[간부교실 09] 극강 가성비로 승부해야 하는 시대

2017. 11. 23. 목요일.

카카오톡, 네이버, 다음, 아마존, 샤오미, 다이소, 코스트코, 이케아

카카오톡은 공짜입니다. 처음 카카오톡이 나왔을 때, 인터넷을 꽤 안다는 저조차도 ‘저거 msn메신저와 다를 게 없지 않나?’ 했습니다. 그전에 msn메신저, 버디버디, 네이트온, 지니, 터치등 많은 메신저가 하나 같이 성공하지 못한 걸 본 경험 때문에 또 그런 거겠지 했습니다. 그러다가 애니팡이라는 어린애 장난 같은 게임이 카카오톡으로 배포되고 이용자들이 하트를 선물로 주고받고 하더니 2300억 원 매출을 올렸다는 말을 듣고 뒤집어졌습니다. 그 카카오톡이 다음 포탈을 인수 합병했습니다. 저는 pc 기반 메신저와 스마트폰 기반 메신저의 차이를 전혀 이해하지 못했습니다.

네이버는 공짜입니다. 그런데도 네이버는 대기업군에 들어가느냐 마느냐 합니다.

다음도 공짜지만 어마어마한 회사가 되었습니다.

보통 사람은 카카오다음이 내비게이터 김기사를 몇 백억에 산 이유를 전혀 이해하지 못합니다. 전상을 업으로 삼는 저조차 공짜 내비게이터로 이걸로 어떻게 돈 버는지 모릅니다.

사람들은 카카오 택시를 공짜로 이용합니다. 곧 유료 서비스로 바뀐다고 하지만 지금까지는 공짜입니다. 얼마나 편한지 모르겠습니다. 이렇게 좋은 서비스가 무료로 운영되다가 문 닫을까 봐 걱정됩니다.

아마존은 상장되고 나서도 이십여 년 가까이 그럴듯한 흑자를 낸 적이 없습니다. 주주들이 항의했을 때 CEO 제프 베조스는 “우리는 흑자를 내는 게 목표가 아니라 손님을 모으는 게 목표”라고 말했습니다. 아마존 제프 베조스는 세계 부호 1위에 올랐습니다.

알리바바의 마윈은 손정의 회장으로부터 2천억 원을 투자받고 판매 수수료 무료인 타오바오를 만들었습니다. 그렇게 해서 그 당시 중국 온라인 경매 시장에서 75%를 장악하고 있던 이베이를 몰아냈습니다.

다이소는 최근 명동에 8층짜리 건물을 통째로 매장으로 쓰고 있습니다. 강남터미널점 면적은 1650㎡입니다. 상품은 3만 2000여 개고, 최근에는 2500억 원을 들여 부산에 최첨단 물류센터를 착공했습니다. 다이소 상품 대부분은 1천 원~5천 원입니다.

코스트코는 3만 원 연회비로 돈을 벌지 물건을 팔아서는 돈을 안 번다고 할 정도로 싸게 팝니다.

샤오미는 상상할 수 없는 저가 상품을 내놨습니다. 그 샤오미가 삼성을 따라잡느냐 마냐 하고 있습니다.

광명에는 코스트코와 이케아가 자리 잡고 있습니다. 토요일이면 안양서 광명 가는 길이 막힙니다.

2000년에 인터넷 서비스로 투자까지 받은 저조차 몇몇 인터넷 서비스가 어떻게 돈을 버는지 잘 모릅니다. 다이소, 코스트코, 샤오미, 이케아는 늘 남 일로 보였습니다.

확실히 알지 못하는 것은 전혀 모르는 것과 같습니다. 위에 거론한 기업 CEO들은 보통 사람이 보지 못하는 것을 봤고, 좀 똑똑하다는 사람들이 어렴풋이 아는 걸 확실히 안 사람들입니다.

저는 어렴풋이 알았습니다. 확실히 안 저들은 큰 기업 CEO가 되었고, 저는 못된 이유입니다. 저는 저들의 혜안을 진심으로 부러워하고, 또 그런 결정을 내린 그 CEO들을 존경합니다.

보통 사람들은 알지도 못합니다. 또 안들 저들처럼 못합니다. 하면 될 것 같다고 생각만 하고 발걸음조차 떼지 못합니다. 저도 마찬가지입니다. 어쩌면 제가 제일 한심합니다. 저는 ‘좋고, 싸고, 빠르고, 편리하게’라는 슬로건까지 만들어놓고도 극강 가성비 전략을 실천하지 못했습니다. 알면서도 실천하지 못하는 사람이 제일 어리석습니다. 제가 그 부류입니다. 어설프게 알았기 때문입니다.

