개별 직원의 차이를 반영한 임금
다시 평가와 직무에 대한 이야기를 해야만 하는 상황으로
본 글은 개인적인 경험과 배움, 사고에 의해 우리가 하고 있는 HR이 현실에서 어떻게 발현되어야 하는가에 대한 개인적인 견해를 기술하는 글입니다. 따라서 기본적으로 작성자opellie의 주관적 경험과 사고가 반영되어 있습니다. 여기에서 주관적 경험과 사고는 HR실무자의 입장에서의 고민이므로 그 실현가능성에 대한 고민이 반영되어 있고 이에 현실적인 관점에서 어떻게 할 것인가? 라는 관점이 일부 포함되어 있습니다.
'개별 직원에 기인한 차이를 배제한 상태에서 직무의 가치와 스킬에 기반한 기본임금'의 형태로서 우리는 직무급이라는 것에 대해 이야기를 합니다. 직무급이란 수행하고 있는 업무를 기반으로 지급하는 임금이 달라지며, 따라서 이는 직무에 대한 가치평가, 즉 직무등급제도와 연결됩니다. 구성원 개개인의 임금은 현재 수행하고 있는 직무의 등급에 따라 달라지게 되는 셈입니다. 따라서 우리가 직무급을 하기 위해서는 먼저 우리 기업에서의 성과에 기여하고 있는 직무에 대한 가치 차등에 대한 판단이 있어야 함을 의미합니다.
여기에서 우리가 고민해야 하는 부분이 등장합니다. 우리가 지금 우리가 수행하고 있는 각 직무들을 어느 직무가 더 가치 있는가?라는 관점으로 나누는 것이 적정한 일인가?라는 질문입니다. 이는 각 직무들을 각 직무의 가치별로 등급을 나누어 직무등급을 설정할 수 있는가?라는 질문과는 다른 질문입니다. 후자는 방법론적인 관점으로 Yes라는 답이 나올 수 있고 컨설팅을 통해 일부 기업들은 이를 제도화하기도 했습니다. 반면 전자는 조금 더 본질적인 질문이라 할 수 있습니다. 과연 이렇게 하는 게 옳은 일인가?라는 관점이라 할 수 있습니다. 만일 직무라는 아이에 대해 각 직무가 해야 할 역할이나 성과에 대해 우리 머리 속에 명확한 인지가 있는 상태라면 그리고 그러한 인지가 어느 정도의 cunsensus가 형성된 상태라고 한다면 해야 한다고 주장할 수 있을 지도 모르겠습니다. 그리고 짐작하시는 바와 같이 우리의 문제는 직무에 대한 인지의 명확성과 cunsensus의 부재를 마주하고 있다는 점이며, 앞서 직무의 흐름에 대한 이야기를 드렸듯이 그 직무의 개념이 더욱 다양화되고 기존과 같아보이지만 다른 가치를 지닌 직무들이 계속 등장하리라는 점에서 적어도 국내 기업에서의 직무급이란 어쩌면 그리 좋은 방법이 아닐 수 있다는 생각을 하게 됩니다.
하지만 그렇다고 2017년의 오늘날을 사는 우리들에게 20세기의 호봉제를 적용하는 건 무언가 맞지 않는다는 것에 대해서 이야기를 해야만 하겠죠. 그리고 이를 위해 '개별 직원에 기인한 차이를 반영하는 직무의 가치와 스킬에 기반한 기본임금'을 살펴볼 필요가 있습니다.
직무가치에서 직무정보 및 사람정보의 매칭정보에 기반한 가치체계로의 이동
여기에서 이야기하는 '개별 직원에 기인한 차이를 반영하는 직무의 가치와 스킬에 기반한 기본임금'은 기본적으로 '성과'에 초점이 맞추어 있습니다. 단지 조직과 직무의 정보를 통해 만들어 낸 직무급의 형태가 아닌 조직과 직무와 사람의 세 요소의 정보가 공통으로 모인 지점에서 만들어 낸 임금제도의 형태라 할 수 있습니다. 이를 위해 우리는 우리가 평가라는 영역에서 주로 소재로 이야기했던 역량이라는 개념을 다시 사용해 볼 겁니다.
