하드씽
추천 대상 : 회사를 경영할 때 생기는 다양한(특히 어려운) 이벤트에 어떻게 대응해야 하는가? 고민하는 경영자들
추천 정도 : ★ ★ ★ ★
추천 사유 : 나는 경영자가 되어보고 싶다는 생각은 1g도 없어서(나는 참모형에 적합하다고 생각) 그동안 생각해보지 못했던 것들-경영자가 어떤 고민을 떠안고 있는지- 알 수 있었다. 그리고 지금은 주니어이지만 차후에 연차가 더 높아지고 관리직도 하게 된다면 어떻게 조직을 관리해야 하는가에 대해서도 생각해볼 수 있었다. 경영자분들이 이 책을 훨씬 더 재밌게 읽으실 것 같다. 여튼 경영자가 아니라도 한 번쯤 읽어보면 회사생활 및 좋은 제품 만들기에 큰 도움이 될 거라고 생각한다. 하이라이팅 해놓은 것들을 모아보니 100여개가 넘어가네.
발췌
비즈니스에서 ‘난제’란 크고 대담한 목표를 세우는 게 아니다. 그런 목표가 실패로 돌아갈 때 사람들을 해고하는 일이다.
영웅이 되느냐 겁쟁이가 되느냐를 결정하는 건 다름 아닌 ‘행동’이었다.
우리는 겉모습 뒤에 숨은 진실을 알기 위해 진지한 노력을 기울여야 하며, 그전에는 아무것도 섣불리 단정해서는 안 된다. 사람뿐 아니라 사물이나 현상도 마찬가지다. 몸소 경험하며 얻어 낸 통찰과 지식이 아니라, 통념에 따라 마음 편하게 생각해 버리는 것은 위험하기 짝이 없는 일이다. 그러느니 차라리 아무것도 생각하지 않는 편이 훨씬 낫다.
미국의 전 국무장관 콜린 파월은 리더십을 ‘사람을 따라오게 만드는 능력, 호기심에서라도 따라오게 만드는 능력’이라고 정의한 적이 있다.
앙드레와 로젤리는 벤처 캐피털리스트들이 넷랩스에 영입한 ‘전문 경영 팀’이었고, 제품이나 기술에 대해서는 거의 완전히 무지했다. 게다가 그들은 어디로 튈지 모르는 럭비공 같은 경영자들이었다. 내가 보기에 그들은 회사의 운영 방향을 마구잡이로 이렇게 바꿨다 저렇게 바꿨다 하며 심각한 혼란을 일으킬 뿐이었다. 그 모습을 보며 나는 설립자가 회사를 운영한다는 것이 얼마나 중요한지 처음으로 깨닫게 되었다.
결정할 권한이 없어서 계획 추진에 제동이 걸릴 수 있다. 얼핏 사소해 보이는 장애물일지 몰라도, 이런 것들이 결국엔 프로젝트 전체를 발목 잡는 원인이 된다.
우리가 당장 마주한 것은 ‘제품에 대한 정의’라는 어려운 과제였다. 제품 개발 프로세스가 기존 고객들이 제시한 수많은 요구사항들에 짓눌려 갈피를 잡지 못하고 있었다.
결국 제품 개발 전략의 핵심은 이것이었다. 최고의 제품을 구현할 방법을 찾아내는 일은 고객이 아니라 개발자의 몫이라는 것. 고객은 기존 제품에 대한 경험에 비추어 자신이 ‘원한다고 생각하는’ 것만 알고 있을 뿐이다. 혁신을 추구하는 개발자는 가능한 모든 요소를 고려할 수는 있지만, 종종 ‘고객 요구에 부합된다고’ 여겨지는 것과 반대 방향으로 나가야 한다.결국 혁신에는 지식과 기술과 용기가 고루 필요하다. 그리고 때로는 회사의 설립자만이 데이터를 무시할 용기를 발휘할 수 있다.
