피드백이 갖추어야 할
3가지 요소
구성원 평가면담을 진행하면서 떠오른 생각 정리
평가와 관련해 그 중요성이 강조되는 요소 중 하나가 피드백입니다. 저 역시나 실무를 하면서 그 중요성에 대한 이야기를 하고 있었지만 최근 구성원들과 개별로 면담을 하면서 문득 이런 생각이 들었습니다.
모든 피드백은 다 좋은걸까?
사실 이 질문을 저 자신에게 던진 순간 바로 'Yes'를 말하지 못했습니다. 저 역시나 모든 피드백이 다 좋은 건 아닐 수 있다는 걸 표현하지는 않았지만 느끼고 있었던 건지도 모르겠습니다. 여기에서 생각의 가지를 조금 더 펼쳐보았습니다.
좋은 피드백은 무엇을 갖추어야 할까?
이 질문에 대한 답은 생각보다 쉽게 답을 이야기할 수 있었습니다. 바로 '관찰', 관심', '공감'이라는 세요소입니다.
1. 관찰
평가를 할 때 1차 평가자의 권한을 중요하게 이야기하는 이유는 1차 평가자가 평가대상자를 직접적으로 가장 잘 관찰할 수 있는 위치에 있다는 이유에 있습니다. 관찰한다는 건 단지 결과물에 대해 그것을 판단하는 것이 아니라 목표설정 단계부터 그 목표의 실행과정과 결과물에 이르는 일련의 흐름과정을 모두 관찰한다는 것을 의미합니다. 이러한 관찰이 잘 되어 있다면 평가자는 평가 대상자에게 이야기할 수 있는 사실에 기반한 story를 전달할 수 있게 됩니다. "난 잘 줬는데, 본부장님이 혹은 인사팀이 점수를 조정했어"와 같은 피드백이나 "결과물이 기대한 것과 달라"라며 목표설정이나 이행과정에서 한 번 도 언급된 적 없는 '기대'를 이야기하며 결과물의 수준이나 상태를 낮추는 피드백을 하지 않기 위한 가장 기본적인 사항입니다.
그런데 이러한 관찰은 기본적으로 '관심'을 가지고 있어야 합니다. 평가대상자는 대부분 자신의 팀원인 경우이므로 그 '관심'의 방향은 당연히 구성원들을 향하고 있어야 합니다.
2. 관심
지금 조직에 입사한 직후 제 직상급자분에게 이런 말을 드렸습니다. "본부장님께는 죄송한 말씀일 수 있지만 기본적으로 저는 제 윗분들이 아닌 구성원을 향해 있습니다. HR이라는 일의 특성상 기본적으로 사용자 스탠스를 가지고 있기 때문입니다' 라는 이야기입니다.
반면 일부 담당자들 혹은 제 선배분들 중에는 HR담당자가 구성원이 아닌 윗분, 특히 직상급자를 향하고 있는 경우를 만납니다. 사실 제 HR경력 중 상당부분이 그러한 관점을 가진 조직에서 있었지요. 누군가는 이를 애사심 愛社心이라 말하지만 엄밀히 보면 이는 회사라는 조직에 대한 충성이 아니라 특정 개인에 대한 충성에 가까운 형태였습니다. 설사 그 개인이 다소 risky한 일을 이야기하더라도 그것을 그대로 하는 일들이 발생하는 이유가 아닐까 생각합니다. (사족으로 진정한 애사심 愛社心은 애사심 愛事心에서 출발한다는 생각을 남깁니다.)평가자들은 기본적으로 구성원들에게 그 관심의 방향이 있어야 합니다. 구성원들이 평가자의 방식대로 하고 있는지 그렇지 않은지를 판단하기 위해서가 아니라 구성원들이 그들의 방식으로 일하는 방법을 만들어가고 있는지를 확인하기 위한 관심입니다. 그리고 이러한 관심은 자연스럽게 구성원에 대한 공감으로 이어집니다.
2. 공감
나는 공감 능력이 리더의 가장 중요한 덕목이라고 생각한다. 그것은 자신이 이끄는 구성원들의 자신감을 키우기 때문이다. Hit Refresh 히트 리프레시, 사티아 나델라, p72, 흐름출판
공감이 부족한 피드백의 부작용을 가장 명확히 설명하는 문장이라 생각합니다. 공감능력을 갖춘 리더의 피드백은 '구성원들의 자신감을 키우는' 방향으로 영향을 미칩니다. 반대로 공감능력이 부족한 리더의 피드백은 '구성원들의 자신감을 낮추는' 방향으로 영향을 미칩니다.
공감이 없는 피드백은 사실관계에 기반했다 하더라도 제대로 된 피드백을 하기란 어렵습니다. 피드백은 단순히 사실관계를 전달하고 결과를 통보하는 역할이 아니라 피드백을 통해 평가 대상자가 스스로 생각하고 피드백에 대해 동의하고 다음에 무엇을 해야 할 것인가에 대한 생각을 할 수 있게 해주는 역할을 해야 하기 때문입니다. 그리고 여기에 우리는 더욱이 사실관계에 대해서만큼은 관찰자보다 실제 행위자가 더 잘 알고 있을 가능성이 높다는 점에서 단순히 사실관계를 나열하고 결과를 통보하는 방식의 피드백은 '구성원들의 자신감을 떨어뜨리는' 결과를 만들게 됩니다.
그래서 피드백은 어렵습니다. 더욱이 그러한 피드백을 받아본 적이 없는 오늘날의 상급자들에게 갑작스레 그런 피드백을 해야 한다고 말하고 강요하는 것도 어쩌면 그 상급자들에게는 뭘 어떻게 해야 할 지 모르는 당황스러운 상황을 마주하는 일일지도 모릅니다. 평가를 마무리하고 인사팀으로 들어오는 면담 요청과 그 분들과의 이야기 속에서 인사를 만들어가는 이로서 조직에서 해야 할 일이 무엇인가에 대해 조금 더 생각하게 됩니다.
만일 조직 내 리더의 피드백에 필요한 요건이 일정 수준 확보되지 못하고 있다면 어쩌면 해당 리더를 통한 피드백이 오히려 부작용을 불러 일으킬 수도 있겠다는 생각을 하는 요즘입니다.
감사합니다.