A라는 직무가 있습니다. 여기에서의 직무는 그냥 우리가 각자 기업에서 사용하고 있는 주관적 분류로서의 직무입니다. 그리고 A 직무를 업무분류표를 만드는 것과 유사한 형태로 작은 업무 내지 과업 단위로 나누게 됩니다. 여기에서 각 업무 내지 과업들은 일련의 프로세스 상의 순서를 유지할 수 있지만 각 업무 내지 과업을 수행함에 있어서는 일종의 독립성을 가지고 있는 상태여야 합니다. 간단히 생각해 보면 지금 우리가 맡고 있는 직무에 대해 신입사원이 입사를 해서 배치가 되었다면 가장 먼저 무엇부터 시작해서 경험이 쌓임에 따라 어느 직무로 확대되어야 하는가?라는 질문에 대한 답을 만든다고 생각할 수 있습니다. 물론 이는 주관성이 포함될 수밖에 없겠지만 그렇다고 각 기업마다 완전히 다르다고는 할 수 없을 겁니다. HR에서 신입사원이 입사했을 때 가장 먼저 맡겨볼 수 있는 영역이 무엇일까?라는 질문을 던지고 그 혹은 그녀가 5년 혹은 10년이 지났을 때 어느 업무까지도 할 수 있어야 하는가?라는 질문을 던져보는 셈입니다. 그리고 이는 자연스럽게 한 개인의 경력경로와도 연결되게 됩니다.
이를 통해 개별 직원의 차이를 반영한다는 건 결국 '평가'를 말하는 것 아닌가?라는 질문이 아마도 나올 듯합니다. 그리고 이 질문에 대한 답은 YES입니다. 다만 기존에 등급제의 비율에 맞추기 위한 평가가 아닌 한 개인의 성장과 그 성장에 대한 인정을 위한 자료로서의 평가라는 점에서 외형적 제도를 뒷받침하는 내재적 철학에 차이가 존재합니다. 여기에 단순히 A등급이라서 혹은 C등급이라서 나오는 연봉이 아니라는 점에서도 그 의미를 찾을 수 있을 겁니다.
임금제도, 사실은 HRM전반의 제도에 대한 이야기
임금제도를 이야기하면서 다시 직무와 평가에 대한 이야기를 하고 있는 건 우리가 하는 HRM이라는 분야가 일종의 인과관계를 가지고 연결되어 있음을 의미합니다. 임금 내지 보상제도에 대하여 이들을 뒷받침하고 있는 혹은 이들에 선행하여 움직이는 제도들이 어떤 모습과 인식을 받고 있는가는 임금 및 보상제도에 그대로 전달됩니다. 임금 내지 보상이란 결국 HRM의 전반적인 과정을 통해 도출된 일종의 산출물이라 할 수 있기 때문입니다. 보상이라는 개념을 넓은 의미로 볼 때 여기에 속하는 복지제도 등에 대하여 이를 어떤 성격으로 볼 것인가에 따라 조금 달라질 수는 있습니다. 만일 복지제도를 시혜적 성격으로 보고 있다면 HRM 과정과의 정확한 인과관계는 약해질 수 있습니다. 이는 임금에 있어서도 임금을 생활보장적 성격으로 보는 경우도 해당합니다. (과거에는 생활보장적 성격으로서의 기본급에 대한 인식이 있었던 듯 하지만 사실상 오늘날에는 이러한 개념은 확실히 약해진 듯합니다.)
임금 혹은 보상이란 일련의 HRM 과정의 산출물로써 인식될 수 있고 따라서 그 과정에 녹아있는 중요한 개념을 이해할 필요가 있습니다. 이는 HRM전반에서도 중요한 개념이지만 우리가 임금제도를 이해함에 있어도 매우 중요한 개념입니다. 바로 '예측가능성'이라는 개념입니다. 이에 대해 다음 글에서 조금 더 살펴보기로 하겠습니다.
