brunch

You can make anything
by writing

C.S.Lewis

by 최기형 Jan 24. 2022

고객의 마음을 움직이는 제품을 만든다는 것에 대하여

'인스파이어드'에서 발견한 문장과 시선

IT서비스 산업에 오래 몸 담은 저에게 PM이라는 단어는 Project Manager의 의미로 익숙한데요. 요즘 스타트업이 많아지고 모바일 앱 기반 Digital Product가 많이 생기면서 점점 Product Manager 직무로 불리고 중요성이 높아지는 것 같습니다. 마티 케이건이 쓴 '인스파이어드 INSPIRED'는 제품 기획의 필독서로 불리는 책입니다.


올해 사내벤처 활동을 시작하면서 'Mission Statement', 'OKR', '문제가 문제다', 'Start with Why' 등의 개념에 대해 팀 내 공유하고 있는데, 이 책은 그 내용을 다 포함하여 고객의 문제를 해결하는 감동적인 IT 제품을 만들기 위해 제품 관리자(Product Manager)와 제품팀이 가져야 할 태도, 혁신적인 팀 문화와 솔루션을 만들어내는 방법 등에 대해 자세히 설명하고 있습니다.


http://www.yes24.com/Product/Goods/67512293




1. 만들 만한 가치가 있는 제품이 아니라면 엔지니어 팀이 얼마나 훌륭한지는 아무 의미가 없다.


2. 최신 기술을 잘 아는 것과 실제로 잘 만드는 것은 매우 다르다.


3. 이 책을 관통하는, 내가 확신하고 있는 중심적인 개념이 있다. 바로 훌륭한 제품 이면에는 지칠 줄 모르고, 무대 뒤에서 최선을 다하는 누군가가 있다는 것이다. 그 사람은 제품팀을 이끌며, 비즈니스 목표에 맞는 방향으로 기술과 디자인을 통해 고객의 실제 문제를 해결한다. 이런 사람들을 우리는 제품 관리자(Product Manager)라고 부른다.


4. 나는 오늘날 대부분 제품이 기술 중심의 제품으로 탈바꿈하고 있다고 생각한다. 그리고 이러한 변화를 깨닫지 못하는 기업은 빠르게 무너질 것이다. 다시 한번 말하지만 나는 기술 중심의 제품과 기업에 집중할 것이다. 그들은 기술 변화를 빠르게 흡수하고 고객을 위해 끊임없이 혁신해야만 한다고 믿는 기업들이다.


5. 나는 스타트업이란, '제품/시장 궁합(product/market fit)을 아직 찾지 못한, 새로운 제품을 만드는 회사'라고 간략히 정의한다. 스타트업이란 '유효한 비즈니스를 창출하는 제품을 찾기 위해 여전히 노력하고 있는 단계의 회사' 정도로 해두자.


6. 그래서 스타트업은 제품에 집중할 필요가 있으며, 초기 시장의 니즈(needs)에 부합하는 강력한 제품을 만들어 내야 한다.


7. 강한 기술 제품 회사는 끊임없는 제품 혁신이 필요하다는 것을 잘 알고 있다. 현재 고객과 비즈니스를 위해 지속해서 새로운 가치를 제공해야 하는 것을 의미한다. 현재 제품을 단순히 수정하고 최적화하는 것(이런 것을 가치 확보라 한다) 대신에 각 제품이 가진 잠재성을 최대한 끌어내기 위해 개발해야 한다.


8. 폭포수(waterfall) 업무 방식의 문제점


8-1. 혁신이 부족하고, 제품을 고객에게 전달하기까지 너무 오랜 시간이 걸린다.


8-2. 아이디어의 출처 : 판매 확대를 위한 기능이나 이해 관계자 위주로 제품이 끌려가게 된다. 이 모델을 따르면 제품팀은 마치 용병처럼 그저 열심히 실행할 뿐.


8-3. 비즈니스 케이스의 치명적인 결함 : 모든 비즈니스 케이스의 핵심적인 두 가지 요소를 기억하는가? '얼마만큼의 돈을 벌 수 있는가'와 '얼마만큼의 비용이 드는가'다. 자, 냉엄한 현실은, 현재 시점에서 우리는 이 두 가지 수치에 대한 근거가 전혀 없다는 것이다. 솔직히 우리는 알 방법이 없다. 우리가 만드는 것으로 얼마만큼의 돈을 벌 수 있을지는 결국 얼마나 좋은 솔루션을 만들어 낼지에 달려 있기 때문이다.


8-4. 어떤 경우에도 제품 개발의 가장 중요한 교훈 중 하나는 우리가 모르는 것을 알아간다는 것이다. 그리고 단지 이 단계에서는 우리가 얼마만큼의 돈을 벌 수 있을지 알 수 없다.


8-5. 제품 로드맵 - 제품에 관한 두 가지 불편한 진실 : 첫 번째 진실은, 당신의 아이디어 중 최소 절반 이상은 유효하지 않을 것이라는 사실이다. 가장 흔한 이유는 이 아이디어에 대해 우리만큼 고객이 관심을 가지지 않는다. 그래서 나는 제품 로드맵에 있는 최소 절반 이상의 아이디어는 기대했던 효과를 만들어내지 못한다고 장담한다(정말 훌륭한 제품팀은 네 개 중 세 개의 아이디어는 그들이 기대했던 성과를 내지 못한다고 가정한다). 첫 번째가 충분하지 않다면 두 번째 불편한 진실이 여기 있다. 아이디어가 충분히 잠재적인 가치가 있는 것으로 파악되었더라도 필요한 비즈니스 가치를 만들어 내는 수준에 도달하려면 최소 몇 번의 이터레이션을 반복해야 한다는 것이다. 우리는 이것을 돈 버는 데 필요한 시간(time to money)이라고 한다. 내가 제품을 만들면서 깨달은 가장 중요한 교훈은 이 두 가지 불편한 진실에서 벗어나는 경우는 없다는 것이다.


