[임금체계] 대규모 채용기, 연봉 설계의 딜레마_(２)
- Transition Acceleration Pay Model
HR기획자인 제 경험과 생각을 정리하기 위한 포스팅이지만,
사업체를 운영하는 대표님들, 경영 임원, 인사담당자, 구직을 준비하는 분들께 도움이 되기를 바랍니다.
1. TAP 제도개요
TAP(Transition Acceleration Pay Model)은 대규모 경력직 채용기에 조직 내 연봉 격차 문제를 해결하기 위한 보상 설계 방식으로, 한정된 기간 내 일정 조건 하에서 저연봉&고성과자의 연봉 인상 속도를 가속화하는 제도이다. 신사업 초기, 조직전환기 신규 충원인력의 성과창출 동기를 자극하고, 고성과 인력 연봉을 단기간에 조직 내 평균 이상으로 현실화하는 데 목적이 있다.
２. 도입 전제 조건
1) 평가체계의 완비 : 성과지표를 토대로 한 고성과자 선별 기능 필요
2) 누적연봉제 운영 : 차년도 연봉 = 당해년도 연봉 × 임금조정율
3) Pay-Band 설정 : 직위별 Band의 하한 ~ 상한값 및 보상정책선
Pay-Band 설정 예시 (밑의 사례에서 참조하겠다)3. 기본 산식
※ 차년도 계약연봉 (TAP 대상자)
1) 1차 조정 = 당해년도 연봉 × [1+(기본인상율+성과인상율)] , 승진 인상분은 없다고 가정
2) TAP 가산액 = [(직위 보상정책선) - (1차 조정값)] × 성과지급률
3) 최종 조정 = 1차조정 + TAP 가산액 = 차년도 계약연봉
기본 산식 적용을 위해서는 Band에 따른 직위별 보상정책선과 함께, 고과등급에 따른 성과지급률도
셋팅이 필요하다. (상세 설계는 기업마다 다를 수 밖에 없다.)
TAP 성과지급률 예시
4. 설계 예시
1편에서의 A과장 (3년차, 연봉 4,400만원 입사), B과장 (3년차, 연봉 7천만원 입사) 사례로 비교해 보자.
[가정 ①] 기본인상율 2.5%, 성과인상율 - A : 6%, B : 1.5% , C: 0%
[가정 ②] 과장급 보상정책선 : 6,450만원 / 차장급 보상정책선 : 7,900만원
[가정 ③] TAP 제도는 시행 후 5년 간만 적용
아래 표에서 첫 해의 TAP 가산액이 결정되는 과정은 이렇다. (기본 산식 적용)
1) 1차 조정 = 4,400만원 × [1+(2.5%+6%)] = 4,774만원
2) TAP 가산액 = [(6,450만원) - (4,774만원)] × 15% (A고과) = 251만 4천원
3) 최종 조정 = 4774만원 + 251만 4천원 = 5,025만 4천원
해당 직위의 보상정책선에 도달할 때까지 고성과자는 빠른 속도로 연봉이 오른다.구조적으로 저연봉자가 동일한 상위 고과를 연속해서 받을시, TAP 가산액은 점차 줄어들었다가
승진 직위의 다른 보상정책선을 적용받게 되면 다시 늘어날 수 있다.
위 사례에서 A과장은 제도시행 첫 해에 입사해 매년 고성과를 내면서 5년 내내 TAP을 적용 받았고,
제도가 종료된 시점 (근속 6년차)의 연봉은 8,132만원에 이른다.
- TAP 적용 : 4,400만원 → 5년 후 8,132만원, 84% 인상
- TAP 미적용 : 4,400만원 → 5년 후 6,616만원, 50% 인상 (차장 3년차가 돼서야 과장급 보상정책선 도달)
반면 고연봉으로 입사한 B과장의 사레는 어떨까? 5년 간 평균에 조금 못 미치는 고과를 받았다고 해보자.
용이한 비교를 위해 평가 예시를 다소 극단적으로 설정했지만, 충분히 있을 수 있는 경우다.
TAP 적용 결과, 근속 7년차가 된 시점에 A,B 차장 두 사람의 연봉은 8,824만원, 8,829만원으로
동등한 수준이 되었다.
