1장 - 벌거벗은 임금님(2)
왜 회사 2代 가기 어려울까?
왜 회사 2代 가기 어려울까?
회사의 규모가 커짐에 따라 눈에 보이는 당면한 과제도 해결하기 어려운데, 눈앞에 보이지 않는 문제를 인식할 수도 없는 경영자가 어찌 문제를 해결할 수 있겠는가? 결국 실력만큼 보이고, 보이는 부분의 일부만이 개선 가능할 텐데, 보이지도 않는다면 개선은 요원할 것이다. 특히 본인과 본인 가족에서 비롯된 문제에 대해서는 굳이 알고 싶지도 않고, 알아도 해결하고자 하는 의지가 없고, 돌아볼 수 있는 역량도 없는 경우라면, 회사는 혼선과 위기 상황을 겪고 헤어나지 못하며, 결국은 라이프 사이클의 쇠퇴기를 앞당기게 될 것이다.
필자는 기본적으로 기업의 규모와 관계없이 창업하여 유지하고 있는 모든 창업자들을 존경한다. 내가 직접 창업해 본 적은 없으나 그 길이 얼마나 많은 고비를 겪어야 하며, 매우 어려운 선택의 순간들과 스트레스 상황의 연속인지 간접 경험으로도 많은 부분 이해할 수 있어서 그렇다. 그래서 그 모든 고난의 과정에서도 기업이 지속되고 있다면 존경받아 마땅하다고 생각한다. 그렇지만 그런 과정을 이겨내고 사업에 성공하였기에 그것에 대한 보상이라고 생각해서인지 모르겠지만, 회사 내에서 절대권력자가 되는 것이 회사의 발전에 도움이 되는 일인지 돌아볼 필요가 있다고 생각한다.
절대권력자가 되면, 타인의 의견을 경청하는 것이 쉽지 않다. 사람은 누구나 기본적으로, 자기 생각에 반하는 의견을 내는 것을 마뜩잖아한다. 일반적인 사람들도 그럴 진데, 회사의 모든 권한을 가지고 있는 오너는 더욱 그러할 것이다. 게다가 중소, 중견기업은 고질적인 어려움 중의 하나인, ‘역량 있는 인적 자원’을 채용하기 어렵기 때문에, 오너의 생각하는 수준에 미치지 못하는 구성원들이 많은 것이 현실이다. 그런데, 이런 직원들이 오너의 의사와 다른 의견을 자주 언급한다면, 오너의 참을성 있는 경청을 기대하기는 매우 힘들 것이다. 또한 그것이 본인의 권위에 대한 도전이라고 생각한다면, 절대권력자가 된 것이며 직원들과 대화는 유지되기 어렵다. 그다음은 직원들이 말을 하지 않으려는 분위기가 자연스럽게 형성된다. 이런 과정이 반복되면 누구도 회사를 위한 자기의 생각을 말하기 꺼려해서, 오너는 ‘벌거벗은 임금님’이 되어 회사의 진정한 문제가 무엇인지 알 수 없다. 원론적이 만 중요한 것은, 직원들의 수준이 본인 기대에 미치지 못하거나 상황 판단을 제대로 못한 엉뚱한 말을 한다고 하더라도, 대화를 시도하고 경청하는 모습을 보여줄 수 있어야 한다. 대화를 시도하되 본인의 말은 최대한 줄이고 듣는데 중점을 두어야 한다. 그래야 직원들이 믿고 따르는 오너가 될 수 있으며, 개선 사항에 대한 판단을 할 수 있다.
기업은 인적 구성의 집합체이다. ‘인사가 만사’라는 다소 낡아 보이는 말을 인용하지 않더라도 인재의 중요성은 누구나 알고 있다. 그런데 자기의 성공에 도취한 절대권력자가 되어 경청하지 않고, 객관성을 잃은 판단을 하게 된다면, 그나마 부족한 인적 자원으로 구성되어 있는 조직이 활력마저 잃게 만드는 역할을 스스로 하는 것이다. 이렇게 된다면, 회사의 발전에 기여하고자 하는 의지가 있는 사람들이 그 조직 안에 버티는 것은 매우 어려운 일이다. 그 조직에는 오너의 뜻을 따르려는 사람 위주로 남아있게 되고, 그런 사람들은 오너의 눈과 귀를 가려 회사는 점점 더 병들어 간다.
