이걸 놓치고 임파워링의 효과를 기대하지 마라.

현대 조직에서 임파워링 리더십(empowering leadership)은 가장 효과적인 리더십 스타일로 알려져 있다. 임파워링 리더십은 리더가 자율성과 참여를 촉진하고(promoting autonomy and participation) 권한과 통제권을 공유하며(sharing power and control), 자신감, 높은 기대 및 신뢰를 표현함으로써(expressing confidence, high expectations, and trust) 구성원의 동기와 자기 주도성을 높이는(enhance employee motivation and self-direction) 리더의 행동을 말한다. 무엇보다 VUCA의 비즈니스 세계에서 애자일(agile)이 강조되고 조직을 더 민첩하고 팀 기반으로 재설계하려는 시도가 늘어남에 따라 임파워링은 필수적인 스킬로 부상했다. 실제 임파워링 리더십을 다룬 수많은 연구에서 임파워링은 구성원의 만족도, 직무몰입, 자기효능감, 창의성, 성과, 이직의도 감소 등 다양한 긍정적 결과를 입증하고 있다.

하지만, 임파워링 리더십 연구의 대가인 미시간대학교 로스 비즈니스 스쿨의 그레첸 스프라이처(Gretchen Spreitzer) 교수가 언급했듯이 리더가 자신의 리더십 스타일을 임파워링으로 바꾼다고 해서 하루 아침에 성과가 드라마틱하게 개선되지는 않는다. 임파워링에는 아주 중요한 전제 조건이 있기 때문이다. 단순히 구성원을 믿고 권한을 이양하는 것만으로 임파워링의 효과를 기대할 수는 없다. 내가 현장에서 만난 많은 리더들도 임파워링의 어려움을 호소하고 있었고, 내가 제시한 방법은 아래 그림처럼 임파워링의 단계에 따른 체크리스트를 제공하는 수준이었다.

임파워링 단계의 중요성도 무시할 수 없지만, 진짜 중요한 것은 경계 조건(boundary condition)이라 할 수 있는 임파워링 환경이나 전제 조건이라 할 수 있다. 임파워링의 전제 조건을 밝혀낸 연구가 있으면 좋겠다고 늘 생각하고 있었는데 다행히 최근 2023년 11월 응용심리학저널(Journal of Applied Psychology)에 임파워링의 조건을 밝혀낸 좋은 연구가 있어 이번 글에 소개하고자 한다. 논문의 제목은 "권한 위임의 잊혀진 측면(The Forgotten Side of Empowering Others)"이다.

연구에서 밝혀낸 임파워링(권한위임)의 전제 조건은 사회 구조적 권한부여(social structural empowerment)다.

사회 구조적 권한부여가 높은 상태에서 임파워링은 높은 심리적 임파워링을 경험하게 했지만, 사회 구조적 권한부여가 낮은 조건에서 임파워링의 효과는 높지 않았다. 다시 말해, 사회 구조적 권한부여가 임파워링의 중요한 전제라 할 수 있다. 사회 구조적 권한부여는 3가지 구성개념으로 이뤄져 있다. 자원 접근(access to resources), 정보 접근(access to information), 사회적 지원(socioplitical support)이다. 사회 구조적 권한 부여 측정 척도와 임파워링 리더십 척도는 뒷부분에 소개하겠다.

일을 수행하는 데 필요한 자원, 정보 그리고 리더나 동료로부터 지원 수준이 높다면 즉, 사회 구조적 권한부여 수준이 높을 때, 임파워링 리더십 효과성은 높았으나 사회 구조적 권한부여 수준이 낮을 때는 임파워링의 효과는 떨어졌다.

Note. SSE = social structural empowerment condition(사회 구조적 권한부여)

출처: Dennerlein, T., & Kirkman, B. L. (2023). The forgotten side of empowering others: How lower social structural empowerment attenuates the effects of empowering leadership on employee psychological empowerment and performance. Journal of Applied Psychology.

