[픽션 X HR]O와 KR도출하기
인사팀과의 대화, 인사팀 워크숍, 채용
Fiction HR 매거진에 기록되는 모든 이야기들은 말 그대로 '픽션'입니다. 픽션은 실제 그대로의 이야기가 아닌 작가의 상상력으로 그려진 이야기입니다. 본 소설에 등장하는 인물, 제품, 단체는 실제와 무관함을 밝힙니다. 본 [픽션 X HR]은 대화를 중심으로 구성된 하나로 연결된 이야기입니다.
"앞에서 우리는 인사를 「채용-온보딩-성장관리-오프보딩」으로 이야기를 했었고 우리가 우리들의 답을 찾기 위한 기본 공식으로 O와 KR을 이야기했습니다. 가장 먼저 채용부터 이야기해 볼까요?"
"채용의 objectives, 채용을 해서 그래서 우리가 하고자 하는 것은 무엇일까요?"
"요건 각자 생각해서 앞에 있는 메모지에 생각나는 대로 적어 보고 이쪽 벽에 붙여 보기로 하죠"
「적합한 사람 선발」
「적시에 선발」
「적절한 배치」
「soft landing 」
... ...
채용은 대체적으로 왜 하는가? 에 대해 의견의 차이가 크지 않은 영역이다. 사람을 선발한다는 기본 줄기가 비교적 명확하기 때문이다.
"사람을 선발하는 일인데, 적합한 사람을 선발하는 일이고, 가능하다면 현장에서 필요한 시점에 맞게 선발해야 하겠네요. 그리고 그렇게 선발했다면 soft-landing이 이루어질 수 있게 도와줘야 하구요"
"여기에서 soft-landing은 다음 온보딩 이야기할 때 포함시켜 보기로 하죠"
soft-landing과 관련된 메모지들을 모아 한쪽으로 이동시킨다. 채용, 특히 리크루터라는 직무가 어느 정도 일반화되면서 리크루터의 업무범위가 어디까지인지에 대한 이야기들이 나오고 있다. 그 과정에서 온보딩은 리크루터의 업무 영역으로 종종 이야기되지만 역할과 기능을 혼동하지 않도록 주의할 필요가 있다. 역할은 그 기능을 가장 잘 수행할 수 있는 사람에게 제공된 권한과 책임이다. 따라서 하나의 역할은 2개 이상의 기능을 가질 수 있다. 리크루터라는 역할에는 둘 이상의 기능이 포함될 수도 포함되지 않을 수도 있다.
"붙이신 메모들을 보면 채용의 O는 「적합한 사람/인재를 적시에 선발하는 것」으로 이야기할 수 있을 듯합니다."
"이제 다음 질문으로 넘어가 볼까요?"
"채용의 O를 「적합한 사람을 적시에 선발하는 것」이라고 했는데 우리가 적합한 사람을 적시에 선발했는지를 무엇을 보면 알 수 있을까요?"
"마찬가지로 앞에 메모지에 각자 생각을 메모하시고 앞에 벽에 붙여 보기로 하죠"
"메모지에 기록하실 때 규칙을 하나 정할까요? 가능한 메모지 하나에 단어 하나만 기재하실 수 있게 해 주세요. 예를 들어 '적합한 사람'이라고 하면 '적합한'과 '사람'을 각각 메모지에 적어 주시고 벽에 붙이실 때 나란히 붙여 주세요"
여러 단어들을 하나로 작성하면 그 순간 우리들의 생각은 그들의 생각에 구속된다. '적합한'라는 수식어를 사람이 아닌 다른 단어에 붙여볼 수 있을까?라는 생각을 할 가능성이 낮아지는 것이다. 우리는 워크숍을 통해 답을 찾는 것이 목적이지 누군가가 만들어 놓은 답을 맞추는 것이 목적이 아니니까.
벽에 새로운 메모지들이 하나 둘 늘어가기 시작한다.
"신규 입사자" "출근" "근로계약서" "체결" "기한" "프로세스" "소통" "만족도" "평가" "동료평가" "수습기간" ... ...
내가 붙인 게 아니더라도 다른 이들의 생각에 대해 의견을 제시할 수도 있다. 누군가가 붙여 놓은 생각의 실마리는 우리들이 생각을 만들어가는 좋은 재료이다.
"메모들을 보면서 말을 만들어 볼 수 있을까요?"
대화가 오고 가는 과정을 통해 대략 하나의 답으로 연결한다.
