[조직] 독립채산제 기업과 HR_(4)
- 어느 독립채산제 금융사의 이야기
HR기획자인 제 경험과 생각을 정리하기 위한 포스팅이지만,
사업체를 운영하는 대표님들, 경영 임원, 인사담당자, 구직을 준비하는 분들께 도움이 되기를 바랍니다.
전편에서는 본부 재량을 토대로 성장한 독립채산제 금융사가 체급이 커진 이후에도 본부별 자율경영을
고수하였을 때 발생할 수 있는 몇몇 주요 사례를 소개하였다. 본편에서는 언급했던 사례를 반추하며
향후 국내의 독립채산제 금융사가 나아가야 할 인사조직 관점의 방향성에 대해 논하겠다.
몇몇 소수의 자본으로 시작한 독립채산제 운용사, 벤처캐피탈, 사모펀드 등 국내 금융투자 기업들은
벤치마크할 모델이 딱히 없다고 생각한다. 그 만큼 국내 역사가 짧기 때문이다. (은행,증권,보험 논외)
이 글 안에 모든 사례와 방법론을 다 풀어낼 수는 없지만, 큰 방향을 잡는데 도움이 되길 바란다.
1. 조직구조 : 신설 본부, 그리고 창업 공신의 임원인사
전편에서 본부장으로 독립하길 원하는 팀장의 사례를 소개하였다. 팀장이 팀을 잘 이끌며 회사에 큰 수익을
가져다주면 오너 역시 그를 본부장으로 승격시켜주려 할 것이다. 현 본부장이 반대하겠지만, 언제까지고
팀장을 독립시키지 않는다면 그는 어느 순간 경쟁사로 이직할 것이다. 본인만 나가면 다행이다. 이 쪽 업계는 팀을 통째로 들고 가는 경우도 다반사다. (이직이 워낙 잦은 업계라 경업금지 약정의 영향력은 매우 약하다.)
1) 본부의 병렬 조직화
같은 조직 레벨에서 본부가 병렬로 늘어나는 것을 체계화해야 한다. 먼저 본부 신설의 기준(성과, 인력 규모, 지속가능성 등)을 회사가 명확히 제시하고, 일정 요건을 충족한 팀장에게는 본부 승격 여부를 공식적으로
검토할 수 있는 정기적 심의체계를 마련해야 한다. 이를 통해 회사는 사내 권한구조의 정합성을 유지하고,
구성원에게는 공정한 성장 경로에 대한 신뢰를 심어줄 수 있다. 아울러 신규 본부장에게는 권한과 책임의
변화를 교육하고, 사내 주요 회의에도 배석시켜 전사 관점의 이해를 넓힐 수 있는 기회를 제공해야 한다.
이 때 가장 중요한 쟁점이 기존 본부장과의 관계이다. 한 본부 내 '본부장-팀장'의 상하 관계에서 인접 본부의
동료가 된 셈인데, 구조적으로 둘의 관계는 다소 어색할 수 밖에 없다. 이 과정에서 회사가 나서줘야 할 부분
은 단순히 그들 간의 인간적 이해나 선의에 기대는 것이 아니라, 둘 사이에 얽혀 있는 수익 배분, 보상 연계
등 금전적 이해관계를 제도적으로 정리할 수 있는 정책적 장치를 마련하는 일이다.
예컨대 과거 본부 내 딜에 대한 기여분이 여전히 논란이 될 수 있다면, 일정 기간 동안 과거 딜 수익의 공유
구조를 설정한 후, 명확한 시점을 기준으로 분리하는 ‘이행 기간(Transition Period)’ 제도를 도입하는 방식도 고려해볼 수 있다. 이렇게 해야만 '사내 본부장 간 신뢰'가 선의가 아닌 구조와 제도에 기반해 작동할 수
있으며, 본부 병렬화 과정에서도 조직 내 갈등을 최소화할 수 있다.
2) 창업 공신 본부장의 임원 승격
조직이 병렬로만 늘어나는 것은 아니다. 사업 분야에 따라 몇 개 본부를 묶어 '그룹, 부문, 총괄'과 같은 상위
조직으로 편제한다. 말하고자 하는 바는 창업 초기에 합류해 오랜 기간 회사 성장에 기여한 본부장들에게
적절한 시점에 그룹장 역할을 부여하는 체계를 갖추어야 한다는 점이다. 이 그룹장들은 회사의 임원으로서
투자심의위원회, 경영위원회 등 회사의 주요 의사결정에 전사 관점에서 의견을 내고, 표결하는 역할을 맡는다.
이 과정에서도 두가지 쟁점이 있다. 하나는 임원 보상이다. 임원이 되면서 주요 기대역할은 담당조직 총괄
관리, 대외 사업, 전사 주요 의사결정 참여로 변하였다. 역으로 각 프로젝트에 대한 실무는 점차 관여하지
않게 되는데, 임원 입장에서는 본부장이었을 때 프로젝트에서 얻는(을) 경제적 효익이 아른거릴 수 있다.
