해외직판으로 팔기 좋은 것, 힘든 것
CEO전언 357
살 사람이 있고 경쟁력이 있으면, 홍보하면 팔립니다. 해외직판도 마찬가지입니다.
�먹는 건 팔기 어렵습니다
저는 먹는 건 해외에 수요가 거의 없다고 봅니다. 더군다나 먹는 건 통관도 아주 까다롭습니다.
한국인은 김치찌개, 된장찌개, 청국장, 동태탕, 부대찌개, 미역, 김 등을 잘 먹지만 외국인에게는 참 생소합니다. 바꿔서 생각해보면 됩니다. 푸아그라가 아무리 좋은들 한국 사람 입맛에는 그다지입니다. 이탈리아 어떤 음식, 불가리아 어떤 음식, 베트남 쌀국수, 인도 란, 태국의 어떤 것도 한번 먹으니 맛있는 거지 늘 먹으라면 못 먹습니다. 저는 일본 낫또를 꽤 좋아하는데 그것도 일본 여행 가서 먹는 거지 한국에서는 못 먹어도 아쉽지 않습니다. 그런데 김치, 동치미, 냉면은 정말 먹고 싶을 때가 있습니다. 또 어떤 때는 먹으면 머리가 맑아지는 느낌까지 듭니다. 외국 음식 중 그런 건 없습니다.
과일도 마찬가지입니다. 한국 사람에게 맛있는 과일과 외국인에게 맛있는 과일은 같지 않습니다.
사람은 익숙한 맛을 맛있다고 인식합니다. 그래서 외국인에게 팔기 아주 힘든 것이 먹 거리입니다.
살아있는 미꾸라지도 외국서 수입해오는 판이니, 해외직판을 하는 건 어렵지 않습니다. 냉장 컨테이너를 쓰면 되고, 냉동 창고를 마련해도 됩니다. 방법은 있습니다. 그렇지만 수요가 분명하지 않습니다.
어떤 식료품이든 외국 것은 그 나라 사람에게 익숙하지 않기 때문에 그 나라의 어떤 대기업이 수입해서 엄청나게 홍보하고 팔지 않는 이상 어렵습니다. 이건, 최종 소비자를 상대로 하는 해외직판 방식으로는 먹는 걸 팔기는 어렵다는 뜻입니다.
초코파이 ‘정(情)’이나 ‘신라면’ 같은 게 성공했다지만 대기업이 한 겁니다. 그런 대기업조차 ‘정’이나 ‘신라면’ 외 먹는 걸 수출에 성공한 경우는 찾아보기 어렵습니다.
식료품은 중소기업이 해외직판으로 팔기는 무척 힘듭니다. 거의 안 된다고 봅니다.
�있으면 조금 좋은 정도 상품은 팔기 어렵습니다
인테리어용 시계는 요즘 집집마다 시계가 넘쳐서 꼭 필요한 건 아닙니다. 특히 선진국 쪽으로는 먹힐 상품이 아닙니다. 후진국은 될까요? 그건 잘 모르겠지만 선진국으로는 어렵다는 건 확실합니다. 해당 시장에서 없어도 아쉽지 않은 상품은 디자인으로 승부하기도 어렵습니다.
배경에 사진을 넣을 수 있는 거울, 휴대폰 뒷면에 사진 넣는 것, 수소 발생기, 술 깨는 약, 도자기로 만든 무드 등도 없다고 못 사는 건 전혀 아닙니다. 이런 건 없다고 크게 아쉽지 않습니다. 없는 것보다 나은 정도 상품은 팔기 힘듭니다.
없으면 안 되거나, 있으면 정말 좋은 것, 예를 들면 게임, 영화 같은 것이어야 팔기 쉽습니다.
뒤집어서 생각해보면 좋습니다. 나도 꼭 갖고 싶은 건가? 나한테도 꼭 필요한 건가? 그리고 나만이 아니라 다른 사람에게도 없으면 안 되는 건가? 그런 게 아니면 팔기 어렵습니다.
장사는, 없으면 안 되거나 있으면 정말 좋은 것, 둘 중 하나는 되어야 합니다.
티쿤이 일본에 직판한 명함, 스티커, 실사출력물, 공기간판, 플라스틱 용기, 부직포백, 단체 티셔츠 같은 상품은 없으면 안 됩니다. 꼭 있어야 합니다. 그렇다 보니 경쟁력만 갖추면 팔릴 수밖에 없었습니다. 초기 티쿤은 훌륭한 마케터를 가진 집단이 아니었습니다. 그런데도 티쿤이 성공한 것은 없으면 안 되는 상품이면서 경쟁력이 있었기 때문입니다. 사실 상품이 좋고 경쟁력이 좋으면 웬만하면 팔 수 있습니다. 경쟁자는 5만 원에 팔아야 되는데, 우리는 2만 원에 팔아도 남으면 질래야 질 수가 없습니다.
