Opellie's HR 보상이야기 시작

보상을 위한 평가가 아닌 성장에 따른 보상으로 이행

1.
본 글은 HR을 해왔고 하고있는 실무자가 HR과 그 역할에 대해 경험을 통해 만들어 온 생각을 정리한 이야기입니다. 지나온 시간에 이론이나 실무경험 등이 일부 포함되어 있으나 전체적인 논리에는 주관적 생각이 많이 개입되어 있으므로 이 점 참고하시면서 봐주시면 감사하겠습니다. 

2.
본 글은 『보상』을 '성장의 결과에 대한 follow-up 과정으로 이야기합니다. 다시 말해 HR의 주요 축을 '성장'을 중심으로 이해하고 그 성장을 유지하고 계속 이어나가기 위한 과정으로서 '보상'을 이야기하고 있음을 이야기합니다. 이는 보상의 영역 자체의 비중을 낮게 보려함은 아니며, 조금은 의도적으로 평가와 보상을 분리하기 위한 목적이 있습니다. 

3.
보상에 대한 이야기는 논의의 풍부함과 나름 객관적 근거 확보를 위하여 
밀코비치의 보상 / 조지 밀코비치 , 제리 뉴먼, 배리 거하트 지음 / 도서출판 문 을 참고하여 작성합니다. 

몇 년 전 국내 어느 대기업에서 등급제, 서열화 등을 폐지하고 서술 형태의 평가를 적용한다는 기사를 낸 적이 있습니다.(실제로 했는지는 명확하진 않습니다.) 당시 HR을 하던 분들 사이에서는 그 기사를 보자마자 다음과 같은 반응을 보였습니다. 

"그럼 보상은  어떻게 하지?"

물론 그 반응을 보인 사람 중에는 저도 있었습니다. 지금 생각해보면 평가와 보상을 마치 하나처럼 혹은 한 발 더 나아가 보상을 위한 사전작업으로서  평가를 일종의 공식으로 배우고 해왔던 건 아니었을까라는 생각을 합니다. 이미 우리들 머리 속에는 독립성을 가진 하나의 인사제도로서 평가가 아닌 보상을 위한 수단으로서 평가를 생각하고 있었던 셈입니다. 

몇 편의 글을 통해 opellie의 HR이라는 이름으로 HR에 대한 이야기를 하고 있습니다. 그리고 성장에 대한 보상의 이야기를 합니다. 위의 "그럼 보상은 어떻게 하지?"라는 질문 패러다임에 기대고 있다면 어쩌면 이 시점에서 이런 질문이 나올 수 있습니다. "평가 이야기는 왜 하지 않고 보상이야기를 하는 거지?" opellie의 HR에서 이미 평가에 대한 이야는 앞에서 계속해 왔습니다. 본 글에서는 평가제도의 목적을 보상으로 두지 않고 그 자리에 성장을 두기 때문입니다. 부연하면 성장을 했는지를 판단하고 현재의 수준을 진단하고 이를 기반으로 다음 성장을 위한 방향을 제시하고 이러한 성장에 대한 판단을 위한 수단으로서 직무에 대한 정보가 필요하다는 이야기입니다. 조금 더 덧붙이면 앞에서 직접 이야기하지는 않았지만 성장의 방향이 제시되면 각 직무별/개인별로 필요한 교육의 영역으로 연결지어 커리큘럼 등에 대한 고민을 해볼 수 있으리라 생각합니다. 앞서 이야기했던 '성장'에 관한  이야기들을 실제 실무적으로 수행해나가는 과정이 '평가'의 과정인 셈 입니다. 

성장에 대한 Follow-up은 이 글에서 말하는 '보상'의 영역입니다. 그리고 여기에서 '보상'은 성장을 목적으로 하는 평가제도와 기본적으로 분리되어 있습니다. 이는 평가와 보상간 연결성을 단절시키는 개념이 아닌 평가와 보상이 각각 독립적 제도로서 스탠스를 유지하게 함으로써 구성원으로 하여금 '보상'을 위한 평가가 아닌 '성장'을 위한 평가의 개념을 명확히 하고 이러한 '성장'을 뒷받침하는(follow-up하는) 개념으로서 '보상제도'를 이야기하고 있음을 의미합니다.  

보상의 설계

등급제/서열화에 기반한 평가제도를 보상과 분리하면서 HR담당자가 마주하게 되는 가장 큰 이슈는 보상을 어떻게 할 것인가?라는 질문입니다. 보다 직설적으로 말하면 '보상의 분배'에 관한 이슈라 말할 수 있습니다. 특히 예산을 가지고 있는 경우라면 더욱 그럴 겁니다. 언제나 그렇듯 '분배'의 영역은 항상 모든 참여자를 만족시킬 수 있는 수단이 되지 못하고 이에 대한 공정성 / 형평성에 대한 논쟁이 매년 반복되며 지금까지 우리는 평가제도의 운영결과, 즉 등급을 그 논쟁을 잠재우기 위한 도구로 사용해 왔습니다. 우리가 평가제도 자체를 보상을 위한 , 보상에 종속되어 있는 제도처럼 인식하는 이유이기도 합니다. 

보상제도의 설계 = 보상의 분배에 관한 이야기

'성장'관점의 HR에서 평가의 목적은 말 그대로 '성장'이며 그 '성장'의 방향을 구체화시키기 위한 수단으로서 '판단'을 활용합니다. 따라서 등급으로 한 개인을 규정짓지 않고 최대한 서술형으로 실제 수행한 업무를 중심으로 이야기를 하게 되며 우리 기업의 현실에서 아직은 서술형 판단이 그리 쉬운 일은 아니므로 이를 보완하기 위한 수준 진단으로서의 진단값을 활용할 수는 있습니다. (단어의 개념에 대한 논란이 있긴 하지만) 일종의 직무수행역량에 대한 수준진단 점수를 생각해볼 수 있을 겁니다. 

이 경우 우리는 지금까지 우리가 배워왔던 '배분의 기준'으로서 등급/점수를 활용할 수 없습니다. 등급이 나오지 않을 가능성도 있지만 설사 등급이 나왔다 하더라도 그건 '어제의 나와 비교한 오늘의 나' 라는 나 자신의 성장에 대한 상대치이지 나 아닌 다른 누군가와의 상대치가 아니기 때문입니다. 따라서 보상제도에도 일정한 변화가 필요합니다. 보상제도의 변화와 관련하여 보상을 구성하는 총보상을 기준으로 이야기를 풀어보려 합니다. 

총보상 Total Compensation

밀코비치의 보상 / 도서출판 문 / p37 에서 총보상은 아래와 같이 제시합니다. 

총보상 = 
   현금보상(기본급여 , 성과급여/생계비조정, 단기 인센티브, 장기 인센티브) + 
   복리후생(소득 보호, 일과 삶의 균형, 수당)

본 글에서는 이를 조금 변형하여 아래와 같이 이야기를 하고자 합니다. 

다음 글에서 기본보상부터 하나씩 이어가보겠습니다.