8-6. 아마 이 모델에서 놓치는 가장 큰 기회는 엔지니어들이 너무 늦게 참여한다는 것이다. 제품 개발에서 비밀이 있다면 엔지니어가 보통 혁신을 하는 데 가장 훌륭한 원천이라는 것이다.


8-7. 이 모든 프로세스는 다분히 프로젝트 중심적이다. 불행하게도 프로젝트는 결과물에 대한 것이고, 제품은 비즈니스 성과에 대한 것이다.


8-8. 가장 큰 문제는 위험이 가장 마지막에 발견된다는 것이다. 고객에 대한 검증이 너무 늦게 일어난다. 린 방법(Lean Method)의 핵심적인 원칙은 낭비를 줄이는 것이다. 아이러니한 사실을 많은 팀이 내가 설명한 폭포수 프로세스를 적용하고 있으면서도 스스로 린의 원칙을 적용하고 있다고 착각한다는 것이다. 그러면 나는 그들이 가장 값비싸고 느린 방법으로 아이디어를 실행하고 있다고 지적한다.


9. 최고의 제품팀의 중요한 핵심 원칙 3가지

9-1. 위험은 마지막보다 초기에 대응한다. 뛰어난 팀들은 어떤 것에 대한 구현을 결정하기 이전에 위험을 먼저 발견하고 대응한다.

가치 위험(value risk) : 고객이 과연 이 제품을 구매할 것인가?

사용성 위험(usability risk) : 사용자가 이 제품의 사용 방법을 쉽게 이해할 수 있는가?

실현 가능성 위험(feasibility risk) : 우리 엔지니어가 보유한 시간/역량/기술로 필요한 것들을 만들어 낼 수 있는가?

사업 유효성 위험(business viability risk) : 이 솔루션이 영업/마케팅/재무/법무 등 우리 사업의 다양한 측면을 고려했을 때 제대로 효과를 발휘할 수 있는가?

9-2. 제품은 순차적인 방식보다는 함께 협업하며 정의되고 설계된다. 제품 관리자, 디자이너, 엔지니어가 함께 붙어서 활발히 의견을 주고받으며, 고객이 사랑하고 비즈니스 성과를 이룰 수 있는 기술 중심의 솔루션을 만들어 낸다.


9-3. 기능을 구현하는 것이 아니라 문제를 해결한다. 전통적인 제품 로드맵은 생산량에 대한 것이다. 강한 팀은 그것이 단순히 솔루션을 구현하는 게 아니라고 이해한다. 그들은 솔루션은 근원적인 문제를 반드시 해결해야 한다고 믿는다. 바로 사업적인 성과에 대한 것이다.


10. 제품은 당연히 기능을 포함한다. 그리고 이 기능을 가능하게 하는 기술 또한 포함된다. 이 기능을 표현하는 사용자 경험 디자인도 포함된다. 그리고 이 기능을 통해 우리가 어떻게 돈을 벌지도 포함된다. 제품은 사용자와 고객의 마음을 사로잡고 획득하는 방안도 포함된다. 그리고 제품의 가치를 전달하기 위해 필요한 오프라인 경험도 포함한다. 요점은 매우 폭넓고 총체적인 제품의 정의를 사용하라는 것이다. 당신이 할 일은 그저 기능들을 구현하는 것이 아니다.


11. 모든 제품팀이 필수적으로 해야 하는 기본적인 두 가지 활동이 있다. 만들 제품을 발견하는 것과 시장에 그 제품을 전달하는 것이다. 만들어질 제품에 대해 발견하는 일(주로 제품 관리자와 디자이너가 매일 하는 일)과 엔지니어가 출시 가능한 제품의 품질 향상을 항상 동시에 수행하는 것이다.


12. 제품 발견의 목적은 좋은 아이디어와 그렇지 않은 아이디어를 빠르게 판별하는 것이다. 제품 발견의 산출물은 검증된 제품 백로그(validated product backlog)다. 구체적으로 다음 네 가지 중요한 질문에 답을 하는 과정이다.

사용자들이 이 제품을 살 것인가?(또는 사용할 것인가?)

사용자가 이 제품을 어떻게 사용하는지 이해할 수 있는가?

우리 엔지니어가 이것을 만들어 낼 수 있는가?

우리 이해 관계자가 이것을 지지하는가?


13. 프로토타입을 활용하라. 기대 수준을 말하자면 최고의 팀들은 한 주에도 여러 가지 제품 아이디어를 실험한다. 10개에서 최대 20개 이상을 진행하기도 한다.


14. 제품 실행의 목적은 판매하고 비즈니스를 운영할 만한 품질 수준의 기술 제품을 만들고 전달하는 것이다.


15. 제품 세계에서는 제품/시장 궁합을 달성하기 위해 최선을 다한다. 제품/시장 궁합이란 특정 시장의 고객들이 원하는 것을 충족하는 가장 작은 단위의 실제 제품이다. 제품 발견이 필요한 제품이 무엇인지 결정하는 것이라면 제품 실행은 구현-테스트-출시한 제품을 만드는 데 필요한 일을 하는 것이다.


