남들이 무시 못 할 '무기'가 하나쯤은 필요해

직위별 직장생활 생존을 위한 비법 조언

- '팀장' 뭐 하는 사람이야?

2000년대 초반 Google 등 일부 기업에서는 자유로운 수평문화를 위해 팀장 직위를 없앴던 때가 있다. 하지만, 여러 가지 부작용으로 이후 다시 팀장 직위는 만들어졌다. 그렇다면, 딱히 일을 하는 것도 아닌 것 같지만, 없으면 불편한 계륵 같은(?) 팀장들은 어떻게 살고 있는 것일까?

- Span of Control

경영학에는 '리더가 조직을 가장 효과적으로 관리할 수 있는 직원수를 Span of Control(관리범위, 5~8명)이라고 한다. 조직의 특성과 여건 등에 따라 차이가 있겠지만, 같은 유형의 일을 여럿이 나누어하는 형태의 업무인 콜센터 등이 아닌 일반적 사무업무의 경우에는 이 정도 관리범위에서 리더가 직접 소통하며 의사결정을 할 수 있기 때문에 가장 효과적이라는 것이다. 그래서 조직설계 업무를 맡게 되면 통상 이를 기준으로 팀 규모를 결정한다.

- 변명 ; 팀장의 역할

팀장들은 회사로부터 부여된 관리범위 내에서 크게 3가지 역량 발휘가 요구된다.

첫째, (관리) 업무배분, 일정 결정
둘째, (소통) 협업 중재자, 지지자
셋째, (코칭) 개인특성에 맞는 역량 멘토

팀장으로 발령을 받으면, 조직의 미션과 업무를 파악하는 한편 면담 등을 통해 팀원 개개인의 역량과 요구사항 등을 듣고, 리스크 요인을 진단하는 과정을 거친다. 이후 업무배분과 실행단계가 진행된다.

그렇다면, 어떤 사람을 괜찮은 팀장이라 할 수 있을까? 좋은 리더가 되다는 것은, 마치 좋은 부모가 되는 것처럼 조직을 위해서 대단히 중요하지만 어려운 일이다. 그만큼 조직과 팀원들의 성장과 분위기에 미치는 영향이 크기 때문이다.

내 주변의 팀장들의 사례를 보면, 과거에 비해 <역할 스트레스>가 크게 증가한 경향이 보인다. 

회사(상급자)는 과거와 같은 방식으로 성과를 독촉하는데, 부하직원들은 '왜 이 일을 해야 하지? 그 일이 나의 성장에 어떤 의미가 있지? 업무배분은 왜 그런 방식으로 한 것이지?' 등 거침없이 질문을 하며 팀장의 설득을 요구한다.

중간관리자인 팀장의 미션은 이러한 의견차이를 설득하고, 업무 우선순위를 정해서 방법론까지 제시해야 하는 딜레마 상황의 연속이다. 그렇다고, 역량발휘 측면에서 '관리역량 40%, 소통역량 30%, 코칭 30%'와 같은 매뉴얼을 만들 수도 없다.

'좋은 팀장 역량 레시피'와 같은 정해진 기준이 없이 고객(부하직원)의 성향과 재료(자원)의 상황에 맞춰 요리(성과, 육성) 해야 하는 특급 요리사와 같은 섬세한 순발력이 필요하기 때문이다. 

특히, 주목할 점은 중재자/지지자로서의 '소통'역량이 최근 팀장들에게 매우 중요해지고 있다는 것이다. 성과의 핵심은 사람(직원)이다. 성과에 집중하도록 도와주고 동기부여 하는 것이 팀장의 역할이다.

업무분장 조정과 실적평가는 회사가 팀장에게 부여한 고유권한인데, 팀장은 고객들(팀원)을 세밀하게 살피고 소통하여 그들의 니즈에 맞춘 관리역량을 발휘해야 한다.

자기 주도적으로 성취가 가능한 선임 직원과 구체적인 업무목표와 방법에 대한 코칭이 필요한 신입 직원의 요구는 많이 다르다. A 직원에게는 최대한 자율을 주고 신속한 의사결정 지지를 80% 이상 해줘야 하는 반면, B직원에게는 구체적 코칭을 80% 이상 지원해야 한다.

그런데, 소통역량은 노력한다고 단기간 내 학습될 수 있는 것이 아니란 것이 문제이다. 나도 소통역량 부족을 자주 절감하고 있다. 나이나 경력을 떠나 뛰어난 팀장들을 보면 참 부러운 마음이 든다. 또 한편 부족한 팀장을 만나 고생하는 팀원들에게 미안하고 작아지는 경험을 한다.

나의 경우 노력으로도 부족한 부분은 소통역량이 뛰어난 선임 팀원에게 도움을 구하고 있다. 노력으로도 한계가 느껴지고 힘들다면 이 방법을 추천한다. 혼자 다 잘 해내려고 너무 많이 애쓰지는 말라. 지금은 과거와 같은 '위엄'의 시대가 아니다. 나의 부족함을 드러내고 도움을 구하면 생각보다 더 쉽게 '소통'이 가능하다.

- 팀원들에게 건네는 조언

입사 후 5년쯤 지날 때가 되면 많은 직원들이 커리어 관리를 어떻게 해야 할지? 회사생활을 어떻게 하는 것이 좋을지? 등 고민이 깊어지는 것 같다. 관련 이야기를 하게 될 때, 나는 다음과 같이 조언을 하곤 한다.

<자기 객관화>가 가장 우선이다.

성과를 내기 위해서는 여러 가지 방법이 있다. 보통 익숙하고 잘하는 것에 집중할 때, 숙련도가 올라가고 성과도 난다. 사람은 누구나 장점과 단점이 있는데, '부족함'에 집중하면 자존감만 낮아진다. 

부족함은 교육과 노력을 통해 일부 개선될 수도 있지만 그렇다고 타고난 성향이 바뀌지는 않는다. 불편함이 조금 덜해지는 정도이다. 따라서, 장점이 빛날 수 있는 업무로 경력관리 하는 것이 매우 중요하다. 좋은 일, 나쁜 일은 없다. 나에게 맞는 일과 맞지 않는 일이 있을 뿐이다.

더불어, 적당한 경제력과 남들이 무시하지 못할 나만의 무기가 있어야 자존감에 상처 입지 않고 인간다운 직장생활이 가능하다.

돈에 쪼들리거나 딱히 잘하는 것이 없는 상황이 계속된다면 정글 같은 직장에서 소신껏 일하며 목소리를 내기가 어렵기 마련이다. 이렇게 휘둘리는 상황에서는 부정한 청탁을 거절하거나, 부당한 갑질에 저항하기 어렵다. 악순환이 반복될 수 있다.

따라서, 초년생부터 경제관념과 함께 "특정 분야 전문성이나, 인공지능이나 사람들과의 네트워크를 통한 정보력을 활용하던 당면한 문제의 해답을 찾고 대안을 제시할 수 있는 협상력 , 혹은 상급자가 선호하는 어떤 아쉬운 능력"등 무엇이든지 자기만의 무기를 만들어 가야 한다. 회사에서 꼭 필요하고, 뭔가 있어 보이는 범접 못할 각자의 아우라는 이런 과정을 통해 만들어진다.