[픽션 X HR] 아는 것을 표현하기
인사팀장님과 대화, 제도 만들기, 제도를 만드는 과정
Fiction HR 매거진에 기록되는 모든 이야기들은 말 그대로 '픽션'입니다. 픽션은 실제 그대로의 이야기가 아닌 작가의 상상력으로 그려진 이야기입니다. 본 소설에 등장하는 인물, 제품, 단체는 실제와 무관함을 밝힙니다. 본 [픽션 X HR]은 대화를 중심으로 구성된 하나로 연결된 이야기입니다.
나 아닌 다른 이들에게 그들이 이해할 수 있도록 설명할 수 있으려면 우리는 그걸 알고 있야 한다. 하지만 때때로 우리는 안다고 생각하는 것과 실제 아는 것에는 종종 제법 긴 벽이 존재할 수 있음을 놓치기도 한다. 머릿속으로 이해하는 것과 그걸 다른 사람들에게 표현하는 것, 나아가 그 표현을 통해 그들을 설득하고 이해를 만들어가는 것은 또 다른 영역이기도 하다. 인사제도를 설계하고 운영하는 것이 쉽지 않은 이유이기도 하다.
"팀장님 안녕하세요"
"안녕하세요. Rey"
"우리 각자 그려온 도식을 공유해 볼까요"
PARS에 대한 두 개의 그림이 나온다.
"같지만 무언가 차이가 있네요"
팀장님의 말에 고개를 끄덕인다
"왼쪽 그림은 PARS 절차를 설명하는데 초점을 맞추고 있고 오른쪽은 그 절차를 통해 만들어지는 것을 이야기하는데 초점이 맞춰 있다는 생각이 드는데요"
"네 저 역시 팀장님 말씀에 공감합니다"
"오른쪽 그림으로 할까요?"
"아뇨. 두 그림을 합쳐야죠"
"두 그림 중 어느 것이 정답이고 다른 것은 오답이라는 건 없습니다. 우리가 추구하는 방향성은 성장을 만들어가는 일 하는 방식을 만드는 일이잖아요. 그 방향성을 만들어가는 과정에서 방법론에서는 다양성을 추구한다는 게 우리가 이야기해 왔던 PARS에 담긴 이야기들이니까요"
잠시 숨을 쉬고 말을 이어간다
"왼편 그림은 절차를 최대한 간단하게 설명하여 상대방의 이해를 돕는 관점을 가지고 있습니다. 반면 오른쪽 그림은 그 절차를 주기별로 나누고 주기별로 나오는 산출물 관점으로 표현하고 있어요. 틀린 것이 아니라 다른 관점을 담고 있는 것이죠. 이제 우리가 할 일은 그 서로 다른 관점들을 모두 고려하는 거죠. 그러면 우리가 놓칠 수 있는 관점이 발생할 가능성을 줄일 수 있으니까요"
주제에 대해 이야기를 하다 보면 간혹 우리는 우리도 모르게 정답과 오답을 구분하는 방식을 취하곤 한다. 적어도 인사분야에 있어서 만큼은 이러한 이분법이 그리 도움이 되지 않는다. 정답에 가깝거나 오답에 가까울 수는 있지만 그들에 나름의 고민과 생각이 담겨 있다면 그 고민과 생각에는 우리들이 배워야 하거나 우리가 생각하지 못한 다른 관점, 생각들이 담겨 있기 때문이다.
"이제 앞으로 우리가 구성원분들에게 할 설명이 좀 더 완벽한 상태로 한 발 더 나아갔네요"
"Rey는 뭐랄까. 말이 예쁘시네요. 비꼬는 게 아니라 단어 그대로 말이죠. 뭔가 표현할 단어가 생각이 안나네요"
"제가 보기엔 팀장님도 말씀을 좋게 하시는데요"
"일전에 팀장님께 인사라는 일에 대해 진심이신 것 같다는 말씀을 드린 적이 있죠."
조용히 웃는 팀장님을 바라보며 말을 이어간다
"저는 인사제도가 완성되었다고 말할 수 있으려면 그 제도가 구성원 입장에서 실제로 그 제도 취지에 맞게 활용이 되어야 한다고 생각해요. 그렇게 활용되는 시간이 늘어나면 구성원 입장에서 그 제도는 익숙한 상태가 될 거고, 그러면 굳이 제도가 없어도 제도가 추구했던 목적과 방식을 자연스럽게 하는 모습이 될 거라는 생각이죠"
"그래서 지난번에 제도를 만드는 목적이 제도가 더 이상 필요 없는 상태'라는 이야기를 했었군요"
"그렇죠"
"그러기 위해서 우리가 제도를 만들 땐 구성원 관점에서 생각을 하는 것이 필요해요. 과거 제가 지나온 시간 중 어느 제도들은 구성원 관점을 전혀 고려하지 않았던 적도 있어요. 구성원에게 어떤 가치를 제공할 수 있는가가 아니라 의사결정권자에게 잘 보이기 위한 제도가 담긴 멋진 보고서가 일의 목적이 되었죠"
"이러한 방식에서는 우리가 정해놓은 절차들을 암묵적으로 강제하는 것에 대화의 초점이 맞춰집니다. 인사가 일을 하는 건 쉬울 수 있지만 제도를 실행하는 목적을 달성하기는 어려울 겁니다. 오히려 외형적으로는 제도를 따르지만 실질적으로는 다른 형태로 하는 행동들이 나타날 수도 있겠죠. 이를 우리는 디커플링이라고 말합니다"
"팀장님은 적어도 구성원 관점에서 생각을 하려 노력하신다는 느낌이 들어요"
"방향성을 유지하고 계속 경험을 쌓아가시면 좋은 인사 리더가 되실 수 있으실 겁니다"
"감사합니다"
"이렇게 표현을 해볼까요?"