오너의 독선과 직원들의 무사안일과 복지부동은 일맥상통하는 개념이라고 생각한다. 그런 상황이 회사, 오너, 직원 누구에게 이로운 것인지 알 수 없다. 요즘 대기업에서 많은 40~50대의 역량 있는 직원들이 중소, 중견기업으로 이직한다. 중소, 중견기업에서는 대기업의 근무 경험이 있는 인재들을 영입하여 새로운 경영기법이나 업무 노하우를 통해 회사의 발전을 도모하고자 하기 때문이다. (이는 대기업의 상시화 되어있는 인력 구조조정의 원인이기도 하다.) 그런데 이렇게 이직한 직원들의 현재 근무율이 얼마나 되고 근속기간이 얼마나 되는지를 조사해 보라. 적응을 잘해서 근속률이 높은 회사라면, 그 회사는 비교적 열려 있는 회사로 봐도 무방할 것이다. 오너의 독선과 기존 직원들의 텃세가 심하면 심할수록 신규로 영입된 경력직원은 버텨내기 힘들다. 그 지표가 회사를 대표하는 기업문화의 실상이라 봐도 무방할 것이다.
자수성가한 1세대 창업자에게는 공통적으로 보이는 모습이 있다. 내가 여기서 말하는 창업자는 나이로 일반화하기는 어렵겠지만, 현재 2세 승계과정에 있거나, 이미 승계가 진행된 제조업을 대상으로 한 경험에 근거해서 이야기를 하고자 한다. 이들에게서 느껴지는 가장 큰 공통점은 창업을 하여 30~40년간 회사를 경영해 오면서 생성된 독선과 오만이다. 대외 모임이나 세미나 등 회사 외부적으로는 상당히 젠틀한 모습을 보이기도 하겠지만, 회사 내부에서는 그들은 왕이며 절대권력을 휘두른다. 가끔 사회 문제화되기도 하는 대기업 오너의 갑질, 즉 오너 리스크가 중소, 중견기업에서는 얼마나 대단하겠는가?
그런데 의아한 것 중 하나는, 좋은 학교를 졸업하고 대기업 출신의 엘리트로 직장생활 경험을 하고 창업에 성공한 오너나, 집이 가난하여 어려서부터 많은 고생을 하며 장사 등을 통해 노하우를 배운 뒤 창업하여 성공한 소위 ‘가방끈이 짧은’ 오너들이, 현재 기업을 운영하고 있는 모습을 보면 별반 차이를 못 느낀다. 왜 그럴까? 그것은 회사 경영에 대한 능력은 가방끈의 길이와 비례관계에 있어 보이지 않는다. 성공하여 오랜 기간 회사를 운영하다 보면, 자기도 모르는 사이에 ‘군림하는 습관’이 생기는 것은 어찌 보면 당연할 수 있다는 생각이 들기도 한다. 자리가 사람을 만들기 때문이지, 원래 그런 인성을 가지고 있는 사람들이 성공하여 나타나는 모습은 아닐 것이기 때문이다. 이는 회사의 경영이 평탄할 수만은 없으니 언제나 직원들을 닦달해야 하는 역할은, 오너의 중요한 몫이기 때문일 것 같기도 하다. 내가 직, 간접적으로 경험해 본 몇 곳의 중소, 중견기업과 또한 인터넷을 통해 회사에 대한 평판과 리뷰를 기록하는 여러 사이트의 내용을 조사해 보면, 직원들의 회사에 대한 평가는 거의 유사하다. 그런 사이트에 글을 남기거나 평점을 주는 직원들이 대부분이 회사에 불만을 가지고 있는 상황임을 어느 정도 인정한다고 하더라도, 내용이 한결같아서 다소 놀랍기도 하다. 낮은 연봉, 내세우기 어색한 수준의 복리후생, 답답한 기업문화, 워라밸 수준에 대한 불만족 등에서 많은 중소, 중견 기업은 비슷한 점수를 받고 있는 듯하다. 창업자의 성장환경과 학력이 다를 것이고, 창업 마인드도 다를 것이고, 업종도 차이가 있고 또한 어느 연배에서 언제 창업했는지 많은 환경들이 다를 터인데, 많은 회사들의 분위기는 유사하다. 기업경영의 어려운 상황들이 군림하는 오너를 만든다고 하더라도, 이를 스스로 뒤돌아볼 수 있어야 하는 것이 오너가 갖춰야 할 중요한 덕목 중의 하나이다.
