장단점을 극복하고 빅 리그에 다가가다
2. 조직에 적응하면서 궁극적으로 대망을 꿈꾸다.
2. 잭 웰치, 장단점을 극복하고 빅 리그에 다가가다
(1) 레이더 밑으로의 저공비행.
플라스틱 사업부장으로 승진한 후, 자만심으로 가득 찬 그의 행동은 너무나 어리석었습니다, 선임자들을 전혀 배려하지 않은 채, 우리가 매출과 수익 기록을 깰 것이라고 떠들어댔습니다. 많은 사람들이 그에게 끔찍할 정도로 욕을 해댔을 것입니다. 다행히 그는 GE의 관료주의로부터 고립되어 다른 사람의 눈에 띄지 않는 곳에서 조금씩 앞으로 나아가고 있었습니다. 렉산을 포함한 플라스틱 사업부의 총책임자가 된 그는 정말로 금광을 물려받았다고 생각했습니다. 노릴과 비교할 때 렉산은 훨씬 더 뛰어난 물질이었습니다.
그는 천성적으로 회사라는 것과 궁합이 잘 맞지 않았습니다. 관례라는 것을 거의 존중하지 않았고 참을 수 없어 했기 때문입니다. 특히 성과를 내지 못하는 사람에게 있어서 그는 참을성 없는 관리자였습니다. 그는 무뚝뚝하고 거리낌이 없었으며, 일부 사람들이 생각했듯이 무례하기도 했습니다.
자리에 앉아서 판에 박힌 프리젠테이션을 듣거나 보고서를 읽기보다는, 관리자들이 자신들의 사업에 대해 알아야 할 것과 대답해야 할 것들에 대해 1대1로 대화하기를 더 좋아했습니다. 그는 ‘건설적인 갈등’을 좋아합니다. 그리고 사업상의 현안에 대한 최선의 결정을 도출해 내는 개방적이고 진솔한 토론을 좋아합니다.
만일 한 가지 아이디어가 철저히 자유롭게 이루어지는 토론에서 살아남지 못한다면, 그것은 시장에서도 살아남지 못할 것입니다. 또한 그는 결코 그의 생각이나 감정을 숨기지 않았습니다. 사업상의 토론에 너무 몰입한 나머지 그는 다른 사람들이 매우 모욕적이라고 생각할 수 있는 말을 더듬으며 내뱉기도 했습니다.
로이 존슨(CHRO, 최고인적자원책임자)은 그가 부사장 물망에 올랐을 때, 자격이 있기는 하나 임용하기에는 보통의 경우보다 더 위험 부담이 크다는 결론을 내렸습니다.
장점으로는 사업을 발전시키려는 열정, 타고난 사업가적 기질, 창조력과 공격적 성향, 타고난 리더이자 조직자의 모습, 그에 더해 매우 높은 수준의 기술적 역량을 들었습니다. 반면에 그는 다소 오만하고, 특히 자신에 대한 비판에 감정적으로 대응하며, 사업의 세부 사항에 대해 개인적으로 지나치게 관여하고, 어려운 상황에 처했을 때나 그 상황에서 빠져나올 때 사전 준비나 스태프들의 도움을 받기보다 자신의 판단과 직관에 지나치게 의존하는 경향이 있으며, 자신의 고유 영역 외의 GE의 활동에 대해서는 ‘반체제적인 태도’를 보인다고 하였습니다. 이러한 격식을 차리지 않는 혁신적인 환경에 적응하지 못하는 사람들은 스스로 회사를 떠나거나 혹은 떠날 것을 요구받았습니다. 성과를 내지 못하는 사람들은 가차 없이 정리해 버렸습니다. 오만하거나 거드름을 피우는 사람은 그리 오래 버티지 못했습니다. 반면에 높은 실적을 올리는 사람은 월급을 인생해 주었고 보너스도 올려 주었습니다. 그는 ‘채찍’과 ‘당근’을 사용했던 것입니다.
그는 점점 더 높은 자리로 승진했습니다. 존슨의 부정적인 태도에도 불구하고, 그는 1971년에 화학 및 합금 부문의 최고책임자 자리에 올랐으며, 그것은 새로운 도전을 의미했습니다. 관료주의가 가끔씩 그를 좌절하게 만들 때에도 그는 조직에 대한 눈에 띄는 비판자가 되지 않기 위해, 특히 주동자가 되지 않으려고 노력했습니다. 1970년대 초반부터 그는 GE 전체의 경영에 대해 생각하기 시작했습니다.