"이 그림을 말로 설명하면 다음과 같이 될 수 있습니다"
"우리는 그림에 KR로 표기되어 있는 산출물을 기준으로 성과관리제도를 운영합니다. 구성원분들은 분기별로 각각 3개~5개 정도의 산출물을 각 분기말~초에 정하고 팀장님들께서는 이를 팀별로 취합하여 인사팀에 제출해 주시면 됩니다. 위 그림에서 P, 산출물 list를 작성하는 단계에 해당합니다. 이후 해당 산출물을 만드는 과정을 통해 산출물을 도출하고 해당 산출물이 도출되면 팀별로 모이셔서 R단계인 돌아보기를 해주시면 됩니다. 기본적으로 예측과 행동, 그리고 산출물에 대한 리뷰를 하시고 필요한 이해관계자분들에게 공유를 해주시면 됩니다. 이 단계를 통해 우리는 우리가 해당 산출물을 만드는 과정과 그 산출물에 있어 잘한 점과 개선점, 도움을 받은 동료에 대한 고마움, 그리고 그 수행에 대한 질적 판단이라는 3가지 결과물을 도출하게 됩니다. 이들 3가지 결과물을 기반으로 구성원분들이 전문가로서 성장하실 수 있도록 필요한 교육 등의 지원을 하고 협력관계를 강화하고 전문성에 대한 진단을 수시로 하실 수 있게 만들어가고자 합니다"
이야기를 듣던 팀장님이 질문을 던진다
"그런데요. 말씀하신 흐름을 듣다 보니 몇 가지 질문들이 나올 수도 있겠다는 생각이 들어요"
"예를 들어, 인사평가제도와 연결이 되는지, 돌아보기를 하는 건 분기마다 하는 건지, 잘한 점 등의 기록은 어떻게 해야 하는지, 전문성 점수라고 되어 있는 부분에서 점수는 어떻게 정해지는지, 고마운 동료와 관련해서 포상 등의 후속 제도가 있는지, 리더들이 산출물을 기준으로 돌아보기 세션을 운영할 때 구체적으로 어떻게 해야 하는지 등 말이죠. "
"물론입니다."
제도는 방향성을 기본 속성으로 가진다. 산출물과 방법론은 절대 불변의 진리 내지 더 이상 개선할 필요가 없는 완전 무결한(flawless) 존재가 아니다. 이는 산출물과 방법론은 상황에 따라 변화가 만들어질 수도 있음을 말한다. 하지만 방향성은 한번 정하면 쉽게 바뀌는 것이어서는 안된다. 산출물과 방향성이 불완전하더라도 이들이 성장이라는 방향성에 도움이 된다는 공감대는 유지되어야 한다. 이를 위해 필요한 건 일관성이다.
일관성을 잃기 가장 쉬운 지점 중 하나가 제도에 대한 Q&A시간이다. 인사담당자가 미처 생각지 못한 질문이 들어왔을 때 그 순간을 면하기 위한 답변을 하는 순간 우리는 자칫 일관성을 잃어버리게 된다. 만일 구성원 중 인사에 대해 좋지 않은 생각을 가지고 있는 구성원이 있다면 더욱 그럴 가능성이 높아진다. 우리가 제도를 설계하면서 반드시 발생 가능한 경우의 수들을 미리 생각해두어야 하는 이유이기도 하다.
"OKR을 제도라 할 수도 있지만 우리가 일 하는 방식 내지 성과관리 도구라고 이야기를 했었죠. 지금 제도를 고민하는 우리들도 일을 하고 있는 것임을 생각해보면 제도를 만드는 목적으로서 성장이라는 방향성을 놓치면 안될 겁니다. "
"사실 구성원분들의 질문에 답을 할때, 특히 예상치 못한 질문이거나 막무가내성 질문을 마주했을 때 우리는 순간의 대응 과정에서 일관성을 놓치는 경우를 만나기도 하거든요. 당장 답을 못하는 상황이라 하더라도 방향성을 유지하는 것은 무엇보다 중요합니다. 예상 질문지를 생각해보는 게 도움이 되겠죠"
"어떤 질문들이 있을까요?"
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