16. 제품 비전(prodcut vision)은 보통 2~10년 정도에 해당하는 제품의 장기적 목표를 말한다. 제품 조직으로서 회사의 미션을 어떻게 달성할지에 대한 것이다.


17. MVP 만드는 데 이슈가 발생하는 근본 원인은, MVP는 실제 제품이 아니여야 함에도 MVP에서 'P'가 제품을 상징해서라고 생각한다(제품이라는 것은 엔지니어가 자신감을 가지고 출시할 수 있고, 고객이 원하는 일을 처리할 수 있도록 당신이 판매하고 지원할 수 있는 것이다). MVP는 프로토타입이지 제품이 아니다.


18. 제품팀은 아마도 이 책 전체에서 가장 중요한 개념일 것이다. 진정으로 제품팀이 전부다.


19. 제품팀은 각기 다른 전문적인 능력과 책임을 진 사람들의 집단이며, 단일 제품 또는 큰 제품의 주요 영역에 대한 실질적인 주인 의식을 느낀다.


20. "우리가 원하는 것은 용병팀(team of mercenary)가 아닌 미션팀(team of missionary)이다 - 존 도어" 용병팀은 지시한 것만을 만든다. 미션팀은 진심으로 비전을 믿고 그들의 고객 문제 해결을 위해 최선을 다한다. 제품 전담팀은 마치 사내 스타트업처럼 행동하고 느낀다. 그것이 제품팀에 바라는 모습이다.


21. 팀의 절대적인 규모보다 더 중요한 것은, 팀이 올바른 제품을 올바르게 만드는 데 필요한 고른 역량을 갖추고 있느냐는 것이다.


22. 제품팀은 보고하는 관계가 아니다. 분명히 말하지만, 제품 관리자는 제품팀 구성원의 상사가 아니다. 


23. 제품팀은 어려운 비즈니스 문제를 해결하기 위해 장기간 함께 일하는 숙련된 기술을 가진 구성원들의 조합이다. '협업(collaboration)'이 단순히 함께 일한다는 것만을 의미하는 것은 아니다. 제품 관리, 디자인, 기술 구현이 설루션을 만드는 데 함께 집중한다는 뜻이다.


24. 늘 가능하지는 않겠지만, 제품팀은 가능하면 같은 장소에서 함께 하기 위해 최선을 다해야 한다.


25. 각 제품팀의 업무 범위와 권한은 무엇인가? 각 팀의 책임은 무엇인가? 여기에 한 축은 해야 할 일의 유형(type of work)이다. 팀은 제품과 관련된 그 어떤 일에도 모든 책임이 있다고 보면 된다. 프로젝트, 기능 구현, 오류 수정, 성능 관리, 최적화, 콘텐츠 수정 등을 모두 포함된다. 다른 축은 해야 할 일의 범위(scope of work)다. 어떤 회사는 제품팀이 단일 제품 전체를 다룬다. 하지만 대게는 하나의 제품이 모든 고객 경험을 포함하고 있고, 각 팀은 부분이지만 유의미한 단위의 사용자 경험을 담당한다.


26. 한 분야에서 혁신이 일어나기 위해서는 충분한 전문성을 확보할 시간이 필요하다. 지속성이 또 다른 이유다. 항상 이 팀 저 팀 이동하게 되면 충분한 전문성을 가지기 어렵게 된다. 그리고 미션에 대한 열정과 제품에 대한 주인 의식을 느끼기 쉽지 않다.


27. 충분한 권한을 가졌다고 느끼면서 고객 문제를 해결하기 위한 열정으로 뭉친 팀을 원한다면 그들에게 높은 수준의 자율성을 제공해야 한다. 팀이 판단하기에 주어진 문제를 해결하는 데 가장 적절하다고 발견한 최고의 방법을 시도해 볼 수 있다는 의미다. 또한 자율성은 팀 간의 의존성을 최소화할 수 있다. '최소화'할 수 있다는 것이지 '완전히 제거'하는 것은 아니다.


28. 제품팀은 다른 사람들이 가치 있을 것으로 예상해서 결정한 것을 만드는 것이 아니다. 그들은 팀 전체가 비즈니스 목표와 상황을 잘 이해하고 있다. 가장 중요한 점은 팀 전체가 주인 의식과 성과에 대한 책임감을 느낀다는 것이다.


29. 프로젝트 중심의 전통적인 모델은 프로세스에 따라 할당된 업무를 수행하고 나면 끝이다. 반면에 전담팀 모델은 출시가 되었다고 문제가 다 해결된 것이 아니다. 사용자와 비즈니스 입장에서 원하는 결과가 나올 때까지 끈을 놓지 않는다.


30. 한 사람이 원칙에 대해 깊은 이해를 하는 수준에 이르게 되면 각 기법(techique)이 어떨 때 적절하고 유용한지와 그렇지 않은지에 대한 현명한 판단을 할 수 있는 좋은 심성 모형(mental model)을 가지게 된다. 나아가 새로운 기법이 나왔을 때 그들은 빠르게 그 기법의 잠재적인 가치를 평가한다. 그리고 언제, 어디에서 가장 유용하게 쓰일지 판단한다.


31. 제품이 성공하면 팀의 모든 사람이 제 역할을 잘 해냈기 때문이다. 하지만 제품이 실패하면 그것은 제품 관리자의 잘못이다.


