[픽션 X HR]리더십 구성요소
Fiction HR 매거진에 기록되는 모든 이야기들은 말 그대로 '픽션'입니다. 픽션은 실제 그대로의 이야기가 아닌 작가의 상상력으로 그려진 이야기입니다. 본 소설에 등장하는 인물, 제품, 단체는 실제와 무관함을 밝힙니다. 본 [픽션 X HR]은 대화를 중심으로 구성된 하나로 연결된 이야기입니다.
"팀장님, 혹시 요즘 MZ세대 구성원분들이 팀 리더가 되기를 꺼려 한다는 말 들어보신 적 있으세요?"
"네, 뉴스 등에서 본 적이 있어요"
"왜 그렇다고 생각하세요?"
"글쎄요. 저는 잘... Rey는 어떻게 생각하세요?"
"다양한 이유가 있을 수 있겠지만 제가 생각하는 원인은 '롤모델이 없어서'가 아닐까 생각합니다. 혹자는 팀장이 되면 보상이 늘어나는 것도 아니고라는 이야기들도 들리지만 팀장이 되면 보상이 높아질 가능성은 높아지죠. 일부 기업들은 팀장 등의 직책자들을 위한 수당을 운영하기도 하니까. 그보다는 '나는 우리 팀장처럼 되기 싫어'라는 심리가 아닐까 생각해요"
"조금 달리 표현하면 그들의 리더들이 부정적인 영향력을 제공하고 있다고 할 수 있죠."
나는 리더십을 영향력으로 설명한다. 사람과 사람이 만나 인사를 하고 대화를 하고 같이 일을 하는 모든 과정은 우리가 의도했던 의도하지 않았던 간에 영향력을 주고 받는 과정이라고 할 수 있다. 기업이라는 조직에서 리더와 구성원으로서 주고 받는 영향력은 좀더 특이하다. 이 영향력은 구조적인 상하관계를 영향력에 추가한다.
"제가 만났던 어느 인사팀장님 이야기를 해볼까요. 그분은 출근 첫 날 당시 팀원들에게 본인이 인사라는 일을 매우 잘 알고 있다고 말을 했습니다. 그 말의 근거는 지난 10여년의 직장인으로서 시간 중 2년을 인사팀장으로 일을 했었다는 점 이었습니다. 그리고 일주일이 지나서 재밌는 일이 일어났어요. 업무부고를 하는데 파견직 현황을 이야기하는 과정에서 팀장님이 물어보신거죠. 파견직이 뭐냐고"
"아..."
짧은 탄식이 흘러 나온다.
"당시 팀원분들들도 지금 보이신 반응을 보였죠."
"팀장님이 만일 그 구성원 중 한 분이었다면 해당 팀장님과 같은 리더가 되고 싶으시겠어요?"
"아우, 아니죠"
"그런거죠. 구성원으로부터 존경받지 못하는 공식적인 팀장"
"생각만 해도 .. 아니네요"
"그렇죠"
"해당 팀장님이 가지고 있는 영향력은 팀장이라는 외형적 요소에 기반하고 있었죠. 하지만 그 외형을 받쳐줄 수 있는 일을 제대로 할 수 있고 판단할 수 있는 능력은 부족했죠."
"앞서 가이드에서 우리는 리더분들에게 일, 즉 산출물을 중심으로 어떤 항목들을 어떻게 전달하는가라는 외형적인 요소들을 제시해주었어요"
"그런데 그렇게 전달된 피드백을 받아들이는 건 온전히 구성원에게 달려 있죠. 구성원이 본인의 팀 리더에 대한 신뢰가 있다면 보다 온전히 전달되겠지만, 그 반대라면 일이 팀장의 말대로 안되는 이유를 찾으려 할 수도 있겠죠"
Leading with Confidence based on Professionalism and Connectedness"구성원의 존경을 받는, 다시 말해 구성원이 우리 팀장님처럼 되고 싶다는 생각을 하기 위해서 팀 리더가 갖추어야 하는 요소는 무엇일까요?"
"일단, 일을 알아야죠. 앞서 Rey가 든 사례처럼 일을 모르는데 안다고 말하는 리더는... 아니죠"
마인드 맵에 기록을 시작한다.
"또 있을까요?"
잠시 침묵이 흐른다
"리더는 공식적인 조직이죠. 개인이 아니라"
"네"
"조직의 관점에서 리더가 해야 할 역할이 있지 않을까요?"
"다른 팀에서 업무 요청이 들어왔을 때 적절히 판단해서 끊는 것?"
"조금 늬앙스를 바꾸면 다른 팀 조직과의 연결자 혹은 조율자 역할이라고 할 수 있을까요?"
"그렇죠. 그것도 결국 일에 대한 판단이 필요하니 전문성이 기반이 되어야 하구요"
기업의 조직도는 단순히 누가 어느 팀의 리더이다를 보여주는 장표가 아니다. 누가 어떤 직무에 대해 책임을 지고 있는지를 보여주고 동시에 다른 상하좌우 조직과의 연결을 이야기하는 장표가 조직도이다.
"저는 그 연결자, 조율자를 '협력'이라는 단어로 이야기를 할 수 있을 듯 해요"
마인드 맵에 '협력-연결,조율'을 추가한다.
"이렇게 보면 우리가 해볼 수 있는 과제는 전문성과 협력을 기반으로 하는 리더십에 대한 진단, 그리고 다면평가라고 할 수 있죠"
"팀장님, 다면평가도 전문성과 협력이라는 두 가지 카테고리를 기준으로 측정하면 어떨까요?"
기업이을 간단히 설명하면 서로 다른 구성원들이 각자의 전문성을 발휘하고 그 전문성들이 모여서 기업이 기대하는 성과를 만들어내는 공동체라고 할 수 있다. 여기에서 필요한 건 구성원들의 전문성과 그 전문성을 연결하는 기제이다. 이를 우리는 전문성과 협력이라 말할 수 있다.
"그렇네요. 전문성과 협력, 리더만 필요한 게 아니라 우리 모두에게 필요한 것이지만, 리더라면 조금 더 강도높은 수준이 요구된다고 할 수 있겠죠"
PARS를 통해 우리는 이미 전문성 진단을 산출물을 기준으로 하고 있다. 다면평가는 또 다른 관점에서 우리가 가지고 있는 전문성에 대한 판단의 정확도를 높여줄 수 있는 데이터를 제공할 수 있다.
"지금까지 이야기한 내용을 정리하면 이렇게 볼 수 있겠죠"
