성과주의와 등급제도
성과주의, 그리고 등급제에 대해 생각해보기
성과주의를 강화한다는 건 무엇일까요? 정신없이 시간을 보내면서 조금 정신을 차리고 보니 몰골이 워낙 그렇다 싶어 아침 사무실에 잠시 나가서 몇 가지 확인을 하고 돌아오는 길에 미용실에 다녀왔습니다. 순서를 기다리면서 '성과주의를 강화한다는 것'에 대한 생각을 조금 해봤습니다. 미용실과 성과주의가 무슨 관계야? 라고 하실 수 있겠지만 사실, 딱히 관계가 있어서 그런 생각을 한 건 아니구요. 그냥 잠시 멍때리는 시간, 그냥 기다리는 시간이 생길 때 하는 습관이기도 합니다. 사실 일할 때 생각해야지 하는 것보다 관계가 없어보이는 다른 일을 할 때 생각의 연결고리가 더 활성화되는 느낌이기도 합니다. 본 생각으로 돌아가면,
성과주의를 강화한다는 건 무엇일까요?
이 질문에 대해 이어진 대답은 성과주의를 강화하기 위해 우리는 '성과가 무엇인가'에 대해 알고 있어야 한다는 점이었습니다. 만일 우리가 혼자 일하는 사람이라면 그 성과가 무엇인가에 대해 혼자 정의를 내리고 혼자 일을 하면 되겠지만 사실상 우리는 혼자 일하는 존재가 아니기에 '무엇'으로서 '성과'를 정의하기 위해 우리는 그것이 '성과'라고 할 수 있음에 대한 이해관계자간의 '합의'를 필요로 하게 됩니다.
'성과에 대한 합의'만 있다면 우리는 성과에 대한 인정이 가능한가?
'무엇이 성과인가'에 대한 합의를 이야기하기 위해 우리는 한 가지 요소를 같이 이야기해야 할 듯 합니다. 성과가 맞긴 한데 어느 수준의 성과인가?에 대한 판단입니다. 예를 들어 우리가 PER라는 성과를 합의했다면 만일 그 성과를 달성했을 때 그 성과가 Oustanding, Above Average, Average, Not meet, Unsatisfactory 중 어느 수준에 해당하는가?라는 질문에 대한 판단을 포함하고 있는 합의이어야 함을 의미합니다. 따라서 우리가 '성과에 대한 합의'를 할 때 우리는 해당 성과가 도전적인지 만일 그 성과를 달성했다면 우리가 어느 수준에 해당한다고 할 수 있는지 명확히 할 필요가 있습니다.
성과의 수준에 대한 판단
성과수준에 대한 판단이라는 건 참 어려운 영역입니다. 영업조직과 같이 정량성이 높은 직무라면 그 판단이 용이하겠지만 HR과 같이 정성성이 높은 직무라면 그 판단이 어려운 까닭입니다. 이것이 우리에게 중요한 이유는 정성성이 높은 직무의 경우 아무리 열심히 하더라도 Average 수준밖에 받을 수 없는 구조가 될 가능성이 높기 때문입니다. 채용을 생각해 보면 '적합한 인재의 선발'이라는 직무성과에 대해 적절한 프로세스를 통해 적정한 시기에 인력을 선발했다면 이를 Average로 볼 것인지 아니면 Above나 Outstanding으로 볼 것인지에 대한 이야기입니다. 결국 우리는 만일 이를 Average로 본다면 채용 담당자는 아무리 잘해도 중간만 할 수 밖에 없는 구조가 만들어집니다. 무엇을 outstanding이나 above로 볼 것인가에 대한 판단이 주관적일 수 밖에 없음을 의미합니다.
그래서 5등급제 평가 방식은 그리 좋은 방식이 아니라는 생각을 합니다.
대신 Outstanding - Average - Unsatisfactory의 3등급 형태의 평가를 검토할 필요가 있습니다. 쉽게 말해 우리 모두가 목표한 성과를 달성했다면 우리 모두는 Average를 기본으로 하게 됩니다. 저마다 자신의 자리에서 맡은 바 역할을 해내었음을 의미합니다. 하나의 조직은 특정 누군가만 잘 해서 가치를 만들어낼 수 있는 것이 아니라는 점, 그 기업이 가진 힘은 그 기업에서 가장 취약한 부분이 가진 힘이라는 점, A와 B가 경쟁을 해서 winner와 looser를 만드는 것이 아니라 협력을 통해 서로 시너지를 만들어내는 것이 오늘날, 그리고 앞으로 더욱 필요하다는 점에서 우리는 소수의 outstanding보다 다수의 Average, 맡은 바 역할을 해낼 수 있는 대다수의 사람들, 이 더 중요하기 때문입니다.
그리고 여기에 성과주의를 도입합니다.
바로 outstanding과 unsatisfactory입니다. 성과주의 개념이 강하게 개입하는 영역입니다. 해당연도에 정말 탁월한 성과를 내었다고 할 수 있는 사람과 맡은 바 역할을 제대로 하지 못했다고 판단되는 사람에 대한 이야기입니다. 등급 비율에 따라 상대평가 방식을 적용하지 않고 말 그대로 절대평가 방식을 적용하되, 주관의 편향을 줄이기 위한 제도로서 다수의 의견을 들을 수 있는 방식의 평가를 도입함을 의미합니다. 해당 연도의 성과 기여도에 대한 주관적인 평가이지만 일종의 합의체를 통해 공통의 합의를 만드는 방식입니다. 전자에게는 연봉이 아닌 인센티브에서의 차등을 후자에게는 outplacement 대상으로서의 경고를 주는 셈입니다.
우리는 채용을 할 때 일을 잘 할 사람을 선발하고자 노력합니다.
몇 년 전 모 컨설팅사 대표님의 강의 영상에서 만난 이야기입니다. 우리가 인재를 선발할 때 등급을 정해 놓고 등급별 비율에 따라 사람을 선발하는 것이 아닌데, 다시 말해 일을 잘 할 수 있는 사람을 선발하고자 노력하는데 정작 선발해놓고 사람을 등급별 비율로 나누고 누군가에게 C 혹은 D를 주는 일을 하는 게 맞는 일인가? 라는 이야기입니다. 만일 선발과정에서의 판단미스로 적합하지 않은 사람을 선발했다면 그에게는 어중간한 C가 아닌 unsatisfactory를 주는 게 맞지 않을까하는 생각입니다.
성과가 무엇인지에 대한 고민없이 성과주의를 이야기하는 세상
성과주의를 열심히 이야기하는 2019년 우리나라의 모습에 대한 제 생각입니다.
참 어렵습니다.
일개 HR담당자로서 아무리 제도를 다룬다 하더라도 '평범한 사람들이 만들어 낸 위대한 회사'를 만든다는 건 경영진의 선입견 없는 신뢰 없이는 어렵다는 생각을 해봅니다. HR을 한 시간이 어느 새 만 13년이 지났습니다. 확실한 건 13년 전의 HR과 오늘날의 HR이 아주 작긴 하지만 변화의 모습은 있었다는 점일 겁니다. 그 변화가 어쩌면 우리가 언젠가는 보다 '성과'에 대해 제대로 이해하고 조금 더 잘 해볼 수 있는 상태가 될 수도 있겠다는 희망을 주기도 합니다. 그래서 포기하긴 아직 이르다는 말을 남깁니다.
감사합니다.