32. 무엇보다도 사용자와 고객에 대한 깊은 이해가 우선이다. 다른 말로 하면 고객에 대해 누구보다 잘 알고 있다고 인정받는 전문가가 되어야 한다. 고객에 대한 깊은 이해 없이는 그저 추측에만 의존하게 된다. 고객의 이해는 앞으로 다룰 정성적인 학습(왜 우리의 사용자나 고객이 특정 행동을 하는지에 대한 이해)과 정량적 학습(실제로 무엇을 하고 있는지에 대한 이해)이 필요하다.


33. 오늘날 제품 관리자는 데이터와 분석 정보에 익숙해야 한다. 그들은 정량적인 분석 역량과 정성적인 분석 역량을 모두 갖추어야 한다.


34. 많은 제품 관리자가 자주 어려움을 토로하는 세 번째 책임은 바로 비즈니스에 대한 깊은 이해다. 어떻게 비즈니스 가치가 창출되는지, 제품은 어떤 역할을 해야 하는지 잘 아는 것이다. 말처럼 쉬운 일이 아니다.


35. 성공적인 제품 관리자는 최고로 똑똑하고 창의적이고 집요해야 한다. 똑똑하다는 것은 단순히 IQ를 말하는 게 아니다. 지적 호기심이 많고, 빠른 학습 능력이 있어야 한다. 그리고 새로운 기술을 고객 문제 해결, 신규 고객 학보, 비즈니스 모델의 발굴에 적용할 수 있어야 한다. 창의적이라는 것은 평범한 제품 기능의 범위를 뛰어넘는 비즈니스 문제 해결의 방법을 생각해낼 수 있는 능력을 의미한다. 끝으로, 집요함은 완강한 저항에도 불구하고 적당함과 타협하지 않도록 추진해 내는 것을 의미한다. 이를 위해 설득력 있는 근거, 끊임없는 대화, 기능 조직 간의 가교 역할을 수행해야 한다.


36. 성공적인 제품 관리자 역할을 위해 준비해야 하는 것

사용자와 고객에 대한 전문가가 되는 것부터 시작하라. 좋은 결과이건 나쁜 결과이건 학습한 것을 공개적으로 공유하라. 팀이나 회사에서 고객에 대한 정량적이거나 정성적인 이해가 필요한 경우 가장 먼저 찾는 사람이 돼라

핵심 이해 관계자 및 비즈니스 파트너와 끈끈한 관계를 만드는 작업을 하라. 두 가지로 그들을 설득하라. (1) 그들이 업무상 겪고 있는 제약사항을 잘 이해하라. (2) 그 제약사항들을 잘 반영한 솔루션을 제공하라.

제품과 산업에 관한 누구나 인정하는 전문가가 돼라. 다시 강조하지만, 지식을 공개적으로 아낌없이 공유하라.

끝으로, 제품팀과 끈끈한 협업 관계를 만들기 위해 최선을 다하라.


37. CEO처럼 제품 관리자는 비즈니스 전반에 대해 깊게 이해해야 한다. 제품 관리자는 단순히 제품을 완성하는 것이 아니라 비즈니스 성과를 책임 저야 한다. 이를 위해 관련된 많은 요소와 비즈니스의 조건들을 잘 이해하고 있어야 한다. 단지 제품이 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지 폭넓은 이해를 하고 있으면 된다. 그리고 중요하다고 생각되는 것들에 대해 팀 내 혹은 회사 내에 다른 사람들을 통해 파악하면 된다.


38. 제품 디자이너는 디자인 작업의 산출물을 가지고 평가받지 않고, 제품의 성공 여부로 평가받는다.


39. 성공적인 제품 관리자에게 엔지니어만큼 중요한 관계도 없을 것이다.


40. 프로그래밍을 이해하는 목적은 엔지니어에게 일을 어떻게 하라고 지시하려는 것이 아니다. 엔지니어가 하는 일에 같이 참여하고 협업할 수 있는 능력을 획기적으로 높이기 위한 것이다. 구체적이지는 않지만, 그에 못지않게 중요한 장점이 하나 더 있다. 프로그래밍 지식은 기술과 그 가능성과 마법에 대해 훨씬 더 공감할 수 있게 해 준다.


41. 당신이 알고 있는 고객의 불편함, 고객에 대한 데이터와 비즈니스의 상황을 공개적으로 공유하라. 당신이 역할은 이러한 정보를 팀에 제공하고, 문제 해결을 위한 다양한 해결 방법을 도출할 수 있는 장을 열어 주는 것이다.


42. 마지막으로 강조하고 싶은 내용은 제품 관리자가 엔지니어의 사기에 큰 영향을 준다는 사실이다. 그들은 용병이 아닌 미션팀의 구성원이라고 느끼게 하는 것이 당신의 역할이다. 비즈니스가 직면한 문제와 해결하려는 고객의 불편함을 이해할 수 있도록 초대하라. 현실과 동떨어져 있게 하지 말고, 문제와 도전 과제들을 그들에게 솔직하게 공유해야 한다. 그러면 당신을 더욱 존중하게 될 것이다. 그리고 많은 경우 엔지니어들은 도전에 맞서 헤쳐나갈 것이다.


43. 곧 알게 되겠지만 성공적인 제품을 만드는 일은 절대 쉽지 않다. 고객이 사랑하면서도 비즈니스에도 유효한 제품을 만들어야 한다. 비즈니스에 유효한 결과를 낳으려면 실제로 충분히 유의미한 크기의 시장이 존재해야 한다는 것이 큰 비중을 차지한다. 수많은 경쟁자로부터 성공적인 차별화를 할 수 있어야 하고, 비용 효과적으로 신규 고객을 획득하고 끌어들일 수 있어야 하며, 고객의 손에 우리의 제품이 도달하기 위해 필요한 시장 진출 채널과 역량을 갖추어야 한다.