티쿤은, 꼭 필요하고, 브랜드가 아니고, 다품종 소량 생산품, 한번 쓰고 버리는 것, 반복 구매하는 것을 택했습니다. 명한, 스티커, 실사출력물이 다 그런 류입니다. 이게 일본에서 먹혔습니다. 하긴 이 정도면 안 먹힐 이유가 없었습니다.
티쿤 창업 전에, 저는 후배가 하는 택배박스 일본 직판을 도왔습니다. 택배박스는 없으면 절대 안 됩니다. 브랜드가 아니고, 다품종 소량 생산이고, 한번 쓰고 버리고, 반복 구매하는 상품이었습니다. 그런 상품이었기 때문에 싸게 파니까 막 팔렸습니다.
해외직판 지원 플랫폼 티쿤을 운영하면서 많은 상품을 봤습니다. 그런데 없어도 되는 상품으로 성공한 경우는 보지 못했습니다. 대체품이 있는 상품을 팔려면 마케팅으로 승부해야 합니다.
없어도 되는 상품은 국내서도 팔기 어렵습니다. 이런 상품은 중소기업에서 해외직판 하기 무척 어렵습니다.
없으면 안 되거나, 있으면 정말 좋은 것을 선택하는 게 장사의 기본 중 기본입니다.
�화장품, 건강식품은 경쟁력이 없습니다
한국에 화장품 수출 제조사가 1만 개를 훌쩍 넘습니다. 그 많은 화장품 제조사가 뭔가는 만들고 있습니다.
이 상황에서 우리 회사 화장품이 타사 것보다 좋다는 것을 어떻게 입증할 수 있습니까? 게다가 화장품은 선진국 게 경쟁력이 더 있을 수도 있습니다. 기능성 화장품, 넘칩니다. 피부를 촉촉하게 해주는 화장품도 넘칩니다. 모든 화장품이 자기만의 특장점을 갖고 있습니다. 그렇지 않으면 존재가치가 없으니까요. 한국만 1만 개 넘는 화장품 제조사가 있는데 그 차이를 어떻게 만들 수 있을까요? 이런 상황에서 우리 걸 어떻게 알립니까? 화장품은 국내외 어디서도 어렵습니다.
건강식품도 마찬가지입니다. 그 식품이 타사 제품보다 더 낫다는 보장이 별로 없습니다. 더군다나 건강식품은 성능이 입증되어야 합니다. 해외직판이 거의 불가능합니다. 한국의 경우 기껏해야 정관장의 인삼 제품 정도나 먹힐지 모릅니다. 설사 정관장 상품이라고 해도 국내 판매 대비 해외 판매는 얼마인지 잘 모르겠습니다.
극히 일부를 제외하고는 화장품이나 건강식품은 기능에서 오십 보 백 보입니다. 그러므로 화장품과 건강식품은 신문, 방송, 인터넷으로 엄청나게 홍보해야 합니다. 그러니까 큰돈 주고 연예인을 모델로 쓰고, 방송 광고에 엄청나게 돈을 씁니다. 화장품, 건강식품은 대체재가 너무 많아 기능으로 승부하기 매우 어렵습니다. 기능을 입증하는 것도 쉽지 않습니다.
제 생각에는 화장품과 건강식품류는 대기업이 취급할 수 있는 거지, 중소기업이 팔 수 있는 제품은 아닙니다. 더군다나 화장품, 건강식품은 까다로운 인증 절차를 거쳐야 합니다. 외국에 재고를 갖다 놓고 팔기도 어렵습니다.
가끔씩 중소기업 상품이 거의 입소문으로 대박이 나서 제가 한 말이 틀렸다는 게 입증되는 경우가 있는데, 이건 로또복권은 안 된다고 했지만 1등은 꼭 나오는 것과 마찬가지일 뿐입니다. 우리가 그런 걸 바라보고 장사할 수는 없습니다.
�패션, 미용 용품은 됩니다. 다만 마케팅 능력이 특별히 중요합니다.
기능보다 눈으로 보고 택할 수 있는 패션, 미용용품은 마케팅 능력에 따라 성패가 결정됩니다. 패션, 미용 용품은 필수품입니다. 수요는 분명히 있습니다. 이 상품들은 이미 해외직판으로 확실히 성공한 전상점이 있고, 티쿤플랫폼 이용사 중에도 성공한 경우가 있습니다.