"일단 신규 입사자가 있어야 하고 그가 출근을 해야 하고 그를 채용하는 과정에서의 시간과 비용, 면접관의 평가기준 등이 적정해야 하고 채용한 이후에 실제 일 하는 과정을 통해 어느 정도 검증이 되었다면 적합한 사람을 적시에 선발했다고 말할 수 있겠네요"
"그렇죠"
"그럼 다음 질문으로 넘어가 보죠"
OKR을 하면서 중요하지만 쉽게 놓치는 것이 있다. 하나는 KR을 설정하고 활용하는 것을 잘하지 못한다는 점이고 다른 하나는 O와 KR 사이에 숨어있는 것으로서 방법론이다. Andy Grove의 말을 빌어 KR은 "측정되어야만 하고, 볼 수 있어야 하며 '내가 했는지, 하지 않았는지'에 대하여 논쟁의 여지가 없는 상태"가 되어야 한다. 이러한 개념정의를 가진 KR은 방법론과 연결 지어 생각해야 한다. 문제는 OKR은 방향성(O)과 결과로써 상태(KR)를 이야기하지만 그 KR을 만들어가는 방법론에 대한 이야기를 하고 있지 않다는 점에 있다. 우리가 KR에 도달하려면 구성원의 구체적인 행동이 필요하며 그 행동은 구체적인 결과를 만들어 낸다.
"적합한 사람을 적시에 선발하기 위해 우리가 해야 할 것과 필요한 것은 무엇일까요? 앞선 방식과 동일하게 메모지에 적어 볼까요?"
구체적인, JD, 채용 채널 확장, 1on1, 소싱, 선발기준, 세일즈, 홍보, 비용, 데이터, 인재상, 역량, 면접관 교육, 면접시간준수, 대기실, 등등의 글씨가 적힌 메모지들이 벽면에 붙기 시작한다.
'구체적인 JD가 있다면 지원자 소싱에서 적합도를 높일 수 있을 듯해요'
'지금은 OOO 등 포털만 활용하는데 SNS등을 통한 채용 확대를 하면 좋을 거 같아요. 제가 적은 건 아니지만 채용 담당자가 지원자와 커피쳇 등 1on1과 같은 방식으로 만날 수 있게 지원을 해주는 것도 좋겠다는 생각을 했습니다'
'선발기준이나 면접시간 등에 있어 면접관 교육이 필요해요. 기업평가 사이트에 보면 일부 면접관에 대한 부정적인 면접 경험들이 보이곤 하는데 결국 좋은 지원자를 확보하기 어려운 결과로 이어지게 되니까요'
... ...
"지금 우리가 이야기 나눈 것들을 조금 더 들어가 볼까요"
"구체적인 JD는 어떤 모습을 가지고 있을까요?"
"SNS활동은 구체적으로 어느 채널에서 어떻게 활동을 하는 것일까요?"
"면접관 교육은 어떤 방식으로 진행할까요?"
... ...
사람의 행동은 그것이 무엇이건 간에 흔적을 남기게 된다. 기업 경영활동 안에서 구성원들의 직무 행동은 그것이 우리가 원한 결과이든 원하지 않은 결과이든 간에 무언가 '결과로써 구체적인 상태'로 연결된다. 그 구체적인 상태를 우리는 KR이라고 한다. 그리고 그 KR은 우리들 구성원의 직무행동으로 구성된 방법론을 통해 만들어진다.
바람직한 JD의 모습은 구체적인 JD 항목으로 구체화되어 양식에 추가된다. SNS채널 활동은 게시물을 포함해 해당 게시물에 대한 반응으로 구체화되고, 면접관 교육은 비용을 고려하여 자체적인 면접관 안내서를 작성하여 면접관들에게 제공하는 것으로 구체화된다.
이렇게 채용에 관한 구체적인 상태로서 KR들을 도출한다. 여기까지의 단계를 우리는 다양성의 확산과 수렴의 단계로 이야기할 수 있다. 방향성(O)을 정하고 KR들을 도출하는 과정이다.
"이제 우선순위를 정해볼까요"
"???"
"우리가 보고 있는 KR들을 한번에 다할 수는 없을 거예요. 일의 효율성/효과성 관점에서, 기업의 중장기 전략에 따라서 우리가 우선적으로 해야 하는 일들이 있을 겁니다. 일의 우선순위를 정하는 거죠"
"여기에 제가 3개 단어를 붙여 놨습니다. Must, Have to, Should에요. Must는 가능한 빠른 시일에 반드시 해야 하는 것을 말합니다. Have to는 해야 하지만 시기적으로 우선순위를 뒤로 미룰 수 있는 것을 말하며 should는 하면 좋은 것을 이야기합니다."
"우리가 이야기 나누었던 KR들을 이 세 범주에 배치를 해보죠."
일의 우선순위를 정하는 세 범주로의 분류가 마무리된다.
"KR을 만들었으니 이제 일을 해야죠? 잠깐 쉬고 다음 시간에 일 하는 방법론에 대해 이야기를 해보죠"
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