그때까지의 내 경험에 따르면, 많은 경우에 통념은 진실과 거리가 멀었다. 효율적인 시장 가설이라는 것도 믿을 만하지 않을 때가 많았다.
어느 시점엔가는 이 질문을 꼭 던져 봐야 함을 잊지 말라. “우리가 지금 하지 않고 있는 것이 무엇인가?”
그 모든 것을 또다시 반복하고 싶은 마음은 추호도 들지 않았다. 그렇지만 나는 그 과정에서 너무도 귀중한 것들을 배웠다. 비즈니스가 아닌 전혀 다른 무언가를 시도하는 것은 미련한 시간 낭비일 것 같았다.
사람들은 나에게 늘 “CEO로 성공한 비결이 뭡니까?” 하고 묻는다. 그럴 때마다 나는 답이 빈곤해짐을 느끼곤 한다. 당연한 일이다. 답이 없기 때문이다. 미안하지만 CEO로 성공하는 비결 같은 건 어디에도 없다.
다만 뾰족한 수가 보이지 않을 때조차도 집중을 해서 최선의 수를 두는 능력만큼은 중요하다고 말할 수 있다
회사에서 가장 지위가 높은 사람으로서, 나는 내가 나쁜 소식을 가장 잘 다룰 수 있다고 생각했다. 하지만 사실은 그 반대였다. 나보다 더 심각하게 나쁜 소식을 받아들이는 사람은 아무도 없었다. 엔지니어들은 내가 밤잠을 못 이루며 고민하는 문제들을 쉽사리 털어버렸다.
왜 그랬을까. 답은 너무 간단했다. 나는 창업 CEO였다. 그러니 회사와 ‘결혼한’ 셈이었다. 직원들은 수틀리면 떠나면 그만이었지만, 나는 절대 그럴 수가 없었다. 직원들이 나보다 손실에 훨씬 능숙하게 대처할 수 있었던 것도 당연하다.
더 바보 같은 점은 회사의 문제에 대해 고민하는 게 나만의 일이라고 치부한 것이다. 좀 더 명료하게 생각했다면 그게 말이 안 된다는 것을 깨달았을 것이다. 예컨대 제품에 문제가 생기면 왜 나만 고민해야 하는가. 내가 문제를 해결하는 데 필요한 코드를 작성하는 사람도 아니지 않은가.
해당 문제를 해결할 수 있는 사람들에게, 그것을 고치는 일에 개인적인 흥미뿐 아니라 동기까지 느끼는 담당자들에게 문제를 넘기는 게 훨씬 나은 방법이었다.
집단지성 - 위대한 기술 기업을 건설하려면 엄청나게 똑똑한 인재를 다수 고용해야 한다. 그런데 그런 두뇌들을 모아 놓고 가장 큰 문제를 해결하는 데 이용하지 않는 것은 순전한 낭비다. 아무리 명석한 두뇌라도 잘 모르는 문제를 해결할 수는 없다. 그래서 그들은 다함께 문제를 제대로 알고 힘을 합쳐 해결에 나서야 한다.
조기진단 - 실패한 회사들을 조사해 보면, 실제로 회사가 망하기 오래전부터 다수의 직원들이 문제점을 알고 있었음이 명백하다. 그렇다면 그들은 그런 치명적인 문제들을 알고 있으면서 왜 아무 말도 하지 않았던 것일까? 대부분의 경우 그것은 조직 문화 탓이다. 그 회사의 문화가 나쁜 소식의 전파를 금기시했기 때문이라는 얘기다. 그래서 조치를 취하기에는 너무 늦은 상황에 이를 때까지 나쁜 소식이 묻혀 있었던 것이다. 병이 있다면 조기에 진단해야 하고, 조기에 진단된 병은 최대한 빠른 시간 내에 치료하는 게 마땅한데도 말이다.
그중 대표적인 것이 “문제를 가져오려거든 해결책도 가져오라.”는 구닥다리 경영 규범이다.