A의 연봉 인상이 너무 과도한 것 아니냐 반문할 수 있겠지만, 평가가 잘 작동한다는 전제로 입사 후 내리 A를
받을 정도의 핵심인재면 경영진이 모를 수가 없다. 되려 그 사람의 역량에 비해 그간 너무 싼 값에 써 왔다고 보는 것이 맞고, 보여준 퍼포먼스 만큼 보상해야 이직하지 않는다. 경력직의 로열티는 공식적인 회사의 인정에서 나온다.
요는 인력교체/충원기 회사에 입사한 고성과자들이 ① 동력을 잃지 않고 초기 꾸준히 사업 안정화에 기여하도록 유도하면서 ② 제도 안에서 파격적인 보상을 제공 ③ 보상정책선을 기준으로 경력직 구성원들의 연봉 분포
를 점차 균질적으로 만들어가는 것이다.
물론 예의 사례는 어디까지나 제도의 기본 뼈대이고,
디테일은 회사마다 다르게, 상황에 맞게 접근할 수 밖에 없다.
5. FAQ
Q1) 제도 시행으로부터 5년이라고 했는데, 입사자마다 5년 기간을 적용하는 방안은 어떤가?
A1) 가능하지만 권하지 않는다. 작게는 개인별로 TAP 종료 시점이 달라 관리의 복잡성이 증대된다.
그리고 크게는 TAP 종료 후 연봉인상 정체를 느끼는 시점이 개인마다 각기 달라져 개별 구성원이
불필요한 소외감을 느낄 우려가 있다.
아울러 취지 자체가 인력교체/충원기 한정으로 대거 충원되는 경력직이 대상임을 고려할 때,
계획대로라면 보통 1~2년차에 필요 인력의 70% 이상이 입사하게 된다.
4~5년차 이후에는 기업의 폭발적 성장이 이어지지 않는다면 통상 인력 소요는 정체되고, 채용의
시급성도 초기보다는 줄어들며, TAP을 적용받은 구성원의 연봉도 이전보다 고르게 분포되었을 것이다.
결국 TAP의 필요가 줄어들기에, 득보다 실이 더 클 수 있다.
Q2) 고연봉&고성과자는 상대적으로 역차별을 받는 것이 아닌가?
A2) 상대적으로 본다면 맞다. 적절한 보상정책선의 설정이 그래서 중요하다. 다만 이미 고연봉으로 입사한
인력은 처우협의부터 난항을 겪는 경우가 많기에 본인 연봉이 사내에서 높은 수준임을 스스로도
인지하고 있다.
이런 사례가 사내에 다수일 경우 TAP만으로 풀 수는 없고, Pay-Band의 상한을 Salary Cap으로 두지
말고 초과 사례 (Outlier)를 인정하는 방식을 권한다. 또한 성과인상율(S~D)도 연봉 구간에 따라
차등 운영하는 방식을 병용한다면 적절한 균형점을 찾을 수 있다.
(5천의 6%와 1억의 6%는 의미가 다르다.)
6. 맺으며
모든 인사 정책이 그렇듯 TAP은 모든 조직에 정답일 수 없다. 하지만 빠르게 인재를 끌어들이고, 그들의 성과에 대해 납득 가능한 방식으로 파격 보상하는 방식을 찾는다면, 충분히 고민해 볼 만한 제도이다.
조직전환기 보상가속제, TAP을 통해 '성과를 내는 사람에게 일정 기간 구조적으로 연봉이 가속 인상되는 시스템'을 구축해 보길 바란다.
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본 글은 HR컨설팅펌 베러컴퍼니 대표로서 필자의 실무 경험을 바탕으로 정리한 HR 제도 설계에 대한 고찰입니다. 내부 제도설계에 참고가 된다면 기쁜 일이며, 글에 소개된(될) TAP 제도는 직접 창안한 방식으로, 창안자의 지위를 이용한 상업적 활용은 삼가주시기 바랍니다. 혹 동일한 선행 연구 자료가 있다면 공유 부탁드리며, 검토 후 필요한 부분은 겸허히 수정하겠습니다.
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