새로운 구성원 참여시키기
효과적인 리더십은 모든 구성원이 논의에 적극적으로 참여하도록 돕는 데 있다. 특히 새로운 참여자가 모임이나 논의에 처음 합류할 경우, 그들의 참여를 자연스럽게 유도하는 것은 논의에서 충분한 발언권을 가진 사람들의 중요한 역할 중 하나다. 이를 제대로 실행하지 못하면 참여자는 부담감을 느끼거나 논의의 가치를 충분히 이해하지 못한 채 시간을 허비할 수 있다.
사례 1: 배제된 신입 팀원
한 IT 회사의 프로젝트 회의에 신입 팀원이 처음으로 참여하게 되었다. 팀장은 모든 구성원에게 복잡한 기술 용어로 가득 찬 슬라이드를 보여주며 프로젝트의 현재 상태를 설명했다. 신입 팀원은 팀장이 무슨 말을 하는지 거의 이해하지 못했고, 발표가 끝난 뒤에도 질문을 할 용기를 내지 못했다. 결국 그는 회의 내내 침묵했으며, 회의 후에도 프로젝트의 방향성을 잡지 못해 업무에 어려움을 겪었다.
사례 2: 준비된 환경에서의 성공적인 합류
다른 예로, 한 글로벌 회사의 프로젝트 논의에서 발언권을 가진 한 팀원이 새로운 참여자가 논의를 이해하는 데 필요한 기초 자료와 간단한 요약본을 사전에 제공했다. 회의 중에는 어렵거나 생소한 용어를 설명하며, 새로운 참여자가 의견을 낼 수 있는 쉬운 질문을 던졌다. 이런 배려 덕분에 새로운 참여자는 적극적으로 논의에 참여할 수 있었고, 팀원들 사이에서 신뢰를 쌓는 계기가 되었다.
준비 없는 초대는 독이 될 수 있다
새로운 참여자가 논의의 수준을 따라갈 준비가 되어 있지 않다면, 오히려 그들을 초대하지 않는 것이 나을 수 있다. 논의의 흐름을 이해하지 못한 상태에서 억지로 참여하면 불필요한 부담감이 생기고, 참여자 본인과 팀 모두에게 비효율적인 결과를 초래할 가능성이 크다. 준비되지 않은 참여는 시간 낭비일 뿐만 아니라 참여자의 자신감을 떨어뜨릴 수도 있다.
과시보다는 협력
논의를 주도하거나 발언권을 가진 사람들에게 중요한 점은 개인의 능력을 과시하기 위해 어려운 용어와 화법을 남발하지 않는 것이다. 예를 들어, 한 회의에서 발언권을 가진 한 사람이 자신의 박식함을 보여주기 위해 지나치게 전문적인 용어를 사용하고 복잡한 개념을 설명하자, 대부분의 참여자들은 대화에 참여하지 못하고 듣기만 하는 상황이 발생했다. 이런 방식은 개인의 지식수준을 보여줄 수는 있지만, 팀의 문제를 해결하거나 가치를 창출하는 데는 전혀 도움이 되지 않는다.
새로운 참여를 위한 준비
누군가를 새로운 논의에 초대하려면 준비 과정이 필요하다. 이를 위해 다음과 같은 단계를 고려할 수 있다:
배경 정보 제공: 논의의 맥락과 핵심 내용을 간단히 요약한 자료를 사전에 공유한다.
소통 방식 조정: 어려운 용어 대신 쉬운 표현을 사용하고, 참여자가 이해하지 못한 부분을 즉시 설명한다
적극적인 질문 유도: "이번 주 목표에 대해 어떻게 생각하나요?"와 같은 간단한 질문으로 참여자가 의견을 낼 수 있도록 한다.
회의에서 여러 사람들의 의견과 아이디어가 필요한 상황이라면 수단과 방법을 가리지 않고 모두가 논의에 참여할 수 있는 수준을 만들어야 한다. 그러기 위해서는 여러 가지 가시화 자료를 활용하거나 논의 전에 별도의 이해 수준 맞추기 세션을 가지는 등의 노력이 필요하다. 예를 들어, 복잡한 데이터를 시각적으로 표현한 다이어그램이나 차트를 준비하거나, 논의 전에 핵심 내용을 요약해 제공하는 방식이 효과적일 수 있다.
이와 같은 노력은 논의와 협상이 필요한 실제 상황에서 새로운 참여자가 맥락을 이해하고 기여할 수 있도록 돕는 것은 물론, 팀 전체의 협력 문화를 강화하는 데 기여할 것이다. 리더십은 단순히 목표를 달성하는 것뿐만 아니라, 구성원 모두가 함께 성장할 수 있는 환경을 조성하는 데 있다.