이들 상품은 흐름을 타는 게 매우 중요합니다. 가격이 싸다고 팔리고, 조금 비싸다고 안 팔리는 게 아니니까 마케팅을 잘하면 충분히 성공할 수 있습니다.
이 상품류는 기능보다 눈으로 보고 산다는 점에서 화장품, 건강식품보다 훨씬 팔기 쉽습니다. 그렇기 때문에 마케팅이 매우 중요합니다.
티쿤은 명함, 스티커, 실사출력물, 공기간판, 용기, 부직포백 등으로는 성공했는데 패션, 미용 용품은 시도하지도 못합니다. 인쇄물이나 회사용품은 기능만 확실하면 가성비로 성공할 수 있지만 패션, 미용 용품은 기능보다 오히려 유행에 더 민감합니다. 이건 감각이 있어야 합니다. 감각을 바탕으로 눈으로 볼 수 있는 마케팅을 해야 합니다.
패션, 미용 용품은 될 수 있습니다. 다만, 그에 맞는 마케팅 능력이 필수입니다.
�경쟁력은 상대적입니다.
옵셋명함, 코팅 가공 명함, 플라스틱 카드는 한국산이 일본 것에 비해 경쟁력이 뛰어납니다. 디지털 명함은 경쟁력 차가 아주 작습니다. 즉석 명함은 한국 게 일본을 전혀 따라갈 수 없습니다.
전단지 4천 매까지는 한국산이 약간 경쟁력이 있습니다. 그런데 만 매 넘으면 이미 기계가 일을 하니까 한국산이 경쟁력이 없습니다.
한국 제작 책자, 도록(圖錄), 고급 카탈로그는 아예 경쟁력이 없습니다.
가전제품은 한국제가 일본에서 경쟁력이 없습니다. 그렇지만 동남아에서라면 경쟁력이 있을지도 모릅니다.
월경 전상직판은 결국 경쟁력이 있는 시장을 찾는 것입니다. 한 나라 안에서라면 특별한 경쟁력을 갖지 못하지만 다른 나라에서라면 경쟁력이 생길 가능성이 많습니다. 선진국에서는 경쟁력이 없지만 후진국에서는 경쟁력이 있을 수 있습니다. 이걸 찾아내는 게 경영입니다.
한국에서 제조해서 경쟁력이 없으면 중국에서 생산해서 경쟁력을 확보할 수도 있습니다. 티쿤은 부직포백, 단체티셔츠, 실사출력물 일부를 중국서 생산해서 일본에 직판합니다.
대체로는 다품종 소량 생산품, 손이 많이 가는 상품 등은 선진국으로 가는 게 낫고, 유행, 아이디어, 디자인을 추구하는 상품은 선진국에서 후진국으로 가는 게 낫다고 봅니다.
그런데 부피가 매우 크면 운송비가 문제가 되면서 손이 많이 가는 상품도 선진국에서 경쟁력이 사라집니다.
그런 점에서 경쟁력은 완전히 상대적입니다. 상대적이기 때문에 전상직판은 많은 기회를 줍니다.
그리고 경쟁력은 만들어낼 수도 있습니다.
사람들은 티쿤이 일본에서 성공했다니까 전부 일본만 쳐다봅니다. 그런데 아이템에 따라서는 일본 말고 다른 나라에서 훨씬 성공하기 쉽기도 합니다.
앞서 책자, 도록, 고급 카탈로그는 한국서 제조해서는 일본 업체에 경쟁할 수 없다고 했는데, 경쟁력 있는 상품으로 전상점을 만들고 거기에 일본 제조사를 넣을 수도 있습니다.
경쟁력을 만드는 것이야말로 진짜 경영입니다.
한 나라만 바라볼 게 아니고, 세계를 볼 때 전혀 다른 경쟁력을 만들 수 있습니다.
�마케팅하지 않고 팔 방법은 없습니다
티쿤이 직영하는 플라스틱 용기는 일본에서 최강입니다. 종류만 2만 가지가 넘는 데다 모두 재고를 갖고 있습니다. 100개 단위로도 팝니다. 인쇄를 원할 경우 비용도 극히 쌉니다. 소비재고 반복 구매재입니다. 일본에서는 절대 강자입니다.
그래서 티쿤 기존 제품들에 중에서 대체로 성장 속도가 빠른 편입니다. 그런데 그 성장 속도라는 게 수요와 경쟁력에 비하면 정말 더딥니다.
