평가와 보상의 거리두기

평가의 두 가지 기능이 온전히 발현될 수 있길 바라며

의도치 않은 다면평가의 시행과 예상된 결과를 만났습니다. 문득 이런 생각을 합니다.

우리 자신에 대한 평가와 보상에 대한 권한을 가진 누군가에 대해
솔직하게 말할 수 있을까?

평가와 보상에 대한 권한을 가진 누군가에 대해 솔직하게 말할 수 있는가?라는 질문입니다. 처음 HR을 시작한 곳에서 나름 '솔직한'이야기를 했던 결과는 승진누락, 그리고 이직으로 이어진 경험이 10여년 전 지나온 추억으로 심심풀이로 이야기할 수 있었으면 좋으련만 여전히 평가를 하다보면 깨끗하게 지워지지 못한 채 남아있는 무언가를 마주하게 됩니다.

많은 기업들이 다면평가라는 제도를 시행합니다. 위에서 아래로의 평가에서 벗어나 다양한 평가를 듣겠다는 야심찬(?) 목표를 제시하고 말이죠. 하지만 그 결과는 기대만큼 좋은 방향으로 나타나지 못하곤 합니다. 개인들에게는 긍정적 메시지 대신 부정적 결과를 주기도 하고(내성적이면 더욱 의기소침하게, 외향적이면 일종의 저항의 형태로 등등) 일종의 선택편향이 나타날 경우 왜곡된 선입견을 갖게 만들기도 합니다. 특히 후자의 경우 상기의 평가와 보상에 관한 권한을 가진 누군가에게 주로 나타나곤 합니다.

글을 쓰면서 생각하는 평가와 보상의 방향성은 평가와 보상의 연결고리를 약화시키는 방향입니다. 사실 이는 HR담당자들에게 굉장히 심각한 이슈이기도 합니다. 지금 우리들 대부분은 평가제도는 당연히(?) 보상으로 연결된다고 생각하고 있기 때문입니다. 어쩌면 이런 말 자체가 시기상조일지도 모르겠습니다. 다만 HR을 다루는 한 사람으로 무언가 변화가 일어나기 위한 작은 몸짓으로 평가와 보상의 분리를 조금 이야기해보려 합니다.

평가라는 제도는 이전 '평가'에 대한 글에서 말씀드린 바와 같이 '지나온 시간의 성과에 대한 판단'과 '미래의 성과 잠재력에 대한 판단'의 두 가지 기능을 가지고 있습니다. 평가와 보상을 강한 연결고리로 연결짓는 방식은 이 중 전자의 기능만을 바라보고 있습니다. 그런데 여기에서 생각해 봐야 할 단어는 '전체 최적화'라는 단어입니다. 하나의 유기체로서 기업이라는 조직은 '전체 최적화'를 추구할 필요를 가지고 있습니다. 여기에서 '전체 최적화'는 단순히 '획일성'이나 '통일성'을 의미하는 것이 아니라 조직 전체가 추구하는 가치가 무엇인가에 대해 구성원 모두가 함께 공유하고 있음을 의미합니다. 전자의 기능에 초점을 두는 평가제도는 이러한 '전체 최적화'를 무너뜨립니다. 대신 '경쟁'이라는 요소에 Main의 자리를 넘겨줄 가능성이 높습니다. 상호간의 협력이 아닌 상호간의 경쟁이 자리를 잡는 셈입니다. '경쟁'이란 개념은 1%의 핵심인재가 1만 명을 먹여 살린다고 말하던 시대에서 적합한 개념이며 다양성에 기반한 시너지를 강조하는 시대에는 그리 적합하지 않다는 생각을 합니다. 이 말의 의미는 오늘날 그리고 앞으로의 시대는 다양성에 기반한 시너지를 강조하는 시대가 되고 있고 될 것임을 이야기하는 것이기도 합니다.

후자의 평가 기능을 확보하기 위해 우리는 결과값의 통보라는 혹은 결과값을 정당화하기 위한 절차적 정당성을 확보하기 위한 노력 대신, 평가와 보상의 직접적인 연계성을 줄이고 평가와 육성의 연계성을 강화하는 방향으로 제도의 방향을 바꿔나갈 필요가 있습니다.

이렇게 말하면 가장 먼저 떠오르는 생각은 역시나 '그럼 보상은 어떻게?'라는 질문입니다. 솔직히 말하면 저도 가장 먼저 떠오른 생각이기도 합니다. 이에 대해 개인적으로는 보상은 시장임금에 기반한 정액제 방식의 적용을 이야기합니다. 여기에서 시장임금은 우리가 말하는 기본임금이라 말할 수 있습니다. 이러한 임금은 수행 직무의 시장임금에 따라 차등이 발생하지만 개인의 평가에 의한 차등은 없습니다. 따라서 기본임금 자체의 급격한 상승도 일어날 가능성은 거의 없습니다. 이러한 기본임금은 비교적 높은 수준을 유지하지만 직무별 시장임금과 기업의 지급여력을 기준으로 하므로 매년 인상률이 적용되지는 않습니다.

대신 해당 연도의 인센티브는 당해연도 성과의 영향을 받습니다. 여기에서 차등이라는 요소가 개입되며 이 차등을 결정하는 건 우리가 평소 말하는 인사평가제도에 기반하지 않고 별도의 안사위원회, 그 명칭이 무엇이건 간에, 를 통해 차등 지급할 핵심인재를 선발하게 됩니다. 일전에 게시한 적이 있는 아래의 그림은 이러한 개념을 기반으로 작성된 도식이라 할 수 있습니다.

평가의 두 기능을 기준으로 그리는 HR도형 by opellie

그림에서 평가와 성장의 연결은 실선으로 평가와 보상의 연결은 점선으로 표기를 하였습니다. 평가와 보상의 연결성은 완벽히 단절한다는 건 사실 불가능합니다. 위의 글에서도 보듯이 인센티브라는 형태의 보상은 평가와 연결이 되기 때문입니다. 그리고 점선으로 표기된 보상을 정하기 위하여 우리는 조직에 대한 평가지표를 가져갈 필요가 있습니다. 개인평가가 아닌 조직단위 평가입니다. 많은 기업의 장분들은 연봉조정 시즌이 되면 심란해지기 시작합니다. 등급과 서열에 기반한 평가결과가 팀원에게 미칠 영향을 알고 있기 때문입니다. 앞으로는 조금씩이나마 이러한 장분들의 고민과 팀원들의 모습들이 없어질 수 있도록 제도가 만들어지길 바랍니다. 그리고 개인의 성장 관점에서 그 성장이 기업의 성장과 연결될 수 있도록, 다시 말해 개인과 조직이 모두 win-win 할 수 있도록 어떻게 해야 할 것인가를 좀 더 고민할 수 있길 바랍니다.

그 과정에 조금이나마 아주 작은 도움이 되길 바랍니다.

감사합니다.