팀장의 역할
에 대한 2년차 팀장의 생각
저도 팀장이라는 역할을 공식적으로 맡은 건 작년 1월부터였습니다. 그 전에도 다른 친구들을 데리고 같이 일한 적이 있긴 하지만 정식으로 팀장을 맡아 일을 한 건 이제 1년 5개월차를 보내고 있지요. 아무리 HR이라는 일을 하고 있고 리더나 조직에 대한 생각을 일을 하면서 하고 있었다고는 하지만 우리가 흔히 이야기하듯 생각과 실제는 다르다는 이야기를 생각하면 생각해왔다고 해서 그대로 할 수 있으리라는 보장은 없겠죠. 그래서 늘 고민하고 있습니다. 잘 하고 있을지 어떤 기준을 가져가야 할 지에 대한 고민입니다. 이 글은 그 고민에 대한 이야기입니다.
팀장은 사람관리가 아니라 직무관리를 해야 한다.
2019년 5월 현재 제가 가지고 있는 팀장의 역할을 단적으로 말하라면 이렇게 이야기할 수 있을 듯 합니다. 직무관리를 한다는 것이 사람, 즉 팀원에 대해 관리를 하지 않는다는 걸 의미하는 건 아닙니다. 대신 직무에 대한 관리를 통해 팀원을 관리할 수 있음을 의미합니다. 개인적으로 생각하는 직무관리의 특성 몇 가지를 생각해 보면 다음과 같습니다.
1. 팀의 직무성과를 이야기할 수 있습니다.
이는 우리 팀이 왜 존재하는가에 대한 이야기와 맥을 같이 합니다. 제가 HR이라는 일을 HR요소의 성장을 돕는 것으로서 역할을 설정하는 것이 이에 해당합니다. 이 직무성과는 팀원들이 자신의 일을 할 때 실무자 입장에서 일에 대한 판단을 할 수 있는 기준이 됩니다. 팀원이 일을 통해 판단을 하고 그 판단이 팀장과의 판단에 부합됨을 확인하는 과정을 반복하면서 팀원은 일의 수행에서 나름의 자신감을 확보해나갈 수 있고 팀장 역시 팀원의 일에 대해 예측가능성을 확보할 수 있게 됩니다. 상호간 신뢰로 이어질 수 있는 출발점이 됩니다.
2. 팀 내에서 이루어지는 직무에 대해 인지하고 있습니다.
팀장이 팀 내의 실무를 직접 수행하고 있지 않더라도 어떤 일들이 어떤 상태로 진행되고 있는지 알고 있음을 의미합니다. 이를 위해 팀장은 1번의 직무성과를 중심으로 당해년도의 팀 목표를 구체화하고 그 팀 목표를 기준으로 팀 내 직무에 대해 하나의 그림을 그릴 수 있어야 합니다. 이는 일종의 설계도라 할 수 있고, 우리가 목표설정을 제대로 하고 있다면 cascading이 제대로 그려질 수 있는 logic tree를 그릴 수 있음을 의미합니다. 그 로직 트리의 형태는 아래의 slideshare를 참고하시면 좋을 듯 합니다.
3. 팀원이 놓치고 있는 직무에 대해 일정 시점에서 확인하고 피드백을 할 수 있습니다.
팀장이 팀 내 모든 실무를 다 수행한다는 건 사실상 불가능합니다. 만일 이렇게 한다면 팀장은 팀 직무를 관리하는 것이 아니라 지금 당장 해야 하는 직무에 집중할 가능성이 높아질 겁니다. 팀원에게 실무를 분담시켜야 함을 의미하며 대신 그 실무가 팀장의 생각대로 진행되고 있는지를 중간중간 점검을 할 필요가 있음을 의미합니다. 이는 팀장으로서 팀 내 업무에 대해 나름의 일정관리를 하고 있음을 의미합니다. 일정관리의 방식은 개인별로 편한 방식을 선택할 필요가 있습니다. 제 경우 연초에 연간 일정표를 작성해 놓고 이를 팀원과 공유를 합니다. 그리고 일단위로는 엑셀로 기록을 하고 있습이다. 딱히 양식이랄 건 없이 일자별로 한 일과 해야 할 일들을 기록해놓는 방식입니다.
사람관리가 아닌 직무관리를 통해 얻을 수 있는 기대값은 다음과 같습니다.
1. 사람간 성향에 따른 선입견 내지 편견을 좀 더 줄일 수 있습니다.
2. 팀원이 수행하는 직무관리를 통해 팀원의 해당 분야에서의 성장관점의 커리어 관리를 할 수 있습니다.
3. 서로 다른 의견을 수렴하는 과정이 용이해집니다. 이 과정에서 팀장의 일방적 지시가 아닌 상호 이해에 기반한 업무수행을 만들어갈 수 있습니다.
팀장으로서 직무관리를 한다는 건 매개체로서 직무를 이해하고 관리함으로써 조직의 성과와 개인의 성장을 만들어가기 위한 팀장으로서의 역할을 의미합니다. 이는 상급자에게 잘 보이기 위한 모습으로서 팀장과는 다소 거리가 있습니다. 어쩌면 이상적이라 할 수도 있겠으나 생각만큼 이상적이지 않을 수도 있으리라 생각합니다.
이와 관련해 최근 읽고 있는 글의 일부를 소개드리며 글을 마칩니다.
In the past, everything was 5 percent. If anyone proposed changes bigger than that, he was immature, he didn't know his business. Now, if you propose a 20 percent cut in inventory, you are a bit embarrassed because someone else is shooting for 25 percent. That too has become a part of life - how far can we go? And that is a fun game!
Reference. Sumantra Ghoshal & Christopher A. Bartlett, 1994, 91-112
감사합니다.