그렇지만 임원이 된 이후와 본부장 시절의 보상 구조를 분절하지 못한다면, 그 임원이 전사 의사결정에 참여
할 때 과연 본인이 이익을 내려놓고 전사 이익을 우선할 수 있겠는가? 관찰해본 바 매우 어려운 일이었다.
유사한 맥락에서 임원이 실무 프로젝트에 대해 어디까지 개입하도록 열어둘 것인가에 대한 문제이다.
사내에서 가장 많은 경험을 보유한 베테랑이지만, 표면상 실무에 직접 개입하지 않고 프로젝트별 성과재원과
분절되었다. 그럼에도 어려운 상황에서는 본부를 관할하는 상급자로서 앞장서서 문제 해결을 주도하는 경우가 있을 것이다. 따라서 전사 성과재원에서 임원 보상을 어떻게 설계하느냐에 따라 본부와 임원 간 불필요한 갈등을 억제하고 동반자로서 상생할 수 있다.
다른 하나의 쟁점은 임원의 리더십이다. 해당 임원도 보통 팀장, 본부장의 역할만 맡아 보았지, 더 큰 조직의
관리 경험은 없다. 일반적인 대기업처럼 리더십까지 평가 받아 임원으로 피선된 것도 아니고, 직위/직책이
오를 때마다 회사 차원의 교육이 있었던 것도 아니었기 때문이다. 오직 성과로 증명해 임원까지 오른 인물이고,물론 그 성과를 창출하는 과정에 당연히 리더십이 작동했겠지만, 임원이 된 이후에는 ‘조직 전체를 바라보는
리더십’이 필수적이다. 따라서 회사는 이들에게 조직관리, 경영 전략, 코칭 역량 등을 체계적으로 지원할 수
있는 임원 온보딩 프로그램이나 리더십 교육 체계를 마련해야 한다.
내부 승격 임원일수록 과거 실무자 시절의 습관과 시야에 머무르기 쉬우므로, 역할 전환을 조직적으로 지원하는 프레임이 필요하다. 그래야만 창업 공신들이 ‘전사 대표자’로서의 역할을 온전히 수행하며, 자신이 이끌던 본부장들과도 건강한 위계와 협력 구조를 형성할 수 있다.
2. 수익부서(프론트오피스)의 운영
수익부서의 인사정책은 크게 채용, 고용형태, 성과급으로 구분해 설명한다.
1) 채용
- 창업기 / 소규모 조직
. 팀장 및 본부장 주도 하에 업계의 일 잘하고 성과 좋은 인력 적극 유인,
어차피 데리고 오는 인력의 인건비도 각 팀, 본부가 책임지는 구조
. 회사 브랜드 파워가 없다. 채용이 매우 힘들다. 내부추천 제도까지 활성화하여 적극 유도 필요
- 성숙기
. 회사가 어느 정도 알려져 외부 경력채용을 해도 꽤 많은 인력들이 모집된다.
. 팀장들의 인맥에만 의존하다가, 사조직화될 우려가 있다. 회사의 직원이 아닌 특정 본부의 직원이라는
생각을 갖는 구성원이 꽤 많아 보인다. 인재 추천을 막을 수는 없지만, 객관적인 검증 시스템은
강화할 필요가 있다. 예전처럼 추천한다고 프리패스처럼 채용되는 시절은 지났다.
. 성과가 안 좋은 팀장이 총대를 메고 퇴사했다. 당연히 그 팀장이 데리고 온 팀원들도 따라 나갈 줄
알았는데 나가지 않는다. 독립채산제라 회사가 마음대로 인사이동을 시키기도 애매한데, 어떻게 한다?
위와 같은 이유로 독립채산제 금융사가 어느 정도 성숙기에 이르렀을 때, 수익부서의 채용은 단순히 "좋은
인력 확보"를 넘어서, 회사 관점의 통제 시스템과 인사 주권을 점진적으로 구축하는 방향으로 전환되어야 한다.
보다 진화된 독립채산제라는 맥락 안에서 성과책임은 본부 단위로 하되, 인재 채용과 검증은 전사 차원의 인프라와 기준 안에서 이뤄지는 '분권적 통제' 체계로 발전될 필요가 있다.
2) 고용형태
나는 금융투자회사의 수익부서에서 과장급 이상 인력의 고용형태는 계약직이 기본이라고 본다.
혹자는 이렇게 얘기한다.
"계약직 2년이 넘으면 기간의 정함이 없는 근로계약(무기계약,정규)으로 간주되는 것 아닌가요?"