오너들은 40대부터 시작되는 명예퇴직 프로그램이 보편화되는 현재의 우리나라 기업 환경과 50대 중반까지 직장생활을 유지하기 어려운 샐러리맨들의 상황을 너무나 잘 알고 있다. 한국의 50대 중반이면, 대부분의 가구에서 자녀들이 학업 중에 있고, 취업과 결혼까지는 10여 년 정도 남아있을 것이고, 60대 중반에 수령 가능한 국민연금도 10여 년 남아 있는 상태로 30~40년의 노년기를 보내야 하는 노후대책이 상당 비율의 가구에서 준비되고 있지 못함을 언론을 통해 자주 접하게 된다. 이런 상황을 잘 알고 있는 오너들이 보기에는 40대 말에서 50대 중반까지의 직원들을 ‘잡아 놓은 물고기’ 정도로 생각하는 경향이 있다. 그들이 회사를 그만두면 재취업이 쉽게 가능하지 않기 때문에 가능한 현재의 회사에서 근무를 지속하려는 심정을 알고, 대기업에서 이직하는 인력이 많아 공급 우위 시장으로 판단하기 때문이다. 이런 생각이 직원을 인격적으로 존중하는 자세를 잃게 만드는 주요 원인이다.
그렇지만 이 나이대의 사람들은 대체로 부장~임원 직급에 해당하는 직원들로, 회사의 제일 많은 업무 노하우를 알고 있고 각 단위 조직을 관리하는 직원들이기 때문에, 이들이 회사의 개선을 주도적으로 수행해야 할 위치에 있을 것이다. 그래서 오너는 회사의 업무의 주축인 이 부류에 있는 사람들을 어떻게 회사 편으로 만들 것이지를 고민해야 한다. 이 부류의 사람들을 관리하는 방법에 따라 긍정적이고, 활기차며, 적극적인 회사 분위기가 될 수도 있고 정반대의 태도로 수동적이고 활력 없는 회사가 될 수도 있다. 개인의 업무 태도뿐만이 아니라 담당하는 조직 전체의 분위기를 좌지우지하기 때문에 섬세한 관리가 필요하다.
이런 상황이 오너에게 일방적으로 유리하게만 전개되지는 않는다. 왜냐하면 회사가 필요로 하는 직원의 대체가 업무 노하우로 인해 대기업 출신 직원이라고 해도 적응이 어려울 수 있기 때문이다. 게다가 회사의 발전을 위해 실질적인 기여를 할 수 있기까지는 업종의 특수성을 이해하는 데 시간이 필요하고, 인력과 투자 면에서 대기업과는 업무 추진 환경이 달라 적응이 어렵다는 것을 오너도 알고 있다. 이런 이유로 오너의 마음에 들지 않는다 거나 업무성과가 좋지 못하다고 기존 직원들을 해고하고 신규로 채용하는 것도 쉽지 않다.
그럼 이 지점부터는 오너와 간부 직원 사이의 관계는 악순환의 고리에 들어간다. 오너의 질책, 닦달과 직원들의 복지부동, 일하는 척하기의 반복되는 현상이 발생되는 것이 나타날 수 있는 현상이다.