위에 든 회사 CEO들은 사람을 모으면 돈이 된다는 것을 아주 정확하게 간파했습니다. 그리고 인터넷이 시간과 공간의 제약을 낮추는 현실과 차가 거리를 단축시키는 영향을 정확하게 파악했습니다.

지경(地境)이 허물어지고 있었던 겁니다. 지경을 무너뜨린 인터넷 때문에 쇼핑몰은 태어날 때부터 전 국민, 나아가서는 세계인을 고객으로 만듭니다. 지경(地境)이 없으니까 전국이 한 시장입니다. 동네 골목대장 대신 전국구 지배자가 나옵니다. 인터넷 세계에서는 승자독식이 벌어집니다. 기껏해야 과두체제입니다. 오프라인도 비슷합니다. 사람들은 차를 몰고 천호동에서 양재동 코스트코에 갑니다. 케이티엑스를 타고 부산서 서울에 옷 사러 옵니다. 오프라인은 그나마 온라인보다 덜하지만 적어도 과두체제가 만들어집니다. 전국이 단일 시장이 되니까 프랜차이즈가 지배합니다. 전 국민을 상대로 장사하는 시대, 세계인을 상대로 장사하는 시대가 열린 것입니다. 이런 판이니까 동네 장사를 생각하는 순간 파리 목숨입니다.

2000년 초만 해도 한국에는 네이버, 다음, 야후, 네이트, 한미르, 프리챌, 라이코스 같은 포탈이 경합했습니다. 그런데 이제는 네이버와 다음만 남 았습니다. 나머지는 없거나 생불여사(生不如死)입니다.

전상 업체는 옥션, 지마켓, 11번가, 쿠팡, 위메프, 티몬뿐입니다.

스마트폰 메신저는 카카오톡, 커뮤니티는 밴드가 중심이 되었습니다.

배달 서비스는 배달의 민족으로 거의 통합되었습니다.

‘다방’과 ‘직방’, ‘여기 어때’와 ‘야놀자’, ‘잡코리아’와 ‘인크루트’, ‘멜론’과 ‘벅스뮤직’처럼 과두체제가 형성됩니다.

지금 한국은 프랜차이즈 브랜드가 5200개고 가맹점이 22만 개입니다. 프랜차이즈는 그 자체로 전국구입니다.

세계도 마찬가지입니다. 미국 포탈은 구글 독식이고, 동영상은 유튜브입니다. 공유 경제 쪽으로는 우버가 있고 에어비엔비가 있습니다.

전상(電商) 업체는 이베이, 아마존이 전 세계를 지배합니다. 각국으로 따지면 이베이, 아마존에다 토종 강자 몇이 있는 구조입니다.

인터넷은 지경을 무너뜨림으로써 전국, 전 세계를 승자독식 구조로 재편합니다. 이 흐름을 위에 든 기업 CEO들은 정확히 알았습니다. 그래서 그들은 전국 또는 전 세계를 대상으로 사업했습니다. 시대 흐름을 정확히 파악하고, 확신을 갖고 실천했습니다.

전상(電商)은 극강 가성비로 승부해야

전국이 단일 시장이 되고 세계가 통합되는 지금, 만 개 팔아서 얼마 남을지를 계산하는 건 구시대 방식입니다. 인터넷 시대에는 천만 개를 팔아서 얼마 남는지를 따져야 합니다. 그리고 기술이 하루가 다르게 발전하니까 명품을 만든다는 개념보다 일단 팔아서 고객을 확보하고 그 고객에게 또 다른 걸 팔아야 합니다. 구글, 아마존, 이베이가 명품 브랜드 회사들을 제친 건 한참 전입니다.

인터넷은 탄생하면서부터 전국, 나아가서는 전 세계 사람을 상대로 장사합니다. 천만 개를 팔아서 얼마 남을지를 생각하는 사람과 10만 개 팔아서 얼마 남을지를 생각하는 사람은 경쟁이 안 됩니다.

며칠 전에 어떤 분이 블루투스 스피커 세트를 갖고 왔습니다. 이 분과 대화하면서 저 자신도 다시 크게 깨달았습니다. 뭐랄까, 오도(悟道)한 기분이었습니다. 저는 알고 있다고 생각했지만 사실은 알고 있지 못하고 있던 걸, 이분과 대화하면서 확실히 깨달았습니다.

