사업에도 애자일 방법 적용
전언(傳言) 266회
애자일 방법으로부터 받은 위로
저는 소프트웨어 개발 방법인 애자일론을 사업에도 적용시켜야 한다고 생각합니다. 저는 이상민 실장님으로부터 애자일 방법을 들었을 때 정말 큰 위로를 받았습니다. 이상민 실장님이 소개한 애자일 방법을 다시 한번 확인해보겠습니다.
오류에 대해서
소프트웨어는 기능을 추가하고 변경하면 오류가 날 가능성이 높아진다. 오류를 최소화하려면 가능한 한 기능 추가를 하지 않고 변경하지 않으면 된다. 하지만 살아 있는 소프트웨어의 가장 큰 특성은 변경되고 성장하려고 하는 것이다. 변경하지 않아도 되는 프로그램은 사용되지 않는 프로그램 외에는 없다. 프로그램에서 오류는 숙명이다.
회귀오류라는 것이 있다. 한 부분을 수정하면 예상치 못한 다른 부분에서 오류가 발생하는 것을 말한다. 믿을 수 없을 만큼 복잡한 업무 로직을 갖고 있는 것이 기업 프로그램이다. 한 부분의 수정의 영향이 어디까지 미칠지 사전에 예측하는 것은 너무나 어려운 일이다. 회귀오류와의 싸움을 위한 비용은 개발비용에서 가장 큰 부분을 차지한다. 소프트웨어공학의 발전은 오류 관리 비용 최소화를 위한 방향으로 발전되어 왔다.
사전에 예측을 완벽하게 하는 것으로 문제를 해결해 보려고 했다. 요구사항을 분석하고개 발 계획을 수립하는 부분에 비용의 50퍼센트를 할당했다. 20 /30 / 30 / 20. 분석 / 설계 / 개발 / 테스트 시간 배분이다. 예측에 시간을 많이 투자해서 개발하면 오류를 최소화할 수 있다. 그렇게 비용을 줄이자. 그런데 문제가 발생했다. 분석, 설계 후에 요구사항이 변경된다. 설계 변경 요구가 너무 많아서 계획대로 되지 않았다. 요구 사항의 변경을 최소화하는 것이 문제 해결의 핵심이 되었다. 하지만 부족하고 잘못된 요구사항만을 해결한 프로그램이 제대로 역할을 할 방법은 없다. 요구 사항 변경을 막을 방법은 없었다. 일정은 늘어지고, 비용은 증가……. 프로젝트가 크면 클수록 실패율은 어마어마하게 커졌다. 그래서 이 방법론은 실패했다. 소프트웨어 공학에서는 이 방법론을 폭포수 방법론이라고 부른다.
솔직해 지기로 했다. 요구사항의 변경은 필연적인 것이다. 요구사항은 계속 변경되고 추가될 수밖에 없다는 것을 받아들였다. 작게 빨리 개발하고 자주 변경하는 방법으로 변경했다. 시장의 환경 변화에 기민하게 대응한다. 애자일 방법론이다. 물론 덕분에 오류 발생의 위험은 훨씬 커졌다.
티쿤플랫폼의 오류 수준은 어떤 수준일까? 문제가 있는가? , 너무 많은가? 잘 모르겠다. 어떤 기준과 비교해야 할지 나는 잘 모르겠다. 티쿤 플랫폼 운영실과 다른 규모와, 다른 상황과, 다른 구성원이 만들어 낸 결과와 어떻게 비교해야 맞는 것인지 나는 모르겠다. 그리고 무엇보다도 나는 그들이 만들어 낸 결과를 알 방법이 없다.
어제보다 오늘이 나아졌는가? 지난달 보다 이번 달이 나아졌는가? 우리는 그것을 무엇으로 알 수 있는가?
내 관심사는 그것뿐이다. 우리가 관리할 수 있는 유일한 지표는 우리의 오류관리 수준의 추세 밖에 없다. 문제는 티쿤에서 통용되는 오류관리 지표가 없다는 것이다. 우리가 관리해야 할 오류는 어떤 것인가?
