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by Opellie Mar 03. 2017

직급제도 설계-직급의 상승

직급이 상승한다는 것, 그 의미에 대하여

기우 섞인 이야기 하나 - 전문성에 대하여

앞서 이야기한 것과 같이 직급을 설계할 경우 직급의 상승이 주는 의미 역시 그 직급 개념에 맞게 변화가 되어야 할 겁니다. 소위 승진 내지 승급이라는 걸 했을 때 누군가보다 더 높은 자리에 올랐다거나 보상이 증가한다거나 하는 등으로의 인식의 연결이 아닌 개인의 성장과 기여에 대한 공식적인 인정으로서의 의미를 가지게 됨을 의미합니다. 소위 말해 해당 직무에 대한 '전문성'을 갖춘 것에 대한 인정과 조직을 관리하고 사람을 조율하며 코칭을 할 수 있는 단계로의 이행을 기업이라는 조직의 관점에서 공식적으로 인정해줌을 의미한다고 할 수 있습니다. 이러한 인정의 '기준'을 우리는 설정할 수 있겠죠. 그 기준이 우리가 직급의 상승 여부를 결정하는 기준이 될 겁니다. 여기에서 그 기준에 대한 이야기 이전에 다시 한번 짚어야 할 부분이 있습니다. 우리가 모형을 바라보다 보면 간혹 그 모형이 보여지는 외형의 유혹에 빠질 수 있다는 점입니다. 특히 S/S - P/S - R/S 의 경로만을 보면 자칫 '전문성'이라는 개념을 특정 분야에로의 집중으로 이해할 수 있기 때문입니다. 하지만 이는 직급 개념의 설명을 위한 모형으로 '전문성'을 설명하는 모형이 아닙니다. 제 브런치에서 이야기하는 전문성의 개념에 대해서는 (링크) 전문성에 대하여 라는 글에서 그 정의를 참고해주시길 당부드립니다.

직급의 상승에 대하여

만일 우리가 S/S 에서 P/M으로 P/M에서 R/L로의 이동을 하기 위해 필요한 요건들이 무엇인가를 도출해 낼 수 있다면 우리는 직급의 상승에 대한 기준점들을 잡을 수 있게 되겠죠. 그리고 이러한 기준점으로서의 역할을 하는 것이 바로 역량 Level이라고 할 수 있습니다. 우리가 역량이라 하면 대략 공통역량과 리더십 역량, 직무역량으로 이야기를 해볼 수 있고 조금 더 세분화한다면 직무역량을 직무공통역량과 직무 특화역량으로 세분화할 수 있을 겁니다. 그리고 본 직급의 상승에서 반영되는 항목은 이 중 리더십 역량과 직무역량에 해당하며 이를 판단할 수 있는 기준으로서 나타낸 것이 역량 Lv이라 할 수 있습니다. 역량기반 HR을 도입하는 기업들에서 많이 사용하는 역량 사전의 전형적인 모습 중 일부이겠죠. 앞에서 이야기한 직급의 개념을 기반으로 역량의 Lv을 설계하면 다음과 같이 설계할 수 있게 됩니다. (본 예시는 IT기업의 품질관리 직무의 역량의 예시입니다.)

직급별로 필요한 역량들을 설정하고 그 역량들에 대한 판단의 기준으로서 위의 수준별 정의를 사용하는 방식이 됩니다. 이런 형태의 표를 아마 어디선가 보신 적이 있을 겁니다. 바로 우리가 역량기반 HR을 구축하고 주로 평가에서 사용하는 기준들입니다. 하지만 제 평가와 관련된 글에서 '측정'에 대한 이야기를 드렸던 적이 있었죠. 엄밀히 말하면 '판단을 위한 평가'와 '성장을 위한 측정'이 하나로 형성될 수 있도록 하고자 하는 노력이라 할 수 있을 듯합니다.

직급을 이야기하면서 갑자기 '역량'에 대한 이야기를 하고 있습니다. "직급의 상승"이 기업에서 가지는 의미에 대한 이야기이기도 합니다. 기본적으로 직급의 상승을 개인의 성장과 연결 지어 이야기하고 있지만 그에 못지않게 중요한 영역이 바로 직무의 축과 더불어 하나의 축으로 자리하고 있는 조직의 축입니다. 그리고 그 조직의 축을 구성하는 두 요소중 하나가 바로 '직무설계'입니다. 달리 말하면 이 직무를 어떻게 설계하는가?라는 이슈는 우리에게 다음의 세 가지 질문에 대한 대답을 생각해볼 수 있게 해줄 겁니다.

1. 개인이 기업에서 어떻게 성장할 수 있는가?
2. 그러한 성장을 어떤 기준으로 인정해줄 수 있는가?
3. 조직이 기대하는 직무에서의 성과를 어떻게 만들어낼 수 있는가?

만일 이 세 질문에 대하여 우리가 특정한 하나의 기준으로 세 질문에 대한 답을 할 수 있다면 어쩌면 개인과 조직의 성장이 서로 같은 방향을 향해 달리는 모습으로 만들어 볼 수 있을지도 모릅니다. 다시 말해 우리가 조직의 축에서의 '직무설계'를 제대로만 만들어낼 수 있다면 개인이 설계된 직무를 수행함으로써 개인과 조직 모두에게 도움이 되는 방향으로 진행되도록 만들 수 있으리라는 게 제가 직급 설계를 바라보고 이야기하는 가장 본질적인 관점입니다. 이러한 생각을 이상적이라 할 수도 있지만(사실 제가 간혹 이상주의자라는 말을 듣기도 합니다만) 그 이상을 구체화해나가는 작업 중 하나가 이 opellie의 HRM매거진이라 할 수도 있을 듯합니다.

결국 우리가 직급을 제대로 설계하기 위해서는 '직무'에 대한 우리 기업만의 개념 정의를 해놓는 작업을 해야 합니다. 오늘날 '직무'에 대한 관심이 높아지고 있지만 사실 그러한 관심이 정말 우리에게 필요하다는 인식에 기반한 것인지 단지 그러한 방식이 합리적인 것처럼 보여서인지 그것도 아니면 글로벌 기업들이 하고 있다거나 해야 한다고 강조하고 있어서인지 사실 저는 아직은 인식이 잘 안됩니다. 다만 근거 없는 나름의 추측 중 하나는 적어도 정말 필요하다고 인식해서 직무가 중요하다고 말하는 기업은 아직은 그리 많이 없으리라는 점일 듯합니다. 이는 HR에 대해 조금은 근본적인 영역에서 접근하는 것에 여전히 어려움이 많이 존재한다는 걸 방증하는 것이기도 할 겁니다.

직급의 설계 이야기를 하면서 결국 '직무'에 대한 이야기로 건너오고 말았습니다. 저보다 많은 경험과 tool을 가진 직무설계에 대한 전문가분들이 이 세상에는 존재합니다만 그럼에도 불구하고 '직무'에 대한 이야기를 이야기를 하면서 꺼냈으니 제 개인적으로 가지는 직무의 개념과 그 설계에 대해 이야기를 어설프게나마 드려야 할 듯합니다. 그 직무를 '역량'을 중심으로 이야기를 할 예정이며 여기에서의 '역량'은 우리가 공통역량이라 부르는 일반원칙들은 포함되지 않습니다. 주로 직무역량에 해당하며 그 직무역량에 가능하다면 리더십 역량이 조금 가미되는 형태가 될 듯합니다.(어디까지나 지금 생각하는 건 그렇습니다.)

다음 글에서부터는 직무와 역량에 대해 이어서 이야기를 드리겠습니다.

고맙습니다.

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