이런 회사는 개혁이라고 하는 것에 대해 필요성을 제기하는 사람도 없고, 제기할 분위기도 안되고, 제기가 된다고 하더라도 실제 개선의 실행이 불가능하기 때문에 경쟁에서 뒤처지게 될 것이다. 개선의 실행이 불가능한 것은, 복지부동에 빠져 있는 집단은 아무것도 안 하는 게 편하고, 오너가 인정받기도 어려운 일을 다른 누군가에 의해서 제기되는 것이 귀찮고 성가신 일일 뿐이 것이고, 다른 사람과 다른 사람의 아이디어를 인정하는 것은 어려우니 반대 의견을 내서 추진의 근본적인 제동을 걸려고 하는 세력이 존재하기 때문이다. 회사의 전반적인 분위기 그러하다면 개혁은 더욱 불가능한 상황이 될 것이다. 혹시 우리 회사를 지배하는 문화가 이런 비효율적인 순환과정을 겪고 있지 않은 지 검토해 봐야 하지 않을까?
청년들이 중소, 중견기업 입사를 꺼리거나 높은 퇴사율을 갖고 있는 이유이기도 할 것이다. 중소, 중견기업이 인력난에 시달린다는 뉴스를 언론에서 많이 접할 수 있다. 이 인력난이 갖고 있는 실체가 무엇인지 고민해 보면, 우리는 쉽게 그 답을 찾을 수 있다고 생각한다. 표면적인 이유는 대기업에 비해 급여나 복리후생이 좋지 못한 것이 제일 중요한 원인이라고 파악되고 있다. 그것 또한 사실 중 하나일 것이나 나는 다른 중요한 이유가 있다고 생각한다. 대부분의 중소, 중견기업에 입사하는 대졸 취업자는 명문대 출신의 좋은 spec을 가지고 있지 않은 직원들이 대부분이다. 냉정히 말해 이는 청년 취업률이 낮은 때 입사를 해야 하는 경기적인 요소나, 본인의 경쟁력 문제로 인해 대기업에 지원을 해보았으나 잘 안된 경우가 많아 인력시장에서 본인들의 위치를 잘 알고 있을 것이다. 그래서 대기업 입사를 포기하고 중견기업에 입사를 하게 되는 것이고 중견기업도 어려운 경우 중소기업을 찾아 입사하는 것이 자연스러운 수요와 공급의 법칙일 것이다. 그런데 왜 중견, 중소기업들은 구인란에 시달리고 청년들은 구직란에 시달린다고 언론들은 기사를 쓸까? 이를 회사와 구직자의 미스매치의 문제라고 말하는 경우가 많지만 나는 생각을 좀 달리한다. 근본적인 문제는 입사를 안 하는 것보다, 입사 후에 일하면서 회사의 업무에 대한 만족도가 떨어지고 분위기에 질리고, 미래를 볼 수 없다는 생각에서 퇴사를 하는 경우가 더 많기 때문이라고 본다. 결국, 인력 유지가 안 되는 것이 더 큰 문제가 아닐까 라는 생각이다.
대기업들이 경력직원 중심의 채용을 선호하면서 중소, 중견 기업을 대기업 입사의 코스로 생각하는 직원들이 많아지고 있다. 2~4년 정도의 회사의 기본적인 실무과정을 마친 직원들의 이직이 빈번해짐에 따라 중소, 중견기업들이 대기업의 인재양성소나 직업훈련소와 같은 역할을 수행하는 구조가 심화되고 있으며 중소, 중견기업들은 다시 신규 채용을 하고 교육을 해야 하는 구조적 어려움이 심화되고 있는 것이 현실이다. 또한 현재 자신의 행복을 가장 중시하는 YOLO (You Only Live Once), 경제적인 독립을 이뤄 조기퇴직을 꿈꾸는 FIRE족 (Financial Independence, Retire Early), Covid-19 이후 나타난 추세의 하나인 자발적으로 노동시장에서의 이탈을 시도하는 Great Resignation 등의 MZ세대의 특징적 현상들이 나타나고 있어 중소, 중견 기업들의 인력 유지는 기업 존속의 중요한 이슈가 되기 시작하였다. 이런 시대적 흐름은 종종 젊은 직원들의 자기 생활을 중시하는 세대적 특성으로 묘사되기도 하고, 또한 꼰대들의 시각으로는 가벼움으로 묘사되기도 한다. 그렇지만 나는 그들의 이런 선택 또한 충분히 존중받아야 하고 타당한 이유가 있다고 생각한다.