44. 이를 위해 제품 마케팅은 절대적으로 중요한 파트너이다. 제품 마케팅 매니저는 포지셔닝(positioning) 전략, 고객 대상 메시지, 이기는 시장 공략 계획 등 시장에 대한 내용들을 제품팀에 잘 설명한다. 영업 채널과 밀접하게 일하며 그들의 역량과 한계점 그리고 현재의 경쟁 이슈들에 대해 잘 이해한다.


45. 제품 발견을 어떻게 수행하는지는 나중에 자세히 설명하겠지만, 기본적으로는 두 가지 종류의 빠른 학습과 실험을 계속 수행한다. 바로 정성적인 학습과 정량적인 학습이다. 특히 정성적인 학습과 관련해서 우리가 해결해야 하는 문제를 이해하는 조사는 발생적(generative)이다. 반면 우리의 솔루션이 문제를 제대로 해결하고 있는지 측정하는 연구는 평가적(evaluative)이다.


46. 이것은 제품이 만들어지지 못하는 데 수많은 이유가 있음을 보여주는 하나의 사례에 불과하다. 제품이 성공하기 위해서는 제인과 같이 기술적인, 사업적인 혹은 그 어떤 것과 관련된 반대에도 불구하고 하나씩 이슈를 해결해 나가는 사람이 있어야 한다.


47. 모든 기술 조직에서 리더십의 가장 중요한 업무는 훌륭한 인재를 영입하고, 성장시키고, 유지하는 것이다. 하지만 제품 회사에서 리더십의 역할은 인재 육성을 넘어 이른바 제품의 총체적인 시각(holistic view of product)을 요구한다.


48. 전체 제품이 어떻게 엮여 있는지 이해하는 것은 성장하면서 겪는 큰 도전이다. 어떤 사람들은 팀 사이를 연결하는 것이 전체의 관점을 가지는 것으로 생각하다.


49. 전체 제품의 체계(제품 비전, 전략, 기능, 정책, 로직 등)가 비즈니스 관점에서 어떻게 맞물려 돌아가는지에 대한 총체적인 시각을 가지려면 제품 관리 조직의 임원(제품 부사장이나 제품 이사) 또는 제품 관리자 리더가 있어야 한다. 이 사람들은 정기적으로 다양한 제품 관리자의 업무를 검토하고, 갈등 사항을 발견하고, 해결을 돕는다.


50. 제품 관리자가 그들의 의사결정이 미치는 영향을 잘 이해하지 못하면 프로젝트의 진행이 계속 막히게 된다.


51. 시스템은 복잡성과 규모가 증가하는 것이, 누군가가 그것을 문서로 정리하는 속도보다 항상 더 빠르다. 그리고 소프트웨어에서 절대적인 답은 항상 소스 코드에서만 찾을 수 있다(과거 자료나 근거를 찾는 경우 말고, 현재 상황에 대한 답을 찾을 때는).


52. 구체적으로 다음 네 가지의 탁월한 핵심 역량이 검증된 사람을 찾아야 한다. (1) 팀 개발, (2) 제품 비전과 전략, (3) 실행, (4) 제품 문화


53. 비전이 어떻게 나왔든 간에 제품 아이디어를 고객에게 전달하지 못한다면 아무리 세계적으로 훌륭한 비전이라고 하더라도 무용지물이다. 일을 마무리하는 방법을 잘 알고 있고, 그렇게 할 수 있는 능력이 절대적으로 검증된 제품 리더가 꼭 필요하다.


54. 좋은 제품 조직은 뛰어난 팀, 명확한 비전, 꾸준한 실행을 갖추고 있다. 반면 위대한 제품 조직은 여기에 강력한 제품 문화라는 차원이 더해진다. 뛰어난 제품 문화는 팀이 지속적이고 빠른 테스트와 학습의 중요성을 잘 이해하고 있음을 뜻한다. 그들은 학습을 위해 실수를 할 수 있다고 생각하며, 이후 재빠르게 개선하고 불확실성을 줄여나간다. 그들은 끊임없는 혁신의 필요성을 알고 있다. 그리고 위대한 제품은 진정한 협업의 결과임을 안다. 그들은 함께 일하는 디자이너와 엔지니어를 존중하고 인정한다. 동기부여가 잘 된 제품팀의 힘을 잘 이해하고 있다.


55. 아무리 뛰어난 제품 아이디어가 있더라도 제품을 실제 만들고 출시하지 못하면 단지 아이디어로만 남을 뿐이다.


56. 훌륭한 CTO의 특징은 기술이 비즈니스와 제품을 위해 가능성을 열어 주는 전략적인 존재가 되도록 지속해서 노력한다는 점이다. 기술 장벽을 없애고, 비즈니스와 제품 리더들에게 가능성의 지평을 넓혀 주는 매우 중요한 목적을 가지고 있다.


57. 이 조직이 신속하고, 믿을 수 있고, 반복적으로 뛰어난 품질의 제품을 시장에 제공할 수 있도록 한다. 제품 출시의 지속성과 빈도, 전달되고 출시된 소프트웨어의 품질/신뢰성 등을 통해 제품 실행을 측정할 수 있다. 신속한 제품 실행의 가장 큰 장벽은 아무래도 기술 부채다.