티쿤 용기 주력 상품은 한국 D사에서 공급받습니다. D사는 한국에서 하루에 1억 원어치 이상 팝니다. 반면 티쿤은 일본에서 하루에 기껏 250만 원어치 밖에 못 팝니다. D사가 한국에서 파는 양의 40분의 1입니다. 물론 한국 D사는 30년 이상 장사를 했습니다. 티쿤 업력은 D사에 비할 바가 아닙니다. 그러나 티쿤 업력(業歷)이 짧은 걸 감안해도 티쿤 일본 직영 플라스틱 용기 판매 증가 속도는 무척 느립니다.
사람들은 보통 자기가 거래하던 데서 계속 사느라 우리 용기 사이트에 오지를 않습니다. 홍보를 해야 하는데 돈이 드니까 한계가 있습니다. 티쿤은 웬만한 회사보다 홍보비를 많이 씁니다. 그런데도 손님 모으는 게 정말 어렵습니다.
명함도 그렇습니다. 2007년에 티쿤이 일본에 명함을 팔았을 때 당시 일본 업체들은 100매에 2300엔에 팔았고, 티쿤은 500매에 980엔에 팔았습니다. 명함은 정말 잘 팔렸습니다. 그 이후에도 계속 잘 팔렸습니다. 그렇게 티쿤이 10년을 팔았는데 일본 명함 시장에서 티쿤은 1%도 점유를 하지 못하고 있습니다.
스티커도 마찬가지고, 실사출력물도 마찬가지입니다.
이들 상품은 필수품이고 경쟁력도 막강합니다. 그런데도 천천히 성장했습니다.
입소문? 물론 입소문으로 성공하는 상품도 있긴 있을 겁니다. 슈퍼볼 복권 당첨자 생기는 것처럼요. 입소문으로 성공하는 상품이 흔하다면 대기업이 새 상품 론칭에 몇 백억 쏟아부을 필요도 없을 겁니다.
입소문으로 승부가 쉽게 난다면 한국 쿠팡이, 그 좋다는 로켓배송을 하느라 4년째 매년 5천 억 원 적자를 낼 일은 없습니다. 어제 주문한 걸 오늘 갖다 주고, 심하면 밤에 주문한 걸 새벽에 배송해주는데도 고객은 천천히 늡니다.
이처럼 알리는 건 정말 어렵습니다. 이 현실을 인정해야 합니다.
티쿤은 경쟁력이 뛰어난 상품을 팔면서 매년 직접 광고비를 20억 원 가까이 썼습니다. 그렇게 10년을 마케팅해서 26만 명 고객을 모았습니다. 물론 티쿤 고객 중에는 법인이 많으니까 손님의 질은 엄청나게 좋습니다만 그래도 10년 간 200억 이상을 써서 간신히 26만 명을 모았을 만큼 모객은 힘듭니다.
해외직판 하려면, 아니 어느 나라에서든, 상품이 좋다고 그저 팔리는 건 아니라는 점을 확실히 이해해야 합니다.
마케팅을 해야 하는데 마케팅하려면 돈이 들어갑니다. 거기다 손익분기점까지 회사를 유지해야 합니다. 이 점은 국내 전상점 운영도 마찬가지입니다. 이렇기 때문에 국내외 가릴 것 없이 전상점을 운영하려면 적어도 자본금이 2억 원 이상은 필요하다는 겁니다.
돈이 없으면 운영도 힘들고 마케팅도 힘듭니다. 수요가 있고, 경쟁력이 있어도 자본금이 없으면 회사는 성장하기 어렵습니다.
�책임자가 명확해야 합니다
해외직판은 국내 판매보다 확실히 쉽습니다. 그건 티쿤이 자본금 5천만 원으로 시작해서 기업을 일궜고, 또 여러 한국 기업의 해외직판을 지원해서 성공시켜봤기 때문에 자신 있게 말할 수 있습니다.
저는 한국에서 성공한 다음 해외로 나간다는 말 자체가 잘못되었다고까지 말합니다. 한국에서는 성공하기 너무 어렵습니다. 한국은 경쟁이 더 치열합니다. 무슨 특장점을 만들기도 어렵습니다. 반면 해외직판은 경쟁력이 있는데 경쟁사는 드뭅니다. 그렇기 때문에 저는 해외 직판이 국내보다 성공하기 훨씬 쉽다고 거듭 말합니다.
그렇지만 말씀드린 대로, 해외직판에 성공하려면 수요가 있는지, 경쟁력이 있는지를 정확히 파악해야 하고, 수요와 경쟁력이 있어도 마케팅을 할 수 있어야 합니다.
수요와 경쟁력을 판단하는 것은 그야말로 CEO의 몫입니다. 수요와 경쟁력은 CEO 외 판단해줄 수 있는 사람이 없습니다.