문제는 ‘회사의’ 실적인 것이다.
그것을 분명히 하는 것이 정리해고의 핵심이다. 해고당하는 직원들과 조직 전체에 전하는 메시지가 “이는 정말 훌륭한 조치다. 우리는 실적을 개선하고 있는 것이다.” 따위가 되어서는 안 되기 때문이다. 그 메시지는 반드시 “회사가 잘못했고, 앞으로 나아가기 위해 일부 탁월한 직원을 잃을 수밖에 없다.”가 되어야 한다.
모든 관리자가 자신의 부하 직원에게 직접 해고 통보를 해야 한다.
① 그간의 정황을 간단히 설명하고, 개인적 실패가 아니라 회사의 실책으로 인해 이런 상황이 전개되는 것임을 분명히 해야 한다.
② 당사자는 충격을 받겠지만, 결정은 철회할 수 없다는 점을 분명히 해야 한다.
③ 회사에서 제공하기로 계획한 위로 혜택과 지원의 모든 세부 사항을 완전히 숙지해야 한다.
“정리해고에 대한 CEO의 메시지는 남는 직원들을 위한 것이다.”
회사에 있어야 한다. 모습을 드러내야 한다. 사람들과 대화를 나눠야 한다. 직원들은 당신을 보길 원한다. 그들은 당신이 신경을 쓰는지 어떤지 알고 싶어 한다. 당신이 해고한 직원들은 그래도 여전히 당신과 그리고 회사와 관계를 유지할 수 있는지 알고 싶어 한다.
인간은, 특히 뭔가를 이루길 원하는 인간은 오직 좋은 징조에만 귀를 기울인다고 앤디는 설명했다.
아무도 신경 안 쓴단다. 그렇다. 당신 회사가 잘못 돌아가고 있을 때 대체 누가 신경을 쓰겠는가? 아무도 신경 안 쓴다. 언론에서도 신경 안 쓰고, 투자자들도 신경 안 쓰고, 이사회에서도 신경 안 쓰고, 직원들도 신경 안 쓰고, 심지어 당신의 어머니도 신경 안 쓴다. 아무도 신경 쓰지 않는다.
그리고 그들로서는 신경 쓰지 않는 게 맞다. 실패의 이유는 그것이 아무리 훌륭한 것이라 해도 투자자들에게 1달러라도 생기게 해 주지 않는다. 직원들에게 일자리 하나 구해 주지도 않으며, 새로운 고객 하나 데려다 주지도 않는다. 특히 당신에게 조금이라도 더 나은 기분을 안겨 주지도 않는다. 회사 문을 닫고 파산을 선언하는 마당에 이유를 고민한들 무슨 소용이랴.
당신의 불행을 면밀히 검토하는 데 쓸 에너지가 있다면, 그 에너지를 곤경에서 빠져나갈 구멍을 찾는 데 쏟아 부어라.
임원을 영입할 때는 콜린 파월의 말처럼 ‘약점이 적은 사람’이 아니라 ‘강점이 많은 사람’을 택해야 한다는 것이다
“우리는 사람들을 먼저 돌본다. 사람, 제품, 이익의 순서다.” 단순한 말이지만 여기엔 몹시 깊은 의미가 담겨 있다. 사람을 돌보는 것이 셋 중 단연코 가장 어려우며, 그것을 제대로 못 해 내면 나머지 둘은 의미가 없다.
사람을 돌본다는 것은 곧 일하기 좋은 직장을 만든다는 것을 의미한다.
곰곰이 생각해 보니 나는 ‘해야 할 일’을 지시하기만 했지, 그 ‘이유’를 명확히 설명한 적이 별로 없었다.