58. 제품 비전은 우리 조직이 도달해야 할 곳이 어디인지 설명해 주고, 제품 전략은 거기에 도달하기 위한 주요 이정표를 나타낸다. 오래된 큰 조직들은 많은 경우 적절한 비전과 전략이 더는 없다. 이것이 핵심인데도 말이다. 일단 제품 비전과 전략이 있다면 그것을 잘 실행하기 위해 유리한 형태로 팀을 구조화하는 것이 필요하다.


59. 이 책의 핵심적인 주제 중 하나는 결과물이 아닌 성과에 집중하라는 것이다. 전형적인 제품 로드맵들은 결과물에 대한 것임을 인지하라. 반면 훌륭한 팀에는 비즈니스 성과 창출이 요구된다.


60. 내가 정의한 제품 로드맵은 팀이 해야 할 일에 대한 우선순위가 정해진 기능과 프로젝트들의 목록이다. 이러한 제품 로드맵 작업은 보통 분기에 한 번씩 수행되며, 석 달마다 실행하는 회사도 있고, 1년에 한 번하는 회사도 있다.


61. 로드맵은 제품 조직에서 발생하는 대부분의 낭비와 실패한 노력에 대한 근본적인 원인이다.


62. 반대로, 뛰어난 제품팀은 이러한 불편한 진실들을 잘 이해하고, 일단 거부하기보다는 받아들인다. 그들은 아이디어가 어디에서 전달되었건, 그것의 위험을 신속하게 파악하고 헤쳐나가는 데 익숙하다. 그리고 효과적인 솔루션으로 완성하기 위해 빠르게 이터레이션을 진행한다. 이것이 제품 발견의 핵심이며, 내가 제품 조직의 가장 중요한 역량으로 제품 발견을 꼽는 이유다.


63. 만일 프로토타입을 만들고, 사용자/고객/엔지니어/사업 이해 관계자와 아이디어를 함께 테스트하는 데 몇 시간 또는 며칠 이내로 가능하다면 이는 비즈니스 역동성과 성과를 전혀 새로운 차원으로 만들어 낼 수 있다.


64. 로드맵에 있는 아이디어의 목록 자체가 문제는 아님을 강조하고 싶다. 단순히 아이디어라면 그렇게까지 손해를 끼칠 만한 여지가 없다. 문제는 그 아이디어 목록을 문서로 만들고 '로드맵'이라고 제목을 달면서부터다. 아무리 많은 고지사항을 문서에 넣는다고 하더라도 이해 관계자들은 아이디어를 진행하기로 약속된 아이템으로 해석해버린다. 그것이 문제의 핵심이다. 아이디어가 근본적인 문제 해결을 하지 않는 와중에서도 당신은 이러한 아이템을 만들고 전달하는 데 몰두한다.


65. 우리는 단순히 기능을 제공하는 것이 아니라 근본적인 문제 해결을 해야 한다는 사실이다.


66. 이 모든 것은 결과물보다는 성과에 대한 것이다. 일부 뛰어난 팀들은 그들의 제품 로드맵을 직접 수정한다. 문제를 해결하지 못하는 기능이나 프로젝트 대신에 해결해야 하는 비즈니스 문제로 각 업무를 정의한다. 이를 성과 중심의 로드맵(outcome-based roadmap)이라고 한다. 


67. 제품 비전은 통상적으로 2년에서 5년 정도의 기간에 우리가 만들어 내고자 하는 미래를 나타낸다. 회사의 사명(mission statement)는 그 자체로 유용하지만, 우리가 그것을 달성하기 위해 어떻게 계획할 것인지 설명해 주지는 못한다. 바로 그것이 제품 비전이 존재하는 이유다. 비전은 또한 설명서가 아니다. 스토리보드나, 백서와 같은 이야기 형태이거나, 비전 타입(visiontype)이라고 불리는 특별한 프로토타입과 같은 설득력 있는 작품에 가깝다.


68. 누구에게나 이상적인 제품 전략에 대한 접근 방법은 없다. 그리고 실제 실행을 다르게 했다면 일이 어떻게 진행되었을지 예측할 수 없다. 나는 사람들에게 제품을 한 번에 하나의 목표 시장에 집중하는 선택이 가장 유리하다고 이야기한다.


69. 제품 비전과 전략의 차이점은 마치 좋은 리더십과 좋은 관리의 차이점과 비슷하다. 리더십은 영감을 주고 방향을 제시하고, 관리는 목표한 곳으로 우리를 이끄는 데 도움을 준다. 가장 중요한 것은 제품 비전이 영감을 줄 수 있어야 하고, 제품 전략은 분명한 초점이 있어야 한다는 점이다.


70. 효과적인 제품 비전의 10가지 핵심 원칙

 '왜'에서 시작하라. 여기서 중심적인 개념은 제품 비전을 목적 설명을 위해 활용하라는 것이다. 거기서부터 모든 것이 시작될 것이다.

솔루션이 아니라 문제와 사랑에 빠져라. 정말 중요한 원칙이며, 뛰어난 제품팀도 늘 노력하는 주제다.

비전을 크게 생각하는 것에 두려워하지 마라

현재의 자신을 파괴하는 데 두려워하지 마라. 그렇지 않으면 다른 누군가가 파괴할 것이다. 많은 회사가 지속적으로 고객을 위한 새로운 가치를 만드는 것보다 지금 가지고 있는 것을 지키기 위해 노력을 집중한다.