이 분이 갖고 온 블루투스 스피커 세트는 현재 이어폰 세트에서 조금 개선된 것이었습니다. 이 분 회사는 이걸 10만 대제 작해서 한 개에 13만 원에 팔겠다고 했습니다. 음질이 좋다는 겁니다. 저는 음질 차이는 이런 종류 상품 소비자가 크게 따지지 않으리라고 말했습니다. 그분은 계속 음질과 조금 편리한 걸 강조했습니다. 일단 이렇게 이견이 생기면 해소하려고 노력할 필요가 없습니다. 화제를 돌렸습니다. 이걸 천만 대 제작하면 원가가 얼마인가요? 제 생각에는 3만 원 미만일 것 같은데요. 그렇다고 했습니다. 그럼 천만 대팔 생각으로 3만 원으로 하세요, 했습니다. 갑자기 그분이 충격을 받았습니다. 그분은 사실 저보다 몇 배 뛰어난 분이셨습니다. 다만 오프라인에 오래 계셔서 지경이 허물어지는 세계를 경험하지 못했던 것뿐입니다. 김 대표님 말씀은 그야말로 충격이네요. 그런데 이 전략은 샤오미가 쓰고 있습니다. 이미 세상에 알려진 전략입니다. 다만 저들은 하고 있고, 우리는 할 생각도 못할 뿐입니다. 저들은 천만 대를 팔 생각으로 만 원에 제조해서 2만 원에 팝니다. 아니군요. 저들은 1억 대를 팔 생각으로 원가를 계산합니다. 늘 이 차이입니다. 생각하는 규모가 다릅니다. 소비자 20억을 대상으로 생각하는 사람과 5천만을 대상으로 생각하는 사람의 차이입니다.

한국에서 하나 당 5000원 남기고 10만 명에게 파는 물건을 그들은 200원 남기고 1천만 명에게 팝니다. 한국 상인은 5억 원 이익이고 그들은 20억 원 이익입니다. 더군다나 대량 생산하니까 제조가는 더 쌉니다. 애당초 경쟁이 안됩니다.

한국 합판 명함 업체는 여럿이었습니다. 10여 년 지나면서 중부 이북은 성원애드피아가 절대 강자가 되었습니다. 성원애드피아는 명함 5백 매를 부가세 별도 4,200원에 팝니다. 그렇게 박리다매하면서 다른 것도 팔아 연간 오십억 원 이상 순이익을 냅니다. 인구 5천만 명나라에서 이런 일이 벌어지고 있습니다.

저도 가성비를 최우선 경쟁요소로 삼습니다만 아마존, 샤오미는커녕 성원애드피아도 따라가지 못합니다. 쪼잔한 겁니다.

티쿤은 일본 상인들이 명함 100매를 2,300엔에 팔 때, 980엔에 팔았습니다. 그나마 대단했습니다. 일본 상인이 한 장에 23엔에 파는 택배박스를 13엔에 팔았습니다. 그렇게 파니까 정말 잘 팔렸습니다. 그래서 티쿤을 이렇게 키웠습니다.

그런데 저는 지금은 명함 100매를 1,280엔에 팝니다. 내리지 않고 오히려 올렸습니다. 이게 뭐 하는 짓일까요? 저는 흐름을 거스르고 있습니다. 새가슴이고 바보입니다. 물론 자금이 너무 부족했습니다. 지금도 플랫폼 구축할 돈을 만드느라 명함 값을 못 내립니다. 당장 들어오는 이익을 포기할 수가 없습니다. 저는 자금을 확보한다면 지금 당장이라도 명함 100매를 5천 원에 팔아야 한다고 생각합니다. 정말 통탄할 일입니다. 자금을 모으지 못하는 저 자신의 무능을 한탄합니다.

일본 인구가 1억 2500만 명이니까 일본에서 한 해에 만들어지는 명함은 적어도 5천만 통 이상일 겁니다. 티쿤이 제작하는 것은 연간 20만 통이 안 됩니다. 0.5%도 안 된다는 뜻입니다. 이건 전상시대(電商時代) 비즈니스가 아닙니다.