모든 오류를 없애면 참 좋겠다. 오류 율을 낮추려면 분석, 기획 기간을 길게 잡으면 된다. 개발도 최대한 꼼꼼하게 하고 개발자 테스트 코드를 필수적으로 하도록 한다. 변경된 코드를 QA부서에서 하나도 빠짐없이 리뷰한다. 하나가 변경될 때마다 모든 테스트를 할 수 있는 시간과 인력을 확보한다. 배포할 때 시스템에서 문제가 발생되지 않도록 배포 후 테스트 체계를 구축한다. 개발되는 기능은 적어지고 개발 기능당 비용은 많아진다. 아웃풋은 적어지고 인풋은 많아진다.
다시 솔직해질 때가 왔다. 모든 오류를 없앨 수는 없다. 그럴 돈과 시간이 우리에게는 없다. 아니 어떤 회사도 그럴 돈과 시간은 없다. 어떻게 오류를 관리할 것인지 만이 우리가 선택할 수 있는 일이다.
오류를 구분해서 꼬리표를 달아 주어야 한다. 관리할 오류를 선정하고 추세를 관리하면 된다. 내 생각에는 오류는 네 가지 정도로 구분할 수 있겠다.
A: “당장 고쳐야 하는 치명적 오류” – 주문이 안 된다. 로그인이 안 된다. 시스템이 죽었다.
B: “하루 이내로 고쳐야 하는 오류” – 상품 금액 계산이 틀렸다. 중요 부가 기능이 문제가 생겼다.
C: “한 달 이내로 고쳐야 하는 오류” – 덜 중요한 부가 기능에 문제가 생겼다.
D: “시간 있으면 고칠 오류 혹은 건의” – 이랬으면 좋겠다.
현재 우리 상황에서는 A, B만 관리하면 된다고 생각한다. 지난달 보다 이번 달이 A 수준의 오류가 줄었는가? 늘었는가? A 수준의 오류를 더 줄이려면 우리는 무엇을 해야 하는가? A 수준의 오류를 더 줄이려면 얼마나 비용을 들여야 하는가?
혈서 쓰고, 머리 깎는다고 오류가 줄어들지 않는다. 책망하고 질책한다고 오류를 줄일 수 있는 것이 아니다. 방안과 대책을 수립하고 꾸준히 적용시켜야 오류를 관리할 수 있다. 관념을 씹어 먹을 방법은 누구에게도 없다.
오류를 실제로 관리할 수 있는 방안을 만들어 내는 것이 중요하다. 오류에 대한 공감대가 부족해서 티쿤글로벌 전체에나, 운영실 내부에서도 많은 비용이 발생한다고 생각한다. 소득 없는 갈등은 무의미하다.
우리 모두가 공유할 수 있는 오류의 기준을 만들어야 한다. 공유된 오류 수준에 따른 오류의 추세를 공유해야 한다. 그 내용을 가지고 오류를 더 낮출 방안을 회사가 모두 같이 고민해야 한다.
그 기준은 운영실이 만들어야 하고, 회사 사람들에게 알려 주어야 한다. 운영실은 기준에 따른 오류의 추세를 모두에게 공유해서 같은 기준을 가지고 얘기할 수 있어야 한다. 그래야 오류를 관리할 수 있다고 생각한다.
다른 더 좋은 방법을 나는 모르겠다.
제가 이해하는 애자일 방법은,‘사람은 상황을 절대로 완벽하게 파악할 수 없으니까 핵심만 이해하고, 그걸로 프로그램을 만들면서, 생기는 상황에 맞춰 프로그램을 보완하고 개발한다’ 는 것입니다. 이게 맞다면 이 방법론은 정말 좋습니다. 이 방법론은‘사람은 결코 완벽할 수 없다’는 것을 절대 전제로 깔고 있습니다.
사람이 완벽할 수 없다는 것을 인정하면, 하려는 일의 핵심만 먼저 파악하고 그 핵심을 중심으로 나머지를 보완하면서 하나하나 완성해 가게 됩니다. 이렇게 하면 처음에는 하려는 일의 뼈대만 있고 상세가 없습니다. 하다가 시행착오를 겪는 걸 인정하게 되고, 처음 상세히 하지 못한 것을 다루다가 뼈대 전체를 수정하게 되기도 합니다. 생각하지도 못한 일을 겪게도 됩니다. 이걸 당연하게받아들이자는 것이 애자일 방법입니다. 기본 계획은 있지만 그 계획이라는 게 거칠기 때문에 자세한 것은 없는 것이나 마찬가지입니다.