좋은 조직에서는 사람들이 자기 일에 온전히 집중하고, 또 맡은 일을 잘 완수해 내면 회사 차원에서나 개인적으로나 좋은 결과를 얻을 거라는 확신을 가집니다. 그런 조직에 몸담고 있으면 한마디로 일할 맛이 나지요. 일을 통해 능력을 한껏 발휘함으로써 회사와 자기 자신을 더 나은 방향으로 성장시킬 수 있다는 믿음, 그런 믿음을 직원 모두가 갖고 매일 아침 출근합니다. 이런 조직의 구성원들은 일을 통해 동기를 부여받고 뿌듯한 성취감도 느낍니다.
하지만 나쁜 조직에서는 직원들이 조직 내의 권한을 놓고 싸우거나 망가진 프로세스와 싸우느라 여념이 없습니다. 심지어 자신이 맡은 임무도 제대로 모르기 때문에 그들이 일을 잘해 냈는지 어쩐지도 판단할 길이 없지요. 설령 오랜 시간을 들여 맡은 일을 완료했다 하더라도, 그것이 회사 차원이나 자신의 경력 면에서 어떤 의미를 갖는지 잘 모릅니다. 설상가상으로, 직원들이 용기를 내서 경영진을 찾아가 자기 부서의 문제점을 밝히거나 불만을 토로하면 경영진은 문제가 있다는 사실을 인정하려 들지 않아요. 그저 현상 유지에만 급급하고 문제는 무시해 버리는 겁니다.”
조직 문화가 탄탄하지 못한 나쁜 회사에서는 수익이 사라지면 직원들도 하나둘 빠져나간다. 그리고 악순환이 시작된다. 회사의 가치가 떨어지고, 훌륭한 인재들이 떠나고, 그럼으로써 회사의 가치가 더욱 떨어지고, 또다시 인재들이 짐을 싼다. 이런 악순환에서 빠져나오기란 좀처럼 쉬운 일이 아니다.
맥도날드 직원들은 각자 맡은 일에 대한 교육을 철저히 받고 업무에 임한다. 그런데 그보다 훨씬 복잡한 일을 하는 사람들이 그렇지 않은 경우가 상당히 많다.
이건 말이 되지 않는다. 당신이라면 맥도날드에서 교육도 받지 않은 미숙한 직원에게 서비스를 받고 싶은가?
직원들 교육은 관리자가 직접 하는 것이 옳다.
여기엔 가장 중요한 수치가 빠져 있다. 그것은 다름 아닌 “생산성 높은 직원들이 얼마나 늘어났는가?”다.
첨단 기술 기업을 그만두는 이유를 분석해 보았다. 경제적인 것을 제외한 가장 큰 이유는 2가지였다.
•상사를 혐오했다. 대개 직원들은 명확한 지시와 지도, 경력 개발의 기회, 피드백이 부족한 것을 끔찍하게 싫어했다.
•배움과 발전이 없다고 느꼈다. 직원들은 자신이 새로운 기술을 배울 수 있도록 회사가 자원을 투자하지 않는다고 느꼈다.
만일 더 복잡한 내용을 교육하고 싶다면 관리자뿐 아니라 특정 기술에 관한 높은 전문성을 지닌 팀원에게도 교육을 위임하라. 이는 강력하고 긍정적인 조직 문화를 만드는 데 매우 큰 도움이 된다. 전략적 워크숍을 100번 가는 것보다 훨씬 낫다.
그런 당신의 기대치를 관리자들에게 알려 줘야 한다.
기대치를 확실히 규정했다면, 다음 단계는 그 기대치를 충족하는 구체적인 방법을 가르쳐야 한다. 실적 평가서 작성 방법, 일대일 면담 진행 방법 등이 그 예가 될 수 있다.
그 장점을 살려 사내 최고의 인재들에게 자신의 기술을 다른 직원들과 공유하도록 장려하라
교육은 선택이 아닌 의무라는 점이다
관리자가 신입 직원 교육 프로그램을 만들어 제출하기 전까지는 인력 충원 요청을 승인하지 않는 것이다.