물론 자금 부족이 가장 큰 원인이긴 합니다. 아무리 마윈이라도, 아니 마윈 할아버지라도 손정의 회장이 2천억 원을 안 대주고, 제리양이 1조 원을 추가로 대주지 않았다면 그렇게 할 수 없었습니다. 아마존이 20여 년 간 계속 적자를 낼 수 있도록 해 준 투자자가 없었으면 안 됩니다. 카카오톡이 천만 명 고객을 모을 때까지 투자해준 투자 기관이 없었으면 안 됩니다.

그렇지만 제 개념 자체가 약했던 것도 분명히 원인입니다. 마윈과 제프 베조스는 극강 가성비를 내세워 투자를 유치했습니다.

저는 지금이라도 티쿤은 극강 가성비로 세계로 나가야 한다는 전상의 원리를 잘 수용해야 한다고 생각합니다.

다시 확인하는 가성비 우선 전략

전상(電商)에서는 가성비(價性比)가 절대 우선입니다. 마침 아마존에 입점해서 어느 정도 성공한 분이 이 주제로 쓴 글이 있어 인용합니다. 좀 깁니다만 전문을 다 보는 게 좋을 것 같습니다. 이 분은 저도 직접 만났습니다.

<철저히 가성비 프레임으로 싸움에 임하라>

종종 한국의 제조기업들이 아마존에서 자신들의 제품을 팔아줄 수 있냐고 물어오곤 합니다. 저는 지구상에서 가장 소비자 중심적인 장터에서 비싸게 팔 생각은 하지 말라고 단언을 합니다. 아마존에 맞는 가격으로 제품이 판매될 수 없다면, 아마존에 맞는 제품을 하나 더 기획할 것을 이야기합니다.

슬픈 이야기지만 브랜드 파워, 제품/기술 희소성이 명확하고 강력하지 않다면, 아마존이란 채널에선 결국 ‘가성비’란 프레임 안에서 싸워야 합니다.

이놈의 가성비……. 사업자 입장에선 정말 듣기 싫은 말입니다. 많은 제조사 사장님들은 제 답변을 불쾌하게 생각하시는 경우가 많습니다. ‘제품 품질이 어떤데……. 내가 이 제품을 어떻게 만들어 낸 건데……. 그 경쟁사는 품질이 별로인데 나와 비교를 하느냐……. 그런 가격이라면 팔기 싫다…….’

네 그렇습니다. 충분히 이해합니다. 그러나 그 품질 제일주의에서 빠져나올 수 없다면 아마존에서 판매하실 수 없습니다. 제품 품질은 기본입니다. 아마존은 사업자가 극강의 원가 경쟁력을 갖길 요구합니다. 그것이 소비자, 생산자, 아마존의 성장 사이클을 만들어 내기 때문입니다.

아마존은 ‘우리는 모든 제품을 최저가로 판매합니다.’라고 광고하지 않습니다. 그러나 최저가로 물품을 살 수 있는 경우가 대부분입니다. 왜냐고요? 그만큼의 고객 트래픽, 구매가 있고 그 시장에서 판매하는 수많은 유통업자들이 물품을 공급하기 때문입니다.

최저가만 있냐고요? 묻지도 따지지도 않고 고객의 반품을 환영해줍니다. 연일 매스컴에 오르내리는 혁신적인 서비스의 대부분도 아마존입니다. 연 99달러에 2일 배송, 영상 음원 콘텐츠 무료 스트리밍, e-book 등 고객은 아마존의 서비스를 사랑할 수밖에 없습니다.

자, 가성비란 상대적인 것입니다. 절대적인 수치가 있는 것은 아닙니다. 여러분 회사의 제품이 경쟁사의 제품보다 좋은 품질인데 원가 경쟁력에선 안된다. 그렇다면 원가 경쟁력을 갖춰야 하는 겁니다. 한국의 제조 인건비 때문에 도저히 맞출 수 없다면 중국이든 베트남이든 캄보디아든 몽골이든 찾아가야 합니다. 시장에 맞는 가격에 맞춰 품질과 생산 경쟁력을 갖춰야 합니다. 그것이 아마존의 요구고 고객의 요구일 겁니다. 이걸 맞추기만 한다면 여러분의 제품은 잘 팔릴 수밖에 없습니다.