실제로 1973년에 그는 스스로의 업적을 평가하는 보고서를 작성하면서, 궁극적인 목표는 CEO가 되는 것이라고 결론지었습니다. 그는 눈에 보이지도 않는 적과 싸우기 위해 그의 꿈을 포기해 버리는 일은 하지 않겠다고 다짐했습니다. 만일 그가 조직에 대해 불평하고 불만의 소리를 낸다면, 그는 조직에 남아 있지 못하게 될 것이 분명했습니다. 하지만 그는 운이 좋았습니다. 조직이 그에게 무릎을 꿇었습니다.
회사는 그가 수많은 다양한 경험을 하도록 해주었습니다. 그러한 경험은 그 무엇보다도 그를, 그가 원하는 바를 실천하고 신념을 지키는 자신일 수 있게 해주었습니다.
(2) 빅 리그에 다가가다.
1973년 6월에 그의 인생에 또 다른 커다란 기회가 찾아왔습니다.
루벤 구토프가 GE 전체의 전략기획 총책임자로 승진했고, 잭 웰치는 그룹 임원으로서 루벤 구토프가 수행했던 업무를 맡게 된 것입니다. 그것은 그가 본사로 들어가야 한다는 것을 의미했습니다. 피츠필드에서부터 맡아왔던 화학 및 합금 부문뿐만 아니라, 그는 이제 밀위키의 의료기기 시스템, 포트 웨인의 기기부품, 시러큐스의 전자부품 등 플라스틱과 GE 의료기기 사업부를 포함한 부품소재 그룹의 사장이 된 것입니다.
그것은 연간 매출액이 20억 달러가 넘는 다양한 제품으로 구성된 포트폴리오였으며, 세계 각국에 44개의 공장이 있었습니다. 새로운 업무로 인해 그는 조직의 견제와 감시하에 놓이게 되었습니다. 그는 ‘실세’가 되어가고 있었던 것입니다.
부품소재 그룹 사장의 업무는 그에게 딱 맞았습니다.
새롭고 다양한 사업을 운영하는 일은 그동안 그가 배운 것을 실천할 수 있는 큰 무대를 마련해 주었습니다. 새로운 업무로 인해 그에게 새로운 팀을 구성할 기회가 주어졌습니다. 그는 재무, 인사, 전략, 그리고 법률 부문에서 서로 보완적인 역할을 할 수 있는 똑똑하고 능력 있는 스태프를 찾기 시작했습니다. 다양한 특성을 가진 사람들로 팀을 구성하였습니다. 재정 부문의 톰 도센과 인사담당자인 랠프허브레그선은 내부 인사였고, 전략 기획을 맡은 그레그 리먼트는 컨설팅업계 출신이었습니다. 법률 고문에는 아트 푸치니를 영입하였습니다.
그들 모두는 매우 솔직했고 겉치례나 형식을 무시했으며 거침이 없었습니다. 6명의 스태프들과 함께 그들은 3,600평방 피트의 힐튼 호텔 스위트룸에 그룹 사무실을 차렸습니다. 그들은 대부분의 시간을 현장에서 사람들을 만나고 전략을 검토하며 보냈는데, 나중에는 출장을 다닐 때 전세 비행기를 이용할 수 있게 되었습니다.
그들은 두 가지 서로 다른 세계의 가장 좋은 점을 동시에 가지고 있었습니다.
그중 하나는 대규모 회사의 풍부한 자원이었고, 다른 하나는 가족처럼 친밀한 분위기였습니다. 그는 어느 때보다도 그의 성공이 고용한 사람들에 의해 이루어지는 것임을 절실히 깨달았습니다.
그는 어떤 업무에 적임자를 기용하는 것이 얼마나 중요한 일인지 잘 알고 있었습니다. 가장 많이 저지른 실수 중의 하나는 외모를 보고 사람을 채용한 것입니다. 언어 능력을 채용 기준으로 삼는 것도 문제입니다. 또한 사람을 고용할 때 저지른 실수는 어리석은 편견으로 인해서였습니다. 종종 그는 학벌이 능력과 일치하지 않는다는 사실을 발견했습니다. 경험이 없는 사람의 화려한 이력서는 위험 부담이 너무 큰 유혹이었습니다.
결국 그가 진정으로 필요로 사람은 무언가를 성취하고자 하는 욕망과 열정으로 가득 찬 사람이라는 것을 깨달았습니다. 그러나 이력서만으로는 그러한 면까지 파악할 수 없어서 그는 그것을 직접 ‘느껴야’ 했습니다.