좋은 제품 관리자는 ‘제품의 CEO’와도 같다. 시장, 제품, 제품 라인, 경쟁 업체에 대해 정확히 파악하고 있으며, 확실한 정보와 자신감을 가지고 움직인다. 또한 제품의 성공에 대한 책임감을 지니며 제품의 성공을 기준으로 스스로를 평가한다.
좋은 제품 관리자는 올바른 제품을 적절한 시기에 출시하고 그에 수반되는 모든 사항에 책임질 줄 안다. 회사 상황, 매출, 시장의 경쟁 등 제품을 둘러싼 맥락을 이해하고 효과적인 전략의 수립과 실행을 책임진다. 그리고 어떤 경우에도 변명을 늘어놓지 않는다.
나쁜 제품 관리자는 변명과 핑계를 입에 달고 산다. ‘예산이 부족해.’ ‘엔지니어링 팀장이 멍청한 탓이야.’ ‘마이크로소프트에는 우리보다 10배나 많은 엔지니어들이 있다구.’ ‘요즘 내게 할당된 일이 너무 많아.’ ‘상사가 제대로 방향을 잡아 주질 않아’ 등 핑계도 다양하다. CEO가 이런 종류의 변명을 늘어놓아서는 안 된다면 제품의 CEO 역시 마찬가지다.
(중략)
좋은 제품 관리자는 엔지니어링 관리자와 동등한 위치에서 마케팅에 신경 쓰는 사람이다.
좋은 제품 관리자는 목표를, 즉 ‘무엇’에 초점을 맞춰야 할지를 정확히 알고 그것을 달성하기 위해 애쓴다. 나쁜 제품 관리자는 ‘어떻게’를 이해하는 데 그친다. 좋은 제품 관리자는 서면이나 구두로 엔지니어링 팀과 정확하게 의사소통한다. 또 비공식적인 지시를 내리지 않으며 비공식적으로 정보를 수집한다.
대개의 회사에서 직원들은 크게 두 부류로 나뉜다. 굉장히 걸출하거나, 없어도 그만이거나.
1단계: 자신이 원하는 인재를 명확히 정하라
자신이 어떤 인재를 원하는지 깨닫는 가장 효과적인 방법은 스스로 해당 직책을 맡아 보는 것이다. 단지 직함만 달라는 게 아니다. 실제로 일해 보라는 것이다.
2단계: 적임자 판단을 위한 프로세스를 실행하라
강점과 약점 정리
나는 임원 채용을 준비하면서 가장 먼저 후보자에게 원하는 강점, 그리고 기꺼이 용인할 의사가 있는 약점을 정리한다
•최고 수준으로 해당 업무 부문을 총괄할 수 있는가?
•운영 능력이 뛰어난가?
•회사의 전략 방향을 잡는 데 중요한 역할을 할 수 있는가? 다시 말해 얼마나 똑똑한가?
•효과적인 팀원이 될 수 있는가?
② 기준 충족 여부를 판단할 질문 목록 작성
《손자병법》에는 “대원들에게 수행 불가능한 임무를 주는 것은 그들을 불구로 만드는 것과 같다.”는 말이 있다
흥미롭게도 신생하는 소비자 인터넷 기업들에서 이런 문제가 빈번히 나타난다. 고객 확보와 유지에 관한 수치에 광적으로 집중하는 회사가 많다. 이런 접근법은 대개 고객 확보에는 유용하지만 고객을 유지하는 데는 신통치 않다.
다들 미칠 듯이 숫자만 따라잡기에 급급해지고, 제품은 점점 형편없어져 간다. 훌륭한 제품에 대한 비전을 엄격한 목표치로 보완하는 것도 중요하다.
인사 관리의 품질을 보증하는 가장 효과적인 수단은 ‘직원 생애 주기’다
올바른 야망을 가진 사람을 영입하라. 앞서 사례로 든 임원들도 야망은 있지만 본질적으로는 정치적이지 않을 수도 있다. 모든 경우가 정치적인 것은 아니라는 의미다.