저는 아마존의 커머스 생태계가 이대로 지속될 때의 미래를 상상해보곤 합니다. 국내는 이미 이런 현상이 심화되고 있기도 합니다. 제조사와 아마존 사이에 낀 유통업자는 결국 사라지게 될 것입니다. 피를 깎는 원가 경쟁력을 갖춰야 하는 게 중국의 짝퉁, 모조 제품 때문이라고요? 중국 업체만을 탓할 수 없습니다. 우리가 생산해왔던 모든 제품들과 서비스들의 거품들을 아마존은 제거하고 있습니다.

더 잘 만들어야 하고, 더 싸게 만들 수 있어야 합니다. 적어도 대량 생산하는 제품에 대해선 말입니다.

그럼 아마존이 세계를 지배하고 모든 상거래를 잠식하겠네? 아닙니다. 온라인 커머스 시장에서 아마존의 지배력이 강화돼도 오프라인 시장이 남아 있습니다. 가성비 프레임을 벗어나는 데는 온라인으로 전해줄 수 없는 다양한 고객 경험을 제공해주면 됩니다. 그러나 적어도 아마존이란 채널에선 이 프레임을 벗어나는 전략으론 어려울 것이란 이야기입니다. 저에게 문의를 주시는 회사들도, 그리고 저도 거대한 브랜드 파워를 가진 글로벌 브랜드가 아니기 때문입니다.

한국 사람은 싼 것만 좋아한다고요? 아니요. 그냥 모든 세계인은 같은 제품이면 싸고 좋은 리뷰가 많이 달려 있는 제품을 좋아합니다. 그러니까 극강의 원가 경쟁력과 극강의 가성비를 갖기 위한 뼈를 깎는 노력이 필요합니다. 제가 아마존 채널을 이용하고자 하는 사업자분들께 드리는 말씀입니다.

-아마존에서 성공한 김동현 사장 브런치에서 인용.

원문 주소 : https://brunch.co.kr/@wandergrapher/15

새 지역, 새 아이템은 극강(極强) 가성비로

저는 자금이 없어서 당장 하기는 무척 어렵긴 하지만 그래도 여건이 닿는 대로 극강 가성비 전략을 추구해야 한다고 생각합니다.

인도 12억 5천만 명을 겨냥해서 사업할 때 극강 가성비 전략을 추구해야 합니다. 5천만 명 혹은 1억 2500만 명을 대상으로 생각해서는 안 됩니다.

곧 싱가포르향 스티커 사이트를 열 텐데 스티커는 한국에서 흑자가 나고 있으니 싱가포르에서는 극강 가성비로 진출해서 시장을 지배했으면 좋겠습니다.

돈 없는 회사여서 늘 한 푼이라도 이윤을 만들려는 고마운 마음을 잘 압니다. 극강 가성비로 가자고 주장하는 게 저도 괴롭긴 합니다. 그렇지만 할 수 있는 한 그렇게 해야 미래를 열 수 있습니다.

늘 말씀드리지만 당장 못하더라도 방향은 분명히 인식해야 합니다. 그리고 할 수 있는 방법을 찾는 게 일이지 못한다고 드러누우면 안 됩니다. 어려운 중에도 정한 방향을 향해 나갈 방법을 찾아야 합니다.

제가 해보니까 시작할 때는 싸게 내놓고 견딜 수 있지만 일단 올리면 내리는 게 거의 불가능했습니다. 처음 시작하는 시장, 처음 내놓는 아이템이라도 극강 가성비 전략을 구사하는 게 멀리 보면 이기는 길입니다.

각 사업부가 스스로 판단할 일입니다. 제 말이라고 다 맞지 않습니다. 다 맞기는커녕 틀리는 게 훨씬 많습니다. 다 맞았으면 지금 겨우 이 정도 사업을 하고 있을 리가 없습니다. 그렇지만 생각해 볼 가치는 분명히 있습니다.

다이소, 이케아, 코스트코가 택한 전술입니다. 위 김동현 사장이 명언을 남겼습니다. ‘한국 사람은 싼 것만 좋아한다고요? 아니요. 그냥 모든 세계인은 같은 제품이면 싸고 좋은 리뷰가 많이 달려 있는 제품을 좋아합니다.’ 100엔 샵이 나온 나라가 고품질을 선호한다는 일본입니다.

가성비가 경쟁력이라는 것은 우리 스스로도 충분히 확인했습니다. 우리가 명함 100매를 980엔에 팔 때 품질이 조악했습니다. 그런데 그렇게 품질을 중히 여긴다는 일본 소매점들이 욕을 하면서도 사가지고 갔습니다. 사가지고 가서 뭘 했겠습니까? 자기 고객에게 재판매했습니다. 우리는 그렇게 팔아서 지금은 품질도 개선했습니다. 100엔 샵 물건이 초기에는 형편없었지만 잘 팔렸고, 지금은 품질도 좋아진 것과 마찬가지입니다.