이 방법은 소프트웨어 공학에서 효율 높은 방법을 찾다가 나왔습니다. 그런데 이 방법은 일반 사업에도 적용하는 게 좋습니다. 사람이 완벽하지 않다는 것을 인정하면 어떤 안을 집행할 때도 당연히 우여곡절, 후퇴, 바꾸기가 당연하다는 것을 인정할 수 있게 되고, 인정하게 되면 화가 덜 나게 됩니다.
저는 참 많은 사업안을 냅니다. 그런데 새 사업을 내놓을 때 반론에 부딪히면 대답을 잘하지 못하고 스스로도 무척 당황하곤 합니다. 최근에 ‘티쿤몰에 그 나라 판매자를 무료로 참가시킨다’는 방침을 결정해 놓고 여러 가지 반론에 부딪히고 때로는 질문을 당하면서 꽤 곤혹스러웠습니다. 왜냐면 저 자신이 명확히 해명하지 못하는 문제도 있었고, 전혀 생각하지 못한 문제도 제기되었기 때문입니다. 이럴 때 저도 무척 당황할 수밖에 없습니다. 제 의견이 맞기는 맞는 것 같은데 납득시킬 만큼 조사나 정리가 되어 있지 않기 때문입니다.
이런 상황이 생기면 저는 스스로, ‘큰 그림은 잘 그리지만 치밀하지 못하다’고 저 자신을 규정하고 주 변에 그렇게 고백함으로써 주변의 도움을 받는 방법을 써왔습니다. 그리고 실제로 저는 저 자신이 치밀하지 못하다고 생각해왔습니다.
그런데 애자일 방법을 이해하면서 저도 저 자신을 그렇게 대하면 안 되고, 다른 사람도 안을 내는 사람에 대한 태도를 바꿀 필요가 있다고 생각했습니다.
핵심이 옳은가만 검토하기
티쿤몰에 자국 판매자를 무료로 입점시키기 안을 추진하면서, 전략회의 구성원들이 안을 받아들이는 방식과 다른 구성원이 받아들이는 방식이 전혀 다른 것을 확연히 느꼈습니다. 이번 건 말고도 여러 번 느꼈는데 이번에 애자일 방법을 제대로 소개한 글을 읽으면서 이 문제는 우리가 좀 깊이 이해해야 할 문제라는 생각을 하게 되었습니다.
경영전략회의 구성원들은 안(案) 핵심을 파악하면 더 이상 어떻게 할지를 질문하지 않았습니다. 안(案)이 안 될 경우는 검토하지도 않았습니다. 왜냐면 핵심이 이해되었기 때문에 나머지는 본인들이 채워가야 하는 주체라고 생각하므로 어떻게 채워갈지를 고민하므로 질문을 하지 않는 것입니다. 그러므로 문제 제기도 더 이상 하지 않습니다. 새 안이 나오면 여러 가지 일에서 우선순위도 바뀔 수 있습니다. 그런 것도 당연하게 받아들여줍니다.
그런데 다른 구성원들은 계속 질문을 합니다. 그렇게 되면 이건 어떻게 됩니까?, 작업 우선순위가 바뀌는 겁니까? 하고 계속 질문을 합니다. 그러다가 급기야는 계속 우선순위가 바뀌면 지금까지 한 일을 또 중단해야 합니다 하고 화를 내기도 합니다. 이렇게 되면 제안한 저 자신도 스스로 부족하다고 인정할 수밖에 없고 위축이 되기도 합니다.
경영전략회의 구성원들은 그걸 갖고 비난하지는 않습니다. 경영전략회의 구성원들은 우선순위를 조정하는 역할을 스스로 떠맡고 또 저로 하여금 그걸로 스트레스를 받게 하지는 않습니다.
사실 자국 판매자 무료 입점은 최근에 확정되었습니다. 그러다가 그 비중이 점점 커졌습니다. 이러다 보니 자칫 다른 서비스 준비보다 더 중요하게 되어버렸습니다. 저 자신도 우선순위를 바꾸게 되면 비난받을까 봐 두려워졌습니다. 사람들이 왔다 갔다 한다고 비난할 것 같았습니다. 저는 왔다 갔다 한다는 비판을 많이 받았습니다. 그런 비판을 많이 받았기 때문에 당연히 그런 비판에 약합니다.