정치적인 문제로 발전할 가능성이 있는 사항에 관해 엄격한 프로세스를 구축하라. 예컨대 실적 평가, 보수, 조직 설계, 책임 범위 설정, 승진 등에 관해 엄정한 프로세스를 구축하고 절대 거기서 벗어나지 마라. 기업의 어떤 활동은 정치적인 행동을 유발하기 쉽다.
지능지수는 높지만 잘못된 야망을 가진 사람들은 회사에 해를 끼친다.
그들이 면접 자리에서 개인적 관점으로 세상을 보는지, ‘팀’의 관점으로 세상을 보는지 알려 주는 작은 차이를 찾아 보라. 이는 올바른 야망을 가려내는 좋은 방법이 될 수 있다
세상을 순전히 팀의 관점으로만 보는 사람들은 ‘나’라는 단어를 좀처럼 사용하지 않는다. 심지어 자신의 공적에 대해 답할 때조차도 그렇다. 면접 자리에서도 대개 이전에 함께 일한 팀 구성원들에게 공훈을 돌린다.
그들은 자신에게 주어질 보상이나 자신의 경력이 밟게 될 경로보다, 자신이 몸담을 회사의 성공에 훨씬 많은 관심을 보인다
기업이 직위와 관련해 으레 접하게 되는 난제는 ‘피터의 원리’다
구성원들은 유능하게 일하는 한 승진을 계속하지만, 조만간 더는 능력을 발휘할 수 없는 직위까지 승진하게 되고 결국 그 위치에 머무르게 된다는 논리다.
또 다른 난제는 내가 ‘형편없는 사람들의 법칙’이라 부르는 현상이다. 이 법칙은 ‘조직의 규모가 클 경우, 각 직위에 위치한 인재들의 수준은 결국 그 직위에서 가장 형편없는 사람들의 수준으로 수렴된다.’
적절한 시기에 적합한 유경험자를 영입하는 것은 파산과 영화(榮華)를 가르는 분수령이 될 수도 있다
스스로에게 물어 보라. “이 직위에 내부 지식과 외부 지식 중 어느 것이 더 중요한가?” 이에 대한 답은 연륜을 좇을지 젊은 피를 찾을지 결정하는 데 결정적인 힌트가 될 것이다.
높은 실적 기준을 만드는 아주 좋은 방법은 해당 분야에서 탁월한 실적을 내고 있다고 생각되는 사람들을 만나 보는 것이다.
바람직한 일대일 면담의 비결은 그것이 관리자가 아니라 직원을 위한 자리임을 이해하는 것이다.
직원을 위한 면담이므로, 관리자는 10퍼센트만 이야기하고 90퍼센트는 들어야 한다.
•우리가 어떤 방법으로든 나아질 수 있다면 어떻게 하면 될까요?
•우리 조직에서 가장 큰 문제는 무엇일까요? 그리고 그 이유는 무엇인가요?
•여기서 일하는 데 흥미를 잃게 만드는 요소는 무엇인가요?
•우리 회사에서 누가 제일 재미있나요? 존경하는 사람은 누구인가요?
•당신이 내 위치에 있다면, 무엇을 변화시키고 싶은가요?
•제품의 어떤 점이 마음에 안 드나요?
•우리가 놓치고 있는 가장 큰 기회는 무엇인가요?
•우리가 해야만 하는데 하지 않고 있는 일은 무엇인가요?
•우리 회사에서 근무하는 게 행복한가요?