어떻게든 극강 가성비를 유지하려고 노력해야 합니다. 당장 돈을 벌어야 하니까 무척 어렵습니다. 그렇지만 어떻게든 해야 합니다. 쉬우면 아무나 합니다. 어렵기 때문에 성공자가 적은 겁니다.

명함이나 실사출력물 같은 경우는 기존 판매 상품은 그대로 유지하되극강 가성비 새 상품을 내놓아서 체질 개선을 해볼 수도 있습니다.

작은 회사가 거대 기업과 경쟁하면서 극강 가성비를 유지하려면 철저히 전문몰을 만들면 됩니다. 이미 이베이, 아마존은 세계 웬만한 나라에 다 진출해 있습니다. 이들은 극강 가성비를 유지합니다. 이들과 맞서려면 전문몰 + 극강 가성비를 들고 나오는 수밖에 없습니다. 그렇게 하지 않으면 경쟁이 안 됩니다.

아니면 전략 아이템만 남기고 나머지는 마진 없이 파는 방법도 있습니다. 보급용 상품을 인도나 중국에서 들여와서 마진 없이 팔아 고객을 확보하고 확보한 고객을 상대로 전략 아이템을 팔아 시장을 장악하면 됩니다.

생각을 바꾸어야 합니다. 늘 하던 대로, 남이 하던 대로, 막연하게 해서는 경쟁에서 이기기 어렵습니다.

인도에서 생산해서 인도에 팔기

최근에 인도 정현경 대표가 실사출력물을 인도에서 생산해서 인도에 팔자는 제안을 했습니다. 저는 충격을 받았습니다. 그게 맞습니다.

정현경 대표 생각은 대전환입니다. 저는 보통 사람들이 국내에서 헤맬 때 일본 직판을 했습니다. 나아가서 부직포백과 노보리 배너를 중국서 제조해서 일본에 팔았습니다. 그런데 정현경 대표는 인도에서 생산해서 인도에 팔자는 겁니다. 사실은 오히려 더 쉽게 생각할 수 있었던 것인데 늘 해외 직판만 생각하던 고정관념 때문에 생각하지 못했습니다. 그리고 그런 건 인도에 있어야 생각이 납니다. 어쨌든 충격이었습니다. 고정관념을 깨는 게 창의와 창조입니다. 정대표는 고정관념을 깼습니다.

실사출력물을 예로 들면 원단과 기술은 한국과 일본이 좋으니까 한국에서 가지고 가고, 생산은 인도서 해서 인도에 팔자는 겁니다. 왜 한국, 일본, 중국 걸 인도에 파는 것만 생각하느냐고 질책하는 겁니다. 꼭 인도서 생산해서 한국, 일본, 중국에 팔아야 하느냐고 묻는 겁니다. 저는 인도서 생산해서 인도서 팔자는 생각이 정말 좋다고 봅니다.

인도에서 생산해서 인도에 팔 수 있으면 브라질에서 생산해서 브라질에 팔 수 있고, 멕시코에서 생산해서 멕시코에 팔 수 있습니다.

한국 명함 제조가가 인도에서 판매가보다 비쌌습니다. 중국도 중국 명함 판매가가 한국 제조가였습니다. 경쟁할 수 없습니다. 그러다 보니 저는 명함이나 스티커, 실사출력물은 인도나 중국에 못 판다고 생각했습니다. 그런데 그 나라에서 생산하면 됩니다.

우리에게는 한국, 일본의 기술, 원단과 시스템이 있습니다. 이 시스템을 우리보다 더 빨리 인도에 적용할 수 있는 회사는 거의 없습니다. 명함을 주문받고, 발주하는 시스템은 우리 게 가장 좋습니다.

인도는 구매력이 올라가는 나라입니다. 정현경 대표는, 인도는 판매자가 갑인 나라라고 했습니다. 한국의 70~90년 대 상황입니다. 소비에 눈 뜨는 나라입니다. 그리고 인도에 이미 많은 생산자와 제조자가 나오고 있습니다. 우리는 한국, 일본, 중국 제조 기반을 인도에 이식시키면 됩니다. 인도에는 이미 우리 정현경 대표가 있습니다. 우리보다 이 일을 더 잘할 수 있는 회사도 드뭅니다.