그런데 애자일 방법에 따르면 이건 지극히 당연한 일입니다. 예상하지 못한 요구가 갑자기 생기고, 더 좋은 방법이 갑자기 떠오르는 것은 지극히 당연한 일입니다. 그냥 그런 것을 ‘그럴 수 있는 것’으로 자연스럽게 받아들여야 합니다. 자연스러운 정도가 아니라 오히려 바람직한 것으로 여겨야 합니다. 받아들이면서 우선순위가 바뀌거나, 하던 일을 폐기하는 것도 당연히 여겨야 합니다. ‘왜 더 치밀하지 못했냐?’하고 지적하는 것은 아무 소용없습니다. ‘왜 더 일찍 생각하지 못했냐?’고 얘기하는 것도 잘못입니다.
혈서 쓰고, 머리 깎는다고 오류가 줄어들지 않는다. 책망하고 질책한다고 오류를 줄일 수 있는 것이 아니다. 방안과 대책을 수립하고 꾸준히 적용시켜야 오류를 관리할 수 있다. 관념을 씹어 먹을 방법은 누구에게도 없다.
이게 절대 진리를 알 수 없는 사람의 한계이고 어쩌면 집단의 운명입니다. 그런데 부하들은 대개 지도자가 완벽하기를 바랍니다. 그렇지만 절대 그럴 수 없습니다. 저는 확실히 한계 투성이 입니다. 티쿤 전략회의도 마찬가지입니다. 그렇지만 이런 한계 많은 지도자들이 이끈 티쿤보다 더 잘한 회사를 주변에서 찾아보기 어렵습니다. 티쿤은 정말 기적처럼 성공한 회사입니다. 회사를 이렇게 성장시킨 게 경영전략회의입니다. 옆에서 보면 정말 치밀하지도 못하고, 하던 것 중지하고 새 거 하자고 하고, 열심히 하는데 그건 그만하자고 하는 덜 떨어진 것 같은 저나 경영전략회의가 이런 기적 같은 회사를 만드는 일을 지도하고 있습니다.
이 정도 이끌어 왔으면 잘한 거라고 인정하면 굳이 질책하거나 비판하기보다 핵심만 잘 이해하고 나머지는 같이 보완할 생각을 하는 게 훨씬 좋습니다.
얼마 전에 한국 옥션 초대 사장이었던 이금룡 회장님을 만났습니다. 이금룡 회장님은 제가 보내는 카톡 뉴스를 받아보십니다. 받아보기는 하지만 본인 일이 아니니 꼼꼼히 볼 리는 없고 대략 줄거리만 아는 정도입니다. 이 회장님께 자국 판매자 무료 입점이라는 정책을 소개했습니다. 거짓말 아니라 결코 10 초가 넘지 않는 소개였습니다. 10초 소개하자마자 이 회장님은 ‘그거 좋은데. 탁월한 아이디어야. 타오바오가 쓴 전략이잖아. 공짜 마케팅은 진짜 엄청난 효과가 있지’ 하고 말했습니다. 그리고 몇 마디 덧붙이고 다른 주제로 넘어갔습니다. 대화는 총 결코 3분을 넘지 않았습니다. 그 사이에 핵심을 이해하고 피드백을 줬습니다. 나머지 여러 가지 문제는 보완할 일이라고 받아들였기 때문입니다.
핵심을 이해하면 나머지는 채워가야 할 것이라고 보는 것과 핵심은 이해하지만 나머지 문제 해답도 알려달라는 것의 차이입니다. 여기서 리더와 피지도자가 갈립니다.
리더는 핵심을 이해하면 나머지는 자기가 채워가야 할 일이라고 받아들입니다. 피지도자는 나머지도 알려달라고 요구합니다.
채워가야 할 많은 일
티쿤몰을 만들고 자국 판매자에게 수수료 무료 정책을 내놓으니까 뜻밖의 반응도 많았습니다.
처음 들어본다는 반응이 있었습니다. 사실 티쿤몰은 완성은 되지 않았지만,
국경을 넘는 순서(2016년 8월 16일 전언)
이베이, 아마존, 타오바오보다 클 티쿤(17년 1월 6일 전언)
들을 통해 상당히 깊이 이야기했습니다. 그런데도 티쿤몰은 처음 듣는다는 말을 합니다.
독립몰 연합과 종합몰의 차이도 궁금해했습니다.
티쿤몰이 오픈마켓인지도 궁금해했습니다.