제품 비전은 영감을 불어넣는다. 우리는 용병팀이 아닌 미션팀을 원한다는 것을 기억할 것이다. 다른 어떤 것보다 제품 비전이 조직에 미션을 추구하는 열정을 불어넣을 것이다.

적절하고 유의미한 트렌드를 선택하고 포함하라

공이 있던 곳이 아니라 공이 향하는 곳으로 움직여라. 제품 비전의 중요한 요소는 제품 비전의 시간 틀에서 변화를 발견하는 것이다. 변하지 않는 것을 알아채는 것도 포함된다.

비전은 완고하게 하되 세세한 부분은 유연하게 하라. 원하는 목적지에 도달하기 위해 이동경로를 바꿔야 하는 경우가 생길 수도 있다. 그것은 발견 변경(discovery pivot)이라고 하며, 특별히 문제가 되지는 않는다.

모든 제품 비전은 믿음이라는 것을 깨달아 라.

계속, 집요하게 비전을 전파하라


71. OKR의 두 가지 근본적인 원칙

"사람들에게 방법을 알려주려 하지 마라. 무엇을 해야 하는지 이야기하라. 그러면 그들의 재능에 놀라게 될 것이다." 
- 사람들이 최선의 노력을 하기 위해 어떻게 권한과 동기를 부여하는지에 대한 것

'성과가 결과로 측정이 될 때'가  의미는 당신이 원하는 모든 기능을 출시할 수 있지만, 그것이 근본적인 비즈니스 문제를 해결하지 못하면 진정으로 아무것도 해결한 것이 아니라는 이야기다.
- 그 경과를 의미 있게 측정하는 방법에 대한 것


72. OKR 기법은 관리, 집중, 동조화를 위한 도구다. 제품 조직의 제품팀이 그것을 활용할 때 유념해야 할 중요한 사항들을 짚어 보겠다.

목표는 정성적, 핵심 성과는 정량적이고 측정 가능해야 한다

핵심 성과는 결과물이나 작업이 아닌 사업 성과의 측정값이어야 한다

제품관리/디자인/기술 조직은 조직의 목표에 집중해야 한다. 또한 조직 목표에 연결되어 달성하도록 설계된 각 제품팀의 목표가 중요하다.

조직에 맞는 주기를 찾아라(보통 조직의 목표는 1년마다, 팀의 목표는 분기마다 설정한다)

각 팀의 목표와 핵심 성과는 가능한 한 작은 개수를 유지한다. 목표는 한 개에서 세 개 정도로 하고, 목표별로 최대 세 개의 핵심 성과를 설정하는 것이 보통이다.

각 제품팀이 목표에 대한 진척 상황을 활발히 추적하는 것이 중요하다. 매주 측정하는 것이 일반적이다.

목표는 각 팀이 하는 모든 세세한 일까지 다룰 필요는 없다. 다만 각 팀이 달성해야만 하는 일은 무조건 포함되어야 한다.

어떻게 해서든 팀이 목표를 달성하는 것에 대한 책임감을 느끼는 것이 중요하다. 만일 그들이 크게 실패했을 때는 그들의 동료나 경영진과 함께 회고를 진행하는 것이 좋다

핵심 성과를 어떻게 측정하고 평가할 것인지 조직으로서 동의가 필요하다. 조직 전체에 일관성을 유지하는 것이 중요하며, 그래야 팀들이 서로 어떤 의존 관계에 있는지 파악할 수 있다.

핵심 성과가 평범한 목표가 아닌 진정으로 높은 신뢰 수준의 약속을 기반으로 달성되었을 때를 구분하는 매우 명확하고 일관성 있는 기준을 설정해야 한다. 

각 제품팀이 무슨 목표를 위해 일하고 있는지, 그들의 현재 실적이 어떤지 제품 조직과 기술 조직 전반에 투명하게 공유되어야 한다.


73. 제품 조직에 OKR을 적용할 때는 OKR을 제품팀 레벨로 초점을 맞추는 것이 핵심이다.


74. 제품 에반젤리즘(evangelism)은 가이 가와사키가 몇 년 전에 말한 것처럼 '꿈을 파는 것'이다. 사람들이 미래를 상상할 수 있도록 도움을 주고, 그 꿈을 만드는 데 도움을 줄 수 있도록 영감을 불어넣는 것이다..


75. 우리가 무엇을 만들어야 하는지는 우리의 고객, 임원, 이해 관계자들이 말해주지 않는다. 고객은 무엇이 가능한지 모른다. 보기 전에는 우리가 정말 원하는 것이 무엇인지 알지 못한다.


76. 기술 구현이 어렵고 중요한 만큼이나, 훌륭한 사용자 경험을 제공하는 것은 보통 그 이상으로 어렵고 성공에 더 중요한 요소다.


77. 기능과 디자인과 기술은 본질적으로 함께 얽혀 있다.


78. 우리는 아이디어 중 다수가 효과를 내지 못할 것이며, 검증된 아이디어도 몇 번의 이터레이션이 필요하다는 것을 알고 있다. 마크 앤드리슨의 말을 인용하면 "가장 중요한 것은 당신이 알 수 없는 것을 알아내야 한다는 것이다."


79. 우리는 실제 사용자와 고객을 대상으로 아이디어를 검증해야 한다. 제품 발견의 목적은 아이디어를 가능한 한 더 빠르고 적은 비용이 드는 방법으로 검증해 내는 것이다. 제품 발견 단계를 진행하여 아이디어의 실현 가능성에 대해 검증해야 한다. 


