급진적 변화를 싫어하지만 근원적 변화를 기대하는 사람의 책에 대한 소감
"변하지 않으면 죽는다."라는 말을 생각보다 많이 들었던 듯합니다. 제 상급자분들이 그랬고, 많은 기업들이 그들의 신년사나 다양한 메시지를 통해 '변화'를 이야기합니다. 10여 년의 짧은 시간 동안 참 많이 들어왔고, 제 경험 속 세상은 실제로 많이 변해왔습니다. 다만 그 변화 속에서도 변화에 맞추어 변화하지 않고 그대로 머무르길 바라며 있던 건 아쉽게도 '사람'이었습니다.
[도서명] DEEP CHANGE or SLOW DEATH
[출판] 늘봄
[저자] 로버트 E.퀸 / 한주한, 박제영 옮김
점진적 변화(incremental change)는 합리적 분석과 계획이라는 프로세스를 통해 이루어진다. ~ 이 책에서는 점진적 변화보다 훨씬 어려울 수밖에 없는 근원적 변화를 다루고자 한다. p27
근원적 변화는 얼핏 급진적인 변화처럼 생각될 수 있습니다. 책에서 이야기하듯 낯설음, 고통 등 우리가 거부하길 원하는 요소들이 수반될 수도 있습니다. 저도 사람이라서 그런지 개인적으로 급진적인 변화를 좋아하진 않습니다. 다만 책에서 말하는 근원적 변화에 대한 이야기는 우리에게 긍정적 측면에서 생각해볼 수 있는 내용이 많습니다.
사람들은 자신이 과거에 문제를 해결했던 방법을 그대로 적용해 새로운 문제를 해결하려 한다. 또한 사람들은 스트레스와 압박감 때문에 어텐션 스팬이 감소했을 때 오히려 더 완고 해지는 경향을 보인다. p83
일종의 방어기제가 발동합니다. 이는 누구 개인의 잘못이라 할 수 없죠. 본능적인 거니까요. 그러한 방어기제에 대한 인지와 방어기제가 발동하지 않도록 노력할 필요가 있고, 그러한 노력이 바로 정보의 공유와 피드백, 토론에 의한 합의라 할 수 있습니다.
조직문화(organizational culture)는 인위적으로 설계되지 않는다. 그것은 자연적으로 형성된다. p132
그런데 우리는 조직문화를 만들겠다고 조직문화 전문가를 찾고 조직문화를 만들자고 말하고 있죠. 사실 조직문화란 제도, 사람, 경영진 등 다양한 요소들이 결합되어 나타나는 형체라 할 수 있습니다.
계급 조직의 구성요소들은 구성요소로서의 목적과 의미를 잃어버린 경우에도 구성요소로서 남아 있으려는 경향이 있음을 지적했다. ~ 시스템이 더 이상 생산적인 방향으로 작동하지 않기 때문이다. p133
분명 효율적인 관료제도는 시간이 흐르면서 그 목적 대신 그 형체를 유지하기 위한 방향으로 바뀐 듯합니다. 제도가 문제가 아니라 그 제도에 사람의 사익이 개입되면서 나타나는 현상이겠죠. 어쨌든 우리는 지금의 시점에 기존의 수직 계층구조의 조직구조를 수평구조로 다시 한번 업그레이드할 필요가 있습니다. 대체가 아니라 업그레이드입니다.
실무자가 정치적 패러다임을 이해하고 습득한다는 것은 어려운 일일 수도 있다. 그것은 근원적 변화가 필요한 일이다. p144
정치적 패러다임을 이해하고 습득하는 것이 근원적 변화일까?라는 질문을 던져보게 됩니다. 다시 말해 근원적 변화는 일종의 방향성을 가질 수밖에 없으며 그 방향성이란 제도와 사람의 본질적 영역으로의 회귀, 그리고 그렇게 다다른 본질에서 이후의 과정을 바라보고 성찰함으로써 현재의 상태를 업그레이드하는 형태가 되지 않을까라는 생각을 합니다. 특정한 변화를 이루고자 한다면 반드시 질문을 해야 할 필요가 있습니다. " 이것이 옳은(right) 일 내지 방향인가?"라는 질문입니다.
현명하고 성공적인 조직이란 탁월한 업무 수행능력을 가진 직원들을 많이 보유하면서도 단지 기술적 능력에 의해서만 직원들의 업적평가를 실시하지는 않는 조직이다. p151
일종의 딜레마이기도 하지만 오늘날 성과평가제도를 고민하는 기업들이 한 번쯤은 생각해 볼 말입니다. 기업이라는 조직은 혼자만의 활동으로 모든 걸 다 할 수 있는 형태로 만들어져 있지 않습니다. 서로 돕고 존중하고 이해하는 과정이 필요합니다. 이 모든 과정이 다 평가가 되어야 한다는 의미입니다.
규칙은 조직을 묶어주며 협조를 가능하게 한다. 그러나 지금의 규칙과 절차들은 과거의 문제 해결을 위해 만들어진 것일 수도 있다. p192
규칙에도 업그레이드가 필요합니다. 과거에 성공적인 규칙이 오늘날 성공적이란 보장은 없겠죠. 그럼에도 우리는 과거의 규칙을 고치기 어려워합니다. 그리고 힘들어합니다. 그 원인을 우리들은 이미 알고 있을 듯합니다.
인도의 국민들이 정말로 걱정하는 것은 누가 나라를 다스리느냐가 아니다. 그들이 걱정하는 것은 빵과 소금에 관한 것이다. 만약 정치인들이 빵과 소금에 대해 정말로 이해하지 못한다면, 여러분들은 단지 영국의 독재자를 인도의 독재자로 바꾸게 될 뿐이다. p240
변화를 이야기하면서 외형적인 변화만을 바라보는 경우를 종종 마주합니다. 외형적으로는 바뀌었으나 실질적인 변화가 없는 경우 그 외형적인 변화는 소수의 사익으로만 귀결됩니다. 여기에서 실질적인 변화를 기업이라는 조직으로 범위를 국한 지어 보면 실제 제도를 적용받는 임직원이 체감하는 수준, 그리고 데이터라고 할 수 있습니다. 기업에서 빵과 소금에 대해 정말로 이해하지 못한다면, 우리는 A라는 제도에서 B라는 제도로 제도만 바꾸게 될 뿐입니다.
개인적으로 좋은 문구가 많았지만 이 정도로 소개를 드립니다.
인사(HRM)와 조직문화 등을 고민하는 분이라면 꼭 읽어보시길 추천드리는 책입니다.