[책]도요타 인재경영(2/2)
우리도 인재경영이라는 걸 제대로 해보자는 다짐
도요타의 상무인 미노우라 데루유키는 도요타 생산방식을 'Thinking Production System' 즉 '생각하는 생산방식'이라고 부르기 시작했다. ~ "그가 관심이 있었던 것은 내가 어떤 대답을 하느냐가 아니었습니다. 그는 그저 내게 생각하는 방법을 가르쳐 주려고 질문했던 것입니다. p185
얼마 전 함께 일하기 시작한 어느 친구에게 제가 해주고자 하는 것이기도 합니다. 생각하는 방법을 스스로 터득하는 것과 생각의 결과물만을 배우는 것에는 극명한 차이가 존재합니다. 우리가 언제까지나 주니어로서 누군가에 의해 만들어지고 주어진 것만 하고자 하는지 우리가 생각의 결과물을 만들어내는 주체가 될 것인지에 대해 선택을 할 필요가 있을 겁니다. 그리고 세상에서 전자에 해당하는 영역은 직업으로서 점차 그 자리가 줄어들고 있다고 생각합니다. 기술의 발전으로 갈수록 일자리가 없어진다면 우리는 생각을 통해 새로운 일자리를 만들어갈 필요가 있습니다. 이를 위해 우리는 가장 기본적인 프로세스와 지식, 원리와 원칙, 기존에 우리와 우리 선배들이 해왔던 경험 내지 역사를 이해해야 하며 이러한 관점에서 도요타의 업무 세분화 과정은 의미가 있다고 할 수 있습니다. 다만 그것에 all-in하는 것은 금물이겠죠. 어느 한 순간 지금의 편함을 추구하는 순간 우리는 그 안으로 들어가게 될 겁니다.
창의력과 변화를 장려하면서 그와 동시에 일관성을 지켜 나갈 방법은 무엇인가? p186
라는 질문에 대해 우리는 지속적으로 우리 각자의 영역에서 고민하고 고민을 공유하는 과정을 만들어갈 필요가 있을 겁니다.
"망치로 두드린 비용 1달러, 두드려야 하는 장소를 알아낸 비용 499달러." 다양한 상황에 표준화된 작업 도구를 어떻게 이용해야 하는지 간파하는 능력을 기르는 것이 중요하다. p198
"망치로 두드린 비용 1달러, 두드려야 하는 장소를 알아낸 비용 499달러." 간결하지만 강하게 우리에게 메시지를 전해주는 문장이 아닐까 생각합니다.
노하우 데이터베이스 p294
일종의 경험지식을 축적해온 데이터라 할 수 있습니다. 이는 우리가 일을 처음 시작할 때 배우던 지식에 누군가의 경험에 의해 검증된 경험지식들이 누적되어 만들어지는 형태라 할 수 있습니다. 양치질을 3분간 했을 때 가장 우리 몸에 도움이 되는 가장 적정한 수준이라는 것이 이러한 예라 할 수 있을 듯 합니다.
토요타의 방식은 '과정' 중심적인 접근 방식과 '결과' 중심적인 접근 방식을 구분한다. 사실 대부분의 기업과 사람들이 결과 중심적이다. ~ 하지만 여기서 우리는 도요타의 사고 과정, 계획 수립 과정 그리고 계획 실행 준비 과정을을 보고 있고 도요타의 그러한 과정은 마치 끝이 없는 것처럼 보인다. p330
최근 개인평가제도를 '과정'중심으로 개편하는 작업을 했습니다. 리더분들을 중심으로 일종의 볼멘소리가 나옵니다. 그런데 어쩌면 우리는 지금까지 지나치게 결과에만 집착하고 있었다고 생각합니다. 제 글에서 강조하는 '균형'이라는 관점에서 '과정'과 '결과'의 균형을 맞추기 위한 절차로 '과정' 중심의 평가제도를 그려보고 있습니다. 이러한 과정을 통해 사람들이 단지 누군가가 만들어 놓은 것을 배우고 행하는 기계적 상태에서 스스로 사고하고 정보를 생산하고 공유하고 서로가 서로에게 insight를 주는 훌륭한 동료가 될 수 있으리라 생각합니다.
책상에 올려진 책을 보고 어느 분이 와서 말합니다. 자신은 도요타 방식을 그다지 좋아하지 않는다고. 이 책을 보면서 주목했던 건 도요타에서 사용하는 작성양식이나 절차가 아니라 이들이 그러한 양식과 절차에 반영하고자 했던 가치 내지 철학이었습니다. 핵심지식을 왜 도출하고자 하는지, 왜 업무를 세분화하고자 하는지 등에 대한 독자로서의 추가적인 질문입니다. 직무를 어떻게 설계하고 구체화해서 구성원들과 공동의 인식을 확보할 수 있을까를 고민하는 HR담당자로서 생각을 정리해볼 수 있는 책이었다는 소감을 남깁니다. 단지 외형적 결과물이 아닌 그 철학과 가치, 그리고 제도에 담긴 원리에 집중해서 책을 본다면 좀 더 많은 insight를 얻을 수 있지 않을까 생각합니다.
감사합니다.