사회 구조적 권한부여는 임파워링의 매우 중요한 전제 조건이라 할 수 있다. 사회 구조적 권한부여의 수준이 낮으면 구성원들은 진정한 임파워링을 경험할 수 없다. 권한위임이 자율성 증가가 아니라, 오히려 역할 부담만 높이게 되는 결과만을 낳는다. 이 연구에서는 임파워링에 있어 기존 연구에서 중요시했던 요인인 통제 범위(span of control), 역할 명확성(role clarity), 직무 자율성(job autonomy)의 역할을 재점검했다. 구성원들이 자신들이 할 수 있고, 영향력을 미칠 수 있는 범위가 넓다고 느낄수록, 해야 할 역할이 분명할수록, 업무를 진행하는 방식을 스스로 선택하고 의사결정할 수 있다고 느낄수록 임파워링의 효과는 크다고 사람들은 믿는다. 하지만 연구 결과는 그렇지 않았다. 직무 자율성은 어느 정도 효과가 있었지만 통제 범위와 역할 명확성은 임파워링의 효과를 높이는 데 기여하지 못했다. 팀 사이즈나 참여하는 문화 등도 마찬가지로 임파워링의 효과성을 높이는 데 도움이 되지 않았다.

이런 요인들을 검증한 이유는 임파워링에 있어 진짜 중요한 조건을 놓치고 엉뚱한 면에 집중하기 때문이다.

임파워링에 가장 중요한 것은 사회 구조적 권한 부여 조건이다. 이 점을 놓치면서 부지런히 코칭하고 임파워링 해봤자  원하는 결과를 얻기는 어려울 것이다.

사회 구조적 권한부여 진단(Social Structural Empowerment Measure; Spreitzer, 1996)

<다음 진술에 동의하는 정도를 5점 만점으로 표시하시오>

1. 전혀 그렇지 않다   2. 약간 그렇지 않다   3. 보통이다   4. 약간 그렇다   5. 매우 그렇다

자원 접근(access to resources)

1. 나는 새로운 아이디어를 실현하는데 필요한 자원을 얻을 수 있다.

2. 나는 업무를 수행하기 위해 추가적인 자원이 필요할 때 요청하면 얻을 수 있다.

3. 나는 업무를 더 잘 수행하는 데 필요한 자원에 접근할 수 있는 권한이 있다.

정보 접근(access to information)

1. 나는 조직의 전략과 목표를 이해한다.

2. 나는 최고 경영장의 조직에 대한 비전을 이해한다.

3. 나는 업무를 더 잘 수행하는 데 필요한 전략적 정보에 접근할 수 있다.

사회적 지원(socio-political support)

1. 나는 부하직원으로부터 일을 더 잘하기 위해 필요한 지원을 받고 있다.

2. 나는 조직이나 팀으로부터 일을 더 잘하기 위해 필요한 지원을 받고 있다.

3. 나는 내 동료로부터 일을 더 잘하기 위해 필요한 지원을 받고 있다.

4. 나는 내 직속 상사로부터 일을 더 잘하기 위해 필요한 지원을 받고 있다.

임파워링 리더십 진단(Empowering Empowering Leadership Measure adapted from

Kirkman & Rosen, 1999)

<다음 진술에 동의하는 정도를 5점 만점으로 표시하시오>

1. 전혀 그렇지 않다   2. 약간 그렇지 않다   3. 보통이다   4. 약간 그렇다   5. 매우 그렇다

1. 나의 리더는 내게 많은 책임을 부여한다.

2. 나의 리더는 내가 하는 일에 책임감을 갖게 한다.

3. 나의 리더는 결정을 내릴 때 내게 조언을 구한다.

4. 나의 리더는 결정을 내릴 때 내 제안과 아이디어를 활용한다.

5. 나의 리더는 내 활동의 대부분을 간섭하고 통제한다.(r)

6. 나의 리더는 내가 더 큰 책임을 갖도록 격려한다.

7. 나의 리더는 내가 자율적으로 목표를 설정할 수 있도록 해준다.

8. 나의 리더는 내가 목표를 달성할 수 있도록 격려한다.

9. 나의 리더는 내가 성과 달성에 어려움을 겪을 때 방해가 되지 않는다.

10. 나의 리더는 내가 문제의 원인과 해결책을 찾아내도록 격려한다.

11. 나의 리더는 내 자신의 가능성에 대해 더 많은 기대를 품으라고 말한다.

12. 나의 리더는 내가 고성과를 추구하도록 격려한다.

13. 나의 리더는 나를 신뢰한다.

14. 나의 리더는 내가 할 수 있다는 사실에 확신이 있다.

* (r)은 역문항으로 6점에서 응답한 점수를 뺀 점수를 기준으로 한다.