해당 분야의 시장을 지배하고 있는 것들보다 최소한 10배는 더 나은 제품을 개발하는 일이다. 두세 배 좋아서는 시장의 판도를 바꿀 수 없다. 충분히 빠르게 혹은 충분히 많이 판매되지 않을 것이기 때문이다. 다음으로 해야 할 일은 시장 점유다. 당신 회사가 10배나 더 좋은 무언가를 만들어 냈다면, 다른 회사들도 그렇게 할 수 있다. 따라서 그 누구보다 먼저 시장을 선점해야 한다
요가는 기업 문화가 될 수 없다. 요가는 사업을 추진하고 영구히 촉진하는 데 도움이 되는 핵심가치를 정립하지 않는다. 요가는 사업 목표와의 관련성이 명확하지 않다. 요가는 하나의 특전일 뿐이다.
조직 설계의 기본 단계를 살펴보자.
① 무엇이 소통되어야 하는지 알아보라 - 가장 중요한 정보와 그 정보가 필요한 사람이 누구인지 목록으로 작성해 보라.
② 결정이 필요한 사항들이 무엇인지 알아보라 - 빈번하게 결정을 내려야 하는 이슈의 유형을 생각해 보라.
③ 커뮤니케이션과 결정 경로의 우선순위를 정하라 - 제품 관리자가 제품 아키텍처를 이해하는 것이 더 중요한가, 시장을 이해하는 것이 더 중요한가?
각 부서를 누가 이끌 것인지 결정하라 - 이 단계가 첫 번째가 아닌 4번째임에 주목하라. 당신은 관리자가 아니라 실무자인 직원들에게 최적화된 조직을 만들어야 한다
⑤ 최적화되지 않은 경로를 찾아보라
⑥ 5단계에서 확인한 문제를 해소할 계획을 세워라
프로세스 정립하기
① 먼저 성과에 초점을 맞춰라 - 프로세스가 생산해 내야 하는 것이 무엇인가?
② 각 단계에서 자신이 원하는 것을 얻고 있는지 알아낼 방법을 찾아라
③ 프로세스 체계 안에 책임을 적용하라 - 각 단계별로 어떤 부서 또는 개인에게 책임이 있는가?
① 규모에 따른 관리 노하우는 타고나는 능력이라기보다 습득하는 기술에 가깝다
② 미리 판단하는 것은 거의 불가능하다 - 어떤 임원이 규모를 확대해 나갈 수 있
③ 직원을 미리 판단하는 행위는 그들의 성장을 저해한다
규모 확대 능력을 분리해서 평가하지 마라
항상 전체적으로 평가해야 한다
절대적인 규모가 아닌 상대적인 규모로 판단하라
‘정확히 현 시점에 우리 회사에 영입할 수 있고 더 발전할 수 있는 임원이 존재하는가?’ ‘우리의 최대 경쟁사가 이 임원을 영입한다면 우리 회사의 성공 가능성에 어떤 영향을 미칠 것인가?
일반적으로 목표 의식이 높지 않거나 자신이 하는 일에 깊은 관심을 기울이지 않는 사람은 CEO가 될 수 없다. 더욱이 CEO는 다른 사람들이 함께 일하길 원할 만큼 뛰어나거나 영리해야 한다
우리 회사 사람들이 비용 보고 프로세스 같은 이런저런 일들이 잘못되었다고 불평하면 나는 ‘모두 내 잘못’이라고 농담 삼아 말했다. 이 농담이 아이러니한 것은 사실상 농담이 아니기 때문이다. 회사의 모든 문제는 정말로 내 잘못이었다.
이상적인 것은 CEO가 긴급성을 느끼면서도 제정신으로 움직이는 상태다. 감정적으로 죄책감을 느끼지 않으면서 공격적이고 단호하게 움직여야 한다.
끔찍한 것과 격변적인 것 사이에서 하나를 고르는 것이 싫으면 CEO가 되지 마라.
위대한 CEO는 고통을 직시한다. 그들은 잠 못 이루는 밤, 갑자기 흐르는 식은땀, 그리고 ‘고문’과도 같은 지독한 고통을 상대한다
CEO 승계에 관한 한 가지 사실을 밝혀냈다. 기업 내부의 후보자가 외부 후보자보다 월등히 기량이 뛰어나다는 것이었다.