원아이디 이용도 궁금해했습니다.
티쿤몰이 따로 고객 모집 마케팅을 종합몰처럼 하는지도 궁금해했습니다.
싱가포르 향 서비스와 티쿤몰 구축 중 어느 게 더 급하냐는 질문도 있었습니다.
어떤 질문은 제가 답할 수 있지만 저 역시 아직 답을 분명히 가지지 못한 것도 있습니다.
이럴 때 저를 도와주는 사람은 그 질문에 대한 답을 생각해서 조언해주는 사람입니다.
저 역시 뭘 정리하려면 죽으라고 생각해야 하고, 토론하면서 보충해야 합니다. 저 역시 한계투성이입니다.
최근에 저는 한국 중심으로 생각하다가 작지 않은 실수를 했습니다. 회사는 이미 세계를 지향하는데 생각이 몸을 벗어나지 못한 것입니다.
저는 일본 판매자로 하여금 한국에 직판하게 하는 일을 훨씬 먼저 해야 한다는 사실을 생각하지 못했습니다. 그러다 보니 일본발 한국향 전에 싱가포르향을 먼저 추진했습니다. 순서가 바뀌었다고 볼 수도 있습니다. 티쿤은 한국, 중국, 일본에 기반을 갖추고 있습니다. 그렇다면 당연히 이 삼국 사이에 향, 발 서비스를 먼저 구축하는 게 당연했습니다. 그런데 뜬금없이 싱가포르향 서비스에 먼저 손을 댔습니다. 이유는 제가 한국에 살다 보니 무심코 한국 중심으로 생각했기 때문입니다. 환경이 미치는 영향에서 전혀 벗어나지 못했습니다. 그리고 이전에 독일향, 태국향, 미국향 서비스를 해볼까 하고 생각했던 경험이 영향을 미쳤기 때문입니다.
티쿤은 새로운 일에 쉽게 착수하는 능력이 있습니다. 지금까지 우리가 해온 것만 해도 다른 사람들은 상상도 하지 못하는 수준의 월경전상입니다. 우리는 일본과 중국과 싱가포르에 법인을 만들었고, 플랫폼을 만들어서 성과를 거두었습니다. 그런데도 늘 하던 생각에서 벗어나지 못하면서 실수를 했습니다.
물론 싱가포르향을 준비하는 게 잘못된 게 아닙니다. 그냥 티쿤일본몰 준비가 새로 등장하면서 우선순위가 바뀌었고, 이전 생각이 부족했던 게 드러난 것뿐입니다. 이런 일은 너무나 자연스러운 일입니다.
지금 우리가 다시 확인해야 하는 작업 원리는,
1. 일본을 중심으로 한다.
2. 일본향 한국 이용사와 중국 이용사를 늘리기 위해서도 티쿤일본몰은 필요하다.
3. 티쿤일본몰은일본 판매자는 이용료 무료이고 그 자체가 큰 몰이되어야 한다.
4. 몰의 성격과 운영 방법은 좀 더 다듬어져야 한다
는 것입니다.
저는 ‘종합몰 구축과 자국 판매자 무료 입점’ 정책은 티쿤플랫폼 사업에서 화룡점정(畵龍點睛)이라고 생각합니다. 현지화 독립몰 해외직판이라는 기존 방식은 이미 완벽하게 성과를 거두고 있습니다. 이미 잡은 고기입니다. 종합몰 구축과 자국 판매자 무료 입점 정책은 잡은 고기를 키우는 양어장이면서 집어(集魚) 수단입니다. 매우 중요합니다.
새로운 수단이 타당하다고 여겨지면 같이 보완할 방법을 찾아야 합니다. 안을 내놓은 사람에게 모든 걸 다 마련하라고 하면 안을 내는 사람이 위축될 수밖에 없습니다.
사람이 완벽할 수 없다는 것을 인정하면 실수에도 관대해질 수없습니다. 우리가 매정하게 관계를 끊어야 하는 것은 집중하지 않는 것, 성실하지 않는 것, 정직하지 않는 것입니다. 삶의 중심에 회사가 있지 않은 사람은 배제해야 합니다. 그러나 잘못, 실수는 용납되어야 합니다. 틀린 정책 제안도 당연히 용납되어야 합니다. 그게 서로 돕는 이로 만나는 방법입니다.(※)