80. 사업 유효성은 제품 발견 단계에서 검증해야 한다. 마찬가지로 우리가 제품을 만드는 시간과 비용을 쓰기 전에 우리가 만드는 솔루션이 우리 비즈니스가 원하는 것이 맞는지를 확인하는 것이 절대적으로 중요하다.


81. 우리 업계에서 특히 중요한 교훈은 '솔루션이 아닌 문제와 사랑에 빠져라'다. 왜 이것이 그토록 중요한가? 우리의 첫 솔루션은 대게 그 문제를 해결하지 못하기 때문이다(최소한 성공적인 사업 성과를 내지는 못한다). 근본적으로 문제를 해결하는 솔루션이 나오기까지는 보통 몇 번의 다른 시도들을 하게 된다.


82. 기회 평가 기번은 당신 담당하는 제품 발견 업무에 대한 네 가지 핵심적인 질문에 답하는 것이다.

이 일은 어떤 사업 목표를 다루는 것인가? (목표(objective))

성공을 어떻게 판단할 수 있는가? (핵심 성과(key result))

우리의 고객을 위해 어떤 문제를 해결하는 것인가? (고객 문제(customer problem))

우리가 집중하고 있는 고객은 누구인가? (목표 시장(target market))


83. 대게 부차적인 위험에 더 집중하게 되는 원인은 사람들이 자신이 잘 알고 있고 통제 가능하다고 판단되는 영역에 대해 더 집중하게 되는 인간의 본성 때문이다.


84. 내가 아는 많은 팀은 높은 충실도(high-fidelity)의 사용자 프로토타입과 스토리 맵을 그들의 필수 도구로 활용한다.


85. 모든 제품 관리자에게 고객 인터뷰가 가장 강력하고 중요한 기술이라는 사실을 부인할 수 없다. 그리고 제품의 돌파구가 되는 다수의 아이디어를 만들어내는 원천이나 영감을 자주 제공한다.


86. 모든 사용자 또는 고객과의 상호작용에서 우리는 항상 가치 있는 통찰을 배울 기회를 가지고 있다. 다음은 내가 항상 이해하고자 노력하는 것들이다.

당신이 목표로 했던 고객들이 맞는가?

당신이 생각했던 문제를 고객들이 실제로 가지고 있는가?

고객이 이 문제를 지금은 어떻게 해결하고 있는가?

그들을 전환하려면 무엇이 필요한가?


87. 우리가 기술을 통해 문제를 해결한 이래로 다양한 형태의 프로토타입들이 늘 주위에 존재했다. 프레드 브룩스의 유명한 인용구를 보자. "버리기 위해 계획하라. 어쨌든 결국 그렇게 될 것이다(Plan to throw away; you will, anyhow).


88. 이러한 타입의 혼합 프로토타입은 제품 발견에 '확장성을 고려하지 않고 만든다'라는 철학을 따르는 뛰어난 사례다. 조금만 영리하게 실행하면 우리는 매우 신속하게 학습할 수 있게 해 주는 도구들을 빠르고 쉽게 제작할 수 있다. 이를 통해 주로 정성적인 학습을 해내며, 우리에게 가장 큰 통찰을 자주 제공한다고 인정할 수밖에 없다.  


89. 기술 기업에서 가장 핵심적인 요소를 강조하고자 한다. 만일 기업이 혁신을 멈추면, 그 기업은 사라진다. 당장은 아니더라도 기존 솔루션의 최적화에만 몰두하고 혁신을 멈추고 있다면 경쟁사의 먹잇감이 되는 것은 시간문제다. 우리는 책임감 있는 방식으로 혁신을 수행해야 한다. 책임감이 있다는 의미는 큰 두 가지 운명을 함께 짊어져야 한다는 말이다. 바로 매출과 브랜드를 지켜내는 것과 직원가 고객을 지켜내는 것이다.


90. 혁신을 확장하는 능력을 잃어버린 조직은 필연적으로 다음 10가지 목록 중 하나 또는 그 이상을 빠트리고 있다.

고객 중심의 문화

강렬한 제품 비전

제품 전략의 초점

뛰어난 제품 관리자

안정된 제품팀

엔지니어의 제품 발견

회사 차원의 용기

자율적인 제품팀

제품 마인드

혁신의 속도


91. 조직이 속도를 읽는 10가지 이유

기술 부채

뛰어난 제품 관리자의 부채

제품 실행 관리자의 부재

느슨한 출시 주기

제품 비전과 전략의 부재

같은 장소에서 오래가는 제품팀의 부재

제품 발견 단계에서 충분히 이른 시점에 엔지니어를 참여시키지 않는다

제품 발견에서 제품 디자인의 역할을 활용하지 않고, 엔지니어가 제품을 구현할 때 같이 업무를 진행하도록 한다.

우선순위의 변경

합의의  문화


92. 강력한 혁신 문화가 있다는 것은 대체 어떤 의미인가?

실험의 문화

열린 자세의 문화

자율성의 문화

기술의 문화

비즈니스와 고객에게 능숙한 팀의 문화

능력과 다양성의 문화

제품 발견 기법의 문화


93. 강력한 실행 문화가 있다는 것은 대체 어떤 의미인가?

위기의 문화

높은 신뢰 수준의 약속 문화

권한 위임의 문화

책임의 문화

협력의 문화

성과의 문화

인정의 문화

매거진의 이전글 창백한 푸른 점 속 나와 너

작품 선택

키워드 선택 0 / 3 0

댓글여부

afliean
브런치는 최신 브라우저에 최적화 되어있습니다. IE chrome safari