그 핵심적인 이유는 지식이다. 한 기업의 기술, 과거에 내려진 결정, 문화, 직원 등에 관한 지식은 대개 조직 관리에 필요한 기술보다 훨씬 습득하기 어렵다.
“평시에 CEO 역할을 훌륭하게 해 내는 사람도 많고 전시에 CEO 역할을 훌륭하게 해 내는 사람도 많이 있지만, 평시에도 전시에도 똑같이 제대로 일할 수 있는 CEO는 여간해선 찾기 힘들지. 자네는 평시 겸 전시 CEO라네.”
평시란 회사가 핵심 시장에서 경쟁사들보다 큰 폭으로 우세한 위치에 있으면서 시장이 커지고 있는 시기를 말한다. (중략) 전시에는 임박한 존립 위기를 모면하는 데 집중해야 한다.(중략) 평시와 전시에는 근본적으로 다른 경영 스타일이 필요하다는 것이다
•동료들 앞에서 직원을 웃음거리로 만들지 마라
물을 탄 피드백은 안 하느니만 못하다. 기만적이고 혼란스럽기 때문이다
고급 기업 문화는 데이터 네트워크 라우팅 프로토콜의 방식을 따른다. 쉽게 말해 나쁜 소식은 빨리 퍼지고 좋은 소식은 서서히 전달된다.
회사의 이야기는 분기별 목표나 연간 목표를 넘어 ‘왜’라는 핵심 질문에 영향을 미쳐야 한다. 왜 내가 이 회사에 입사했는가? 왜 이 회사에서 일하는 게 신이 나는가? 왜 이 회사 제품을 사야 하는가? 왜 이 회사에 투자해야 하는가? 왜 이 회사로 인해 세상이 더 살기 좋은 곳이 되는가?
얼마나 빨리, 얼마나 뛰어난 의사 결정을 하느냐를 기준으로 삼으면 CEO를 가장 정확하게 평가할 수 있다
CEO는 회사를 자신도 올바른 방향인지 알지 못하는 쪽으로 이끄는 도박을 감행할 용기가 있어야 한다
•경쟁자들이 추진할 가능성이 있는 일은 무엇인가?
•기술적으로 가능한 것은 무엇이며 기간은 얼마나 소요될 것인가?
•조직의 실제 역량은 어느 정도이며 이를 극대화할 수 있는 방법은 무엇인가?
•이것은 얼마나 큰 재정적 리스크를 내포하는가?
•현 제품의 아키텍처를 고려할 때 무엇이 문제가 될 수 있나?
•이번 승진이 직원들에게 활력을 불어넣을 것인가, 직원들을 낙담하게 할 것인가?
세계 최고의 선수라고 언제까지나 세계 최고 수준에 머물지는 않는다.
세상에는 두 종류의 기업 문화가 있다. 실제 행동으로 무엇을 보여주느냐를 중요하게 여기는 기업 문화와 그저 어떤 사람으로 통하느냐 하는 것만을 중요하게 여기는 기업 문화 CEO는 마땅히 전자를 추구해야 한다. 후자는 퇴보로 가는 지름길이다.
CEO인 당신은 조직 구성원들에게 높은 기준을 적용해야 한다.
만일 해당 임원을 영입하거나 승진시킨 뒤에도 당신이 전과 마찬가지로 그런 일에 계속 분주하게 신경 써야 한다면, 이는 곧 그 임원이 기준 미달이라는 의미다.
당신에게는 그들이 최고 수준의 경영진 밑에서 일하도록 해 줄 의무가 있다. 그것이 먼저다.
당신이 목표로 삼는 시장이 지금까지 개척된 것보다 적어도 몇 배는 더 큰지, 당신의 회사가 시장의 1인자가 될 수 있을 것인지. 만일 둘 중 하나라도 만족되지 않는다면 매각을 고려해야 한다.