맞다. 그러나 예외가 있다. 아래 법령에 따라 금융투자업 종사자 중 연간 근로소득원천징수 총액이 약
7,000만원 (정확한 금액은 고시 참조)을 넘어서면 2년을 초과한 기간도 매년 계약직으로 고용이 가능하다.
기간제법 시행령 제 3조 3항 5호 :)사원~대리급의 경우는 예외다. 이들은 아직 육성 단계에 있으므로 정규직으로 일정 기간 보호하고 성장 기회를 부여하는 것이 바람직하다. 다만 과장급 이상 인력은 성과에 따라 2년 단위로 계약을 갱신하는 것이 맞다.
고성과에 따라 제한 없는 성과급을 받아가는 만큼, 회사 입장에서도 고용 유연성이 필요하기 때문이다.
채용 브랜딩이 약한 창업 초기에는 전원 정규직으로 고용하다가 대규모 인력충원을 앞두는 시기에 정책을
바꾸는 방법도 있다. 그러나 이는 또다른 사내 문화적 이질감 (프론트 내 정규 vs 계약)을 초래할 수 있기에
회사의 중장기 전략에 따라 창업 초기부터 일찍이 고민해야 할 사안이다.
3) 성과급
독립채산제 금융사에서 운용역이 회사의 브랜드를 발판 삼아 영업을 성사시키고, 그 이익을 30~40%까지
재원으로 공유받는 것은 좋은 일이다. 전편에서도 언급하였듯 성장의 핵심 동력이라 할 수 있다. 회사의 브랜드가 약해 영업인력 개인의 네트워킹에 의존할 때에는 그 비율을 조금 더 높이고, 회사가 업계 내 탑티어 레벨까지 성장해 경쟁사보다 영업이 수월해졌다면 그 비율을 낮추면 된다. 관건은 '얼마나 주느냐'보다 '어떻게 주느냐'의 문제다.
보편적으로 '투자금 모집 - 투자처 발굴 - 투자 집행 - 투자 물건 및 수익관리 - 매각, 차익실현'으로 이어지는
금융투자업의 프로젝트 기간은 짧게는 1~5년, 항만/철도/유전 등에 투자하는 인프라 분야는 수십년을 가기도 한다. 이 개별 프로젝트에서 투자운용역의 성과급은 보통 투자자산을 초기 매입할 때, 그리고 매각할 때 크게
발생된다. 문제는 거액의 성과급을 자산 매입한 해에 일시 지급했는데, 실상 시간이 흐를수록 문제 자산임이 드러났고, 운용역은 이직해버리는 경우다. 이미 보상은 집행했는데, 후폭풍은 사내 다른 이가 감당해야 하는 경우가 꽤나 빈번하게 발생한다.
그래서 나는 성과급을 일시에 지급하지 않고, 일정 기간에 걸쳐 이연 지급하는 구조(예: 2~3년 분할지급)가
보다 적합하다고 판단한다. 이는 많은 증권사에서 이미 도입하고 있는 방식이며, 성과의 지속성과 리스크 확인
과정을 반영한 책임 있는 보상체계라는 점에서 더 합리적이다. 아울러 지급대상자의 장기근속 유도에도 도움이 될 수 있다. (이직 생각이 나더라도 내년에 받을 성과급 때문에 한 번 더 고민하게 되는..)
3. 관리부서(백오피스)의 운영
관리부서의 인사정책은 크게 성과급, 연봉, 고용형태로 구분해 설명한다.
(컴플라이언스, 위험관리와 같은 미들오피스 부서는 백오피스로 묶음을 전제함)
1) 성과급
전편에서 성과급 문제로 백오피스와 프론트오피스의 갈등이 표면화될 수 있음을 밝혔다. 창업 초기냐, 성숙기냐 구분 없이 백오피스 인력의 성과급은 상한선을 정해야 한다. 아무리 전사 실적이 좋다고 하더라도, 연봉의 30~50% 선에서 상한선을 두고 그 이상의 지급은 허용하지 않는 것이 맞다. 회사 규모가 확대됨에 따라 백오피스 조직과 인력도 점증하는 상황 속에서 적자가 난 프론트 부서는 내년, 내후년까지도 그 적자를 갚으려고 애쓰는데 수익 창출 압박에서 자유로운 백오피스 인력이 회사 전체의 업무를 한다는 이유로 '전사 평균 지급률'을 근거 삼아 과도한 성과급을 받아 간다면 이는 많은 프론트 조직에 상대적 박탈감을 유발할 수 있다.
2) 연봉
성과급(변동급)과 달리 연봉(고정급)은 프론트와 백에 차등이 있어서는 안 된다. 명확한 직무평가를 거쳐 직무급을 공식화하지 않는 이상, Pay-Level의 비공식적인 차등은 조직에 불필요한 위화감을 낳는다.