수요와 경쟁력이 있으면 마케팅을 할 책임자를 명확히 해야 합니다. 공동책임은 무책임입니다.
티쿤은 명함, 스티커, 실사출력물, 공기간판, 플라스틱 용기, 부직포백 등 론칭한 대부분 전상점을 성공시켰습니다. 물론 이들 상품이 수요가 많고, 경쟁력이 뚜렷했기 때문입니다. 그런데 여기에 덧붙여 각 전상점 지휘자를 확실히 했던 것도 성공한 이유입니다.
명함, 스티커를 티쿤처럼 일본에 직판한 회사가 여럿 있었지만 티쿤처럼 성공한 경우는 많지 않습니다. 그것은 오로지 지휘자 유무가 달랐기 때문입니다.
가장 중요한 것은 책임자입니다. 정말 능력 있는 책임자를 세우고 전권을 줘야 성공합니다.
많은 회사들은 여기서 주저합니다. 어정쩡한 실무자를 세우고, 전권도 안 주고, 독촉이나 해 대서는 사업이 될 리가 없습니다.
티쿤은 여러 번 해 봐서, 매우 좋은 아이템도 손익분기점에 이르기까지 2년 이상은 걸린다는 걸 아니까, 책임자에게 전권을 맡기고, 독촉도 안 하고, 느긋하게 지원을 계속합니다. 물론 회사가 조금 여유가 있어서이기도 합니다. 느긋하게 하기는 합니다만 아주 확실한 것은 책임자가 누군지 만큼은 아주 확실하게 한다는 점입니다.
티쿤은 거대 종합몰이 지배하는 전상 세계에서는 작은 회사들은 전문몰로 승부해야 한다고 생각합니다. 명함, 스티커, 실사출력물, 공기간판, 용기 모두 전문몰입니다. 그런데 전문몰을 만들려면 시간이 매우 많이 걸립니다. 전문몰은 없는 게 없는 몰입니다. 컵 하나만 해도 크기, 종류에 따라 끝도 없이 콘텐츠를 보강해야 전문몰다워집니다.
전문몰을 만들려면 시간이 걸려야 합니다. 시간은 돈입니다. 그리고 이 일을 책임지고 지휘하고, 실패하면 책임질 지휘자가 있어야 합니다. 그리고 그 사람에게 적어도 1년 이상은 시간과 권한을 줘야 합니다.
지휘자 없이는 절대 안 됩니다. 티쿤은 새 상품을 론칭하면, 회사 안에서, 하겠다는 사람을 물색해서 책임자로 임명했습니다. 저는 뛰어난 여러 사람이 지휘 체계 없이 일하는 조직보다 조금 부족해도 한 사람이 지휘하는 조직이 훨씬 낫다고 생각합니다. 티쿤 사업부장들은 전부 티쿤에 평사원으로 입사했습니다. 티쿤은 그 사람들에게 전권을 주고 맡겼습니다. 지금 다 훌륭한 지휘자가 되었습니다. 자신 있게 말하지만 이 지휘자들은 웬만한 회사 고급 지휘자보다 더 많은 성과를 냈습니다. 이유는 고민하면서 일했기 때문입니다. 실패한다고 책임을 묻지는 않지만 스스로 책임을 질 수밖에 없었기 때문에 혼신을 다했습니다. 이런 구조를 만들었기 때문에 티쿤은 론칭한 모든 아이템을 성공시킬 수 있었습니다.
자기가 하지도 못하고, 전권을 위임하지도 못하는 CEO는 정말 최악입니다. CEO 자신이 마케팅을 지휘할 수 있으면 아주 좋습니다. 저는 마케팅을 지휘할 능력이 부족합니다. 저는 상품을 선정하는 걸로 역할 끝입니다. 나머지는 마케팅할 수 있는 지휘자에게 맡길 수밖에 없습니다. 이 지휘자가 전상점 성패를 결정합니다. 이런 지휘자 없이 전상점은 절대 성공하기 어렵습니다.
해외직판 마케터 구하기는 정말 어렵습니다. 그런데 마케터는 국내 사업할 때도 원래 구하기 어렵습니다. 그 일을 해내는 것이야말로 CEO입니다.
인재제일(人才第一)입니다. 일은 사람이 합니다. CEO는 일을 지휘할 실무책임자를 뽑는데 전심전력을 기울여야 합니다. 아니면 그 일을 CEO가 직접 해야 합니다.
수요가 있고, 경쟁력이 있고, 마케팅할 수 있는 책임자가 있으면 무조건 성공합니다. 성공 못할 이유는 전혀 없습니다.
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