인력관리의 어려움을 타개하기 위해 중소, 중견기업들은 이런 시대적 흐름을 좀 더 면밀히 연구할 필요가 있다고 생각한다. 처음부터 경력을 쌓는 기간을 염두에 두고 중소, 중견기업에 입사를 하는 경우도 있을 터이고 일하면서 생각이 바뀔 수도 있겠지만, 젊은 직원들이라고 어린애들이 아니다. 오너나 꼰대들을 상대로 본인들의 생각을 적극적으로 표현하지 않을 수는 있겠지만 사회인으로서 생각은 누구나 갖고 있을 것이다. 급여와 복리후생이 회사를 선택하는데 매우 중요한 요소이겠지만 이 이외에도 많은 결정 요소가 있음을 염두에 둬야 한다고 생각한다. 어느 책에서 언급된 ‘어른으로 대접하면 어른다운 행동을 한다’라는 말에 공감이 가기도 하는데 보상 이외에 Career 관리, 회사의 Vision, 근무환경, 주변 사람들 과의 관계 등 근무 만족도에 대한 여러 가지 요소가 있겠으며 중소, 중견기업이 가질 수 있는 경쟁력을 적극적으로 개발해 가야 한다라는 생각이다.
행복에서 제일 중요한 요소를 ‘관계’라고 정의된 것을 본 적이 있다. 독자들의 동의 여부와는 별개로 ‘회사가 갖고 있는 기업문화는 직원들의 행동을 결정하는 요소가 되고 그것이 관계를 설정케 한다.’라는 것이 내 생각이다. 결국 회사 내에서의 관계라는 것은 기업문화에 의해 형성이 되고 기업문화의 형성은 오너의 그릇에 의해 전적으로 좌우된다고 생각한다. ‘기업은 사장의 그릇만큼 성장한다’라는 말이 있다. 결국은 같은 맥락으로 오너가 자기가 잘하지 못하는 분야에서 얼마나 직원들의 말을 수용할 수 있는지, 직원들이 자유롭게 말할 수 있는 문화가 형성되어 있는지가 현대 기업 경쟁력의 핵심이며 인사관리의 가장 중요한 요소임을 자각할 수 있는 그릇이 되어야 회사가 발전할 수 있는 것이다. 성공한 창업자의 가장 큰 약점은 어느 정도 성공의 과정을 거치면서 본인과 주위의 사람을 둘러볼 수 있는 시각과 판단력이 무디어지는 것이라 생각된다. 결국 이 시기부터 회사는 성숙기를 마치고 쇠퇴기를 접어들게 되는 것이다. 기업의 라이프사이클에서 빠른 쇠퇴기에 이르게 하는 것도 오너 자신임을 항상 염두에 두는 자세가 필요하다.
결론적으로, 중소, 중견기업이 2대가 가기 어려운 가장 중요한 요소는, 성공한 1세대 창업자가 회사의 절대권력자가 되어 독선적인 경영을 하는 것이 직원들의 복지부동을 유발하며 지속적인 발전을 저해하는 제일 중요한 문제일 것이다. ‘벌거벗은 임금님’이 되었거나 될 가능성이 있는지 되돌아보아야 한다. 회사의 창립과 성공의 과정에서 창업자의 역할이 가장 중요한 요소임은 너무 당연한 것과 같이 회사의 경영 위기 또한 오너에게 가장 큰 책임이 있는 것은 자명한 일이다.