발상을 바꾸면 됩니다. 정대표의 생각은 깜짝 놀랄 전환입니다.

인도에서 생산해서 인도에 팔면, 인도에서 생산한 것을 한국, 일본 나아가 유럽에 팔 수 있습니다. 옷도 이렇게 팔면 됩니다.

인도에서 생산해서 인도에 파는 건 극강 가성비를 만드는 방법입니다. 나아가 인도에서 타국에 월경직판할 때 극강 가성비를 유지하게 됩니다.

정말 재미있어졌습니다.

이용사도 이렇게 할 수 있게 지원

10만 대 말고 천만 대 만들면 원가는 대폭 싸집니다. 해외직판할 이유입니다. 한국만으로는 그런 시장을 만들 수가 없습니다. 해외직판 해야 그런 개념이 생깁니다. 지경이 없어진 현대에 대응해야 합니다. 자동차가 다니는 길에 우마차를 끌고 갈 수는 없습니다. 우리가 인도 12억 5천만 명을 대상으로 제조해서 팔자는 생각을 할 수 있는 것은 우리가 인도에 법인을 만들었기 때문입니다. 티쿤 이용사도 티쿤을 이용해서 해외직판하고 있어야 이런 생각을 할 수 있습니다.

해외직판 루트를 갖고 있고, 인도서 생산해서 인도서 팔면서 또 다른 나라에 판다는 개념이 나와야 세계 일류 회사가 될 수 있습니다. 이게 또한 극강 가성비를 만드는 방법이기도 합니다.

이게 아니더라도 어떻게든 제조가나 매입가를 낮춰서 극강 가성비를 만들어야 합니다.

샤오미와 화웨이, 아마존, 타오바오를 우리는 봤습니다. 봤으면 따라 해야 합니다. 보기만 하고 멀뚱히 있는 게 제일 어리석습니다.

우리는 국경을 넘는 영역에서는 세계 최고입니다. 다른 이의 장점은 빌려오고 우리 장점을 보태면 됩니다.

티쿤 일본 종합 오픈마켓 티쿤 재팬이 입점료, 이용료, 판매수수료를 무료로 한 것은 남 따라 하기입니다. 남이 해서 성공한 건 따라 하는 게 옳습니다. 그래도 우리에게는 남들이 따라오기 힘든 게 있습니다.

자금이 얼마나 뒤를 받쳐줄지 모르겠습니다. 아무래도 고통스럽긴 할 겁니다. 그렇지만 그 인내의 열매는 정말 말할 수 없을 만큼 달콤할 겁니다.

우리는 이제 향, 발 서비스 외 내(內) 서비스도 개발했습니다. 인도 내 생산과 판매 서비스가 그 첫출발입니다. 이것 역시 극강 가성비 + 월경을 결합시킬 수 있는 우리 강점에서 나온 생각입니다.

우리는 티쿤 이용사들도 인도에 이렇게 진출하는 방법도 있다는 걸 알려줄 필요가 있습니다. 물론 우리가 먼저 해봐야 합니다. 우리에게 인도 법인이 있다는 것은 정말 엄청난 일입니다. 인도에 법인이 있기 때문에 이런 생각도 할 수 있습니다. 이 점에서는 역시 방향이 중요합니다.

여건이 되는 대로 인도에 택배박스 오픈마켓 사이트를 열고, 그걸 중심으로 인도 내 실사출력물 사이트와 벽지 판매 사이트를 넣은 티쿤인디아를 열면 티쿤인디아는 이미 훌륭한 오픈마켓이 됩니다. 정말 기대됩니다.

티쿤은 플랫폼 사업자

우리는 종합 오픈마켓 운영사입니다. 인도에서 우리는 택배박스 오픈마켓을 중심으로 티쿤인디아를 열어야지 직판에 목숨을 걸면 안 됩니다. 그런데 우리 스스로 직판하는 모델을 만들어내야 티쿤은 기존 플랫폼 운영사를 능가할 수 있습니다. 우리는 해외상품을 결합시키는 모델로 싸워야 기존 플랫폼과 경쟁할 수 있습니다.

우리는 플랫폼 사업자로 발전해야 하지만, 자립하려면 극강 가성비 상품 직판도 해야 합니다. 그리고 이렇게 해야 이용사를 도울 수 있습니다.

다시 말씀드리지만 핵심은 방향입니다.