고 표현할 수 있는 연습의 기회를 제공합니다.
두 번째 사례에서의 영향력은 의도하지 않은 영향력입니다. 해당 사례에서 리더는 자신을 높이기 위한 영향력의 방향성을 가지고 있었습니다. 자신의 생각, 판단이 틀리지 않았음을 주장함으로써 리더로서 자신을 훌륭한 리더로 포장하거나 적어도 자신에게 해가 되는 일이 발생하지 않도록 하는 것에 초점을 맞추고 있습니다. 리더 자신이 항상 옳은 사람이 되는 가장 확실한 방법은 다양성을 배제하는 일일 겁니다. 이를 위해 해당 리더는 리더 자신을 전지전능한 '신'의 위치에 두고 구성원을 바라보는 대화방식을 취했습니다. 문제는 이러한 방식이 구성원 입장에서는 자신을 '가스라이팅'한다고 느끼고 있었다는 점이었습니다.
리더의 영향력과 다양성에 대한 관점
위 두 경우를 구분하는 가장 중요한 요소는 다양성을 다루는 방식에 있습니다. 전자의 사례에서 리더는 다양성을 대면하기 위한 환경을 스스로 만들었지만, 후자의 사례에서 리더는 다양성을 거부했습니다. 이를 개인적으로는 경험을 대하는 태도로 이야기하기도 합니다. 전자의 사례에서 리더는 (과거의) 경험을 현재와 미래의 경험을 위한 재료로 바라보고 있다면 후자의 사례에서 리더는 (과거의) 경험을 정답으로 두고 있다고 할 수 있습니다. 리더 역시 사람이므로 사람이라는 관점에서 보면 과거의 경험을 정답으로 삼는 것은 리더 개인의 입장에서 보면 일종의 심리적 안전감을 확보하는 데 도움이 될 수 있을 겁니다. 다양성을 포기함으로써 리더의 심리적 안전감을 확보하는 것이라 할 수 있습니다. 하지만 여기에서 중요한 건 '리더'라는 자리가 가지는 의미일 겁니다.
개인이 아닌 조직으로서 리더
기업 내 공식적인 리더는 특정 개인으로서 사람이 아닌 '조직'의 개념으로 이해되어야 합니다. 리더란 그 존재는 사람이지만 '리더'라는 단어를 별도로 붙임으로써 리더로서 역할을 하는 시공간에서는 사람이 아닌 '조직'의 개념으로 보아야 함을 말합니다. 조직은 특정 개인이 아닌 해당 조직을 구성하는 구성원을 모두 포함하는 개념입니다. 리더가 잘한다는 건 리더 혼자 잘하는 게 아니라 리더가 책임을 지는 조직이 잘하고 있음을 말하는 것이라 할 수 있습니다.
위의 이야기만을 놓고 우리는 바람직한 리더의 영향력이 무엇인가?를 단정하기는 사실 어렵습니다. 보다 다양한 사례, 현상들이 있을 수 있고 그 사례, 현상에 대한 보다 다양한 관점들이 존재할 수 있기 때문입니다. 하지만 적어도 우리는 바람직한 리더의 영향력이 지양해야 할 점 하나는 이야기할 수 있으리라 생각합니다. 리더는 리더 개인을 말하는 것이 되어서는 안 된다는 것, 그리고 그 영향력의 방향성이 리더 자신의 이익을 향해 있으면 안 된다는 것입니다.
리더라는 주체는 사람으로서 리더 개인이 아닌 조직으로서 리더라는 공동체로 인식해야 합니다. 이는 리더가 제공하는 영향력이 리더 자신의 이익을 향해 있지 않고 조직이라는 공동체를 향해 있어야 함을 말합니다. 리더가 자신을 정답으로 놓고 구성원을 대하면 구성원들은 시나브로 그들의 생각을 표현하지 않는 모습을 만들어갈 겁니다. 이는 조직을 경직되게 만들고 다양성의 가치를 활용하지 못하는 조직으로 만들게 될 겁니다.
리더의 행동에 대한 이해, PIC/NIC분석
위의 리더의 행동은 직무행동분석 도구로서 PIC/ NIC 로도 설명이 가능합니다. 리더가 다양성을 인정한다는 것은 일시적으로는 리더 자신의 불완전함을 드러내는 일일 수도 있습니다. 리더의 입장에서 불완전함을 감추는 것은 현재의 자신을 완벽하게 만들어준다는 점에서 긍정적이고(Positive) 즉각적(Immediate)이면서 확실한(Certain) 결과를 가져다줍니다. 하지만 다양성을 해하는 부정적인(Negative) 결과는 먼 미래(Future)에 나타날 수 있는 불확실한(Uncertain) 경향을 보이게 됩니다. 반대로 보면 리더가 자신의 불완전성을 드러내는 것은 리더 자신에게 부정적이고(Negative) 즉각적(Immediate)이면서 확실한(Certain) 결과를 가져다주게 되지만 그 불완전성을 구성원 등의 동료를 통해 채움으로서 다양성 확보라는 긍정적인(Positive) 결과를 먼 미래에(future) 발생시킬 가능성을 높이는 결과(Uncertain, but in a way that increases that possibility)로 이어갈 수 있을 겁니다. 리더의 영향력이 어떤 방향을 가지는가에 따라 그 리더가 이끌어가는 조직의 모습이 달라질 수 있음을 말합니다.
어떤 리더의 영향력을 선택할 것인가는 결국 리더들의 선택입니다. 때로는 지금 당장의 생존을 위해 미래의 가치를 희생해야 하는 선택을 해야 할 수도 있습니다. 반대로 현재의 상황에서 다소 손해를 보더라도 기업이 지키고자 하는 가치를 지키는 방향으로의 선택을 할 수도 있습니다. 어떤 선택을 하건 간에 한 가지 중요한 건 리더의 영향력은 특정한 일방의 모습만을 보고 판단하는 것이 아니라 보다 종합적인 고려를 기반으로 하는 것이어야 한다는 점일 겁니다.
結: 리더의 영향력은 중요하다
리더의 영향력은 중요합니다. 같은 직무, 같은 구성원의 조건에서 리더가 달라졌을 때 그 조직이 어떻게 달라지는가를 개인적으로는 많이 보아왔습니다. 우리가 리더의 영향력에 대해 보다 많은 시간을 보다 다양한 생각을 기반으로 생각하고 논의해야 하는 이유가 아닐까 싶습니다.
리더의 영향력을 어떻게 논의할 수 있을까요?
감사합니다.
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