디지털트랜스포메이션 성공 사례로 복습하는 방정식
오늘은 지난 회차에서 소개한 산업, 문화, 업무 프로세스 측면의 전환을 통한 디지털 트랜스포메이션성공 사례를 공유하고자 한다.
대표 성공 사례로 빼놓을 수 없는 버버리(Burberry). 디지털 전환에 관심 있는 사람이라면 버버리의 성공 스토리를 한 번쯤은 들어봤을 것이다. 익히 들었던 그들의 성공 스토리를 지난 회차에서 소개한 3가지 측면의 전략으로 분석해보고자 한다.
위기에 처한 버버리(Burberry)의 선택
2000년대 초 버버리는 금융 위기와 함께 매출이 급락하면서 명품이라는 브랜드 프레임까지 흐릿해졌다. 이를 개선하기 위해 젊은 세대를 겨냥하는 마케팅 전략과 디지털 기술을 도입했지만 쉽게 회복되지 않았다. 단, 안젤라 아렌츠(Angela Ahrents)가 나타나기 전까지 말이다. 2006년 아렌츠는 버버리의 새로운 CEO가 되었다. 그녀는 제일 먼저 명품 이미지를 끌어올리고 젊은 감각의 브랜드로 바꾸기 위해 디지털 혁신을 시작했다. 디지털 전환을 핵심 전략으로 내세우며 버버리를 '디지털 미디어 컴퍼니'로 소개하기도 했다. 더하여 생산, 조직, 프로세스, 마케팅, 커뮤니케이션을 디지털과 접목해 고객 경험을 확장하는 'Fully Digital BURBERRY' 전략을 발표했다.
디지털 중심의 산업 구축
전략 발표와 동시에 가장 먼저 산업 측면의 전환을 시작했다. 먼저 디지털 중심으로 인력을 재구성했다. 디지털에 능통한 직원을 CCO로 임명하고 존 더글라스(John Douglas)를 CTO로 새롭게 임명했다. 이전까지는 후방을 담당하던 IT 조직을 비즈니스, 사업 전략, 마케팅 부서와 함께 전방의 실행 조직으로 전환했다. 이를 통해 '버버리 프로섬(Burberry Prosum)'이라는 온라인 채널을 런칭하고 패션쇼를 실시간으로 생중계하는 등 오프라인 사업을 온라인으로 전환했다. 이후 판매 데이터와 고객 데이터를 수집해 인사이트와 분석을 담당하는 조직도 개설한다.
수평 문화 조성
전략 혁신 위원회를 개설하는 문화적 전환도 시작했다. 이는 젊은 직원들이 자유롭게 의견을 제시할 수 있는 장치가 되었다. 개설 이후 자연스럽게 수평적인 문화가 형성됐다. '혁신'을 주제로 한 자유로운 대화는 다양한 아이디어를 창출했다. 디지털 혁신뿐 아니라 밀레니얼 세대 쇼핑 성향에 맞춘 전략도 다양하게 얻을 수 있었다. 낡고 침체되어 있던 버버리의 문제점을 해결할 안들이 넘쳐나게 됐다.
소통의 속도를 높인 그들만의 일하는 방식
이 과정에서 SAP ERP를 이용해 일하는 방식도 체계적으로 변화했다. 본사와 현장이 재고 관리를 정확하게 하고자 판매 채널, 물류 및 공급망을 개선했다. 실시간으로 빠르게 소통할 수 있는 협업툴 슬랙(Slack)을 도입해 원활한 커뮤니케이션 환경도 구축했다. 그뿐만 아니라 CTO인 더글라스는 전 세계에 흩어진 IT 조직과 인프라를 통합해 물류부터 매장 판매 데이터까지 실시간 관리가 가능하도록 개선했다. 개발 업무에 최적화된 협업툴 지라(Jira)를 도입해 개발 업무의 불필요한 절차도 생략했다. 더불어 프로젝트 관리 툴인 롤(Roll)을 도입해 개개인의 업무 상황의 가시성을 확보하면서 구두 보고를 줄였다. 다양한 솔루션 구축과 함께 불필요한 업무가 사라지면서 업무 속도는 더욱 빨라졌다. 빨라진 현장과의 소통과 불필요한 업무가 줄어들면서 고객 구매 기록, 소셜 미디어 사용, 매장 방문 기록 등 고객 분석에 집중했다. 일하는 방식의 변화로 고객 반응에 더욱 집중하고 기민하게 움직일 수 있었다.
이를 통해 버버리는 고객의 취향과 신호에 빠르게 반응하면서 급성장세를 이루었다. 2006년 7억 4천만 파운드에 그쳤던 매출이 2015년 25만 2천3백 파운드에 이르렀다. 약 3.4배가 증가했다. 경제적 성장까지 이루어낸 버버리는 디지털 트랜스포메이션의 정석적인 성공 역사를 만들었다.
3가지 성공 기준
약 10년간 디지털 트랜스포메이션을 추진한 맥킨지(Mckinsey)의 트랜스포메이션 리더 해리 로빈슨(Harry Robinson)은 성공 기준을 이렇게 설명했다. “DT 성공을 판단하는 기준은 3가지다. 우선 경제적 성과, 즉 재무 성과 없이는 성공했다고 하기 어렵다. 또 직원들의 역량이 향상돼야 한다. 마지막으로 이런 것들이 장기간 지속 가능해야 한다.”
이는 기업 성장의 지표이기도 하다. 버버리의 성과도 이 3가지 기준에서 뚜렷하게 나타난다. 무엇보다 모든 전략은 재무 성과와 역량을 상승시키기 위해 짜인다. 디지털 트랜스포메이션도 마찬가지다. 하지만 언택트 시대 이후로 디지털 전환이 단순하게 기업의 영속성을 위한 방법이라 생각하는 경우가 많다. 언택트 시대에도 디지털 전환은 기업 '성장'을 위한 전략이다. 이를 위해 디지털 트랜스포메이션을 시도하고 있는 기업은 성장 효과를 수시로 점검해야 한다. 직원들이 디지털 중심의 역량을 발휘하고 있는지도 중요하다. 조직원이 디지털에 맞춰진 능력을 발휘하고 있지 않다면 100% 실패했다고 볼 수 있다. 이는 지난 회차에서 DT의 근간인 '사람'의 변화가 실패한 것과 다름없기 때문이다. 그리고 이 두 가지 변화 그래프가 계속해서 상승 곡선을 그리는지를 수시로 점검해야 한다.
'변화'의 크기는 다양하다. 여러 가지 목적에 따라 달라진다. DT는 '기업 성장'이라는 큰 목적을 가지고 있다. 때문에 변화의 규모도 크다. 기업의 근간부터 뒤흔드는 변화다. 그러므로 시간도, 비용도 많이 필요하다. 그러나 그만큼 성과도 분명할 것이다. 트랜디한 기업이 되고자, 혹은 단순히 살아남고자 하는 1차원적인 전략이 아닌 기업 성장의 핵심 무기로 실행하길 바란다.