가령 '같은 차장이어도 백오피스 연봉은 프론트오피스 연봉의 80~85% 정도에서 채용해봐'라는 경영진의 발상이 적용되는 것이다. 아무런 기준 없이 이렇게 운영 되면 '프론트가 백보다 더 어려운 일을 한다'라는 인식이 사내 저변에 자리 잡히고, 회사 실적(기획/관리)과 개인 연봉(인사)을 다루는 백오피스 인력 입장에서는 열등감이 들 수 밖에 없다. 창업 초기에는 이러한 구조가 어느 정도 불가피하다. 회사 생존을 좌우하는 것은 수익부서였으니 말이다. 다만 조직이 탈피를 거듭해 사람이 아닌 시스템으로 운영되기 시작할 무렵부터 관리부서의 중요성은 이전과는 비교할 수 없을 정도로 커진다. 그렇기에 연봉 수준 만큼은 큰 틀에서 차등 없이 운영하는 것이 조직문화를 건강하게 유지하는 데 있어 바람직하다는 의견이다.
3) 고용형태
관리부서의 고용형태는 정규직이 맞다. 회사의 히스토리를 알고, 장기간 근무하며 임원, 직원을 포함한 전체 구성원들과 유기적으로 소통하는 그 자체로 회사에서는 무형의 자산이다. 특히 경영기획, 인사, 재무, 총무, 법무 등 관리기능은 신뢰의 연속성과 조직 내 맥락에 대한 깊은 이해를 전제로 움직인다. 단기간 내 교체되는 계약직 인력으로는 이러한 축적된 조직 지식을 대체하기 어렵다. 물론 수익과 직결되지 않는 부서라는 이유로 인건비 효율성을 고려해 계약직 활용을 검토하는 회사도 있다. 그러나 조직의 지속 성장을 전제한다면 관리부서는
비용을 들여서라도 안정성과 연속성을 확보해야 할 부서이며, 이러한 조직적 기반이 탄탄해야 프론트 부서의 고속 성장도 뒷받침될 수 있다. 수익부서가 공격을 책임진다면, 관리부서는 위기 상황에서 조직을 지탱하는 방어선임을 경영진은 인식할 필요가 있다. 비용이 정 부담된다면 외주화가 가능한 운영성 실무는 외주로 돌리고, 기획과 이슈 해결 위주의 숙련된 소수 정예로 유지하는 것이 방법일 것이다. 다만, 그 숙련된 소수 정예도 언젠가 회사를 나간다. 그 공백을 가장 수월하게 메꿔주는 것은 그간 실무를 맡으며 업무 히스토리를 꿰찬 주니어가 될 것이기에 경영자는 종합적으로 판단해야 한다.
결국 독립채산제 금융사의 주된 조직운영은 본부별 자율경영을 어디까지 제한하고, 반대로 전사 정책의 개입을 어느 수준까지 확대할 것인가에 대한 의사결정이라 할 수 있다. 끝으로 한마디를 첨언한다면 나는 인사정책 만큼은 회사 체급에 비례하여 전사 정책을 점진적으로 강화하는 것이 맞다고 생각한다. 구성원이 늘어난다는 것은 당연하게도 사내에 다양한 생각과 이해관계가 복잡하게 얽혀짐을 뜻한다. 10명을 납득시키는 것과 100명을 납득시키는 것, 어느 것이 더 어렵겠는가? 그럼에도 인사정책을 본부장에게 일임하는 것은 옳지 않다. 안그래도 실무와 조직관리로 바쁜 본부장들에게 평가, 보상 운영 부담마저도 지우는 것은 효율적이지도 않거니와 이전 글에 주지하였듯 본부 간 갈등의 씨앗을 심는 셈이다. 내부 고객(근로자)을 만족시킬 정책적 부담은 인사부서와 경영 임원이 오롯이 떠안아야 한다. 그리고 대표이사는 그 무게를 감당할 수 있도록 권한과 신뢰를 경영조직에 부여하고 지켜보아야 한다. 임직원 간 상당한 소통과 신뢰가 수반되는 어려운 과정이지만 너무 늦지 않게 조직운영의 중심이 전사로 이동된다면 그 조직은 '다음 국면의 성장'에 진입할 것이다. 끝.
우리 회사 좋으니까 같이 잘 커봐요~----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
본 글은 HR컨설팅펌 베러컴퍼니 대표로서 필자의 실무 경험을 바탕으로 정리한 HR 제도 설계 또는 조직운영 철학에 대한 고찰입니다. 독자께서 속한 조직의 제도설계에 참고가 된다면 기쁜 일이며, 글에 소개된(될) 제도 중 직접 창안한 개념은 본문에 명시합니다. 이 경우, 창안자의 지위를 이용한 상업적 활용은 삼가주시기 바랍니다. 혹 동일한 선행 연구 자료가 있다면 공유 부탁드리며, 검토 후 필요한 부분은 겸허히 수정하겠습니다.
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