공부하는 방법 - 임원부터 대표이사 시절까지
3. 임원과 대표이사는 어떠한 마음으로 일하는가?
1. 학창 시절부터 회장이 되기까지 공부법
(4) 임원 시절.
그는 입사 후 13년째 되는 해에 임원으로 취임하였습니다. 처음 임원이 되었을 당시 일본은 전후 노동운동의 폭풍이 몹시 거세게 불고 있었습니다. 그가 상무가 되었을 때의 직장 분위기는 몹시 험악하였습니다. 이른바 ‘직장 투쟁’이라는 것이 여기저기에서 일어나고 있었습니다. 스트라이크가 일어났을 때 그는 공장에 약 6개월간 주재하며 현장에서 모든 지휘를 하였습니다. 그 결과 그는 현장에 뛰어들어 모든 일을 직접 해결해 간다는 귀중한 체험을 쌓을 수 있었습니다. 노사가 서로 골육상쟁하는 엄청난 쟁의를 경험했지만, 신념을 관철해 나가는 것의 중요성을 현장에서 배울 수 있었던 것입니다.
노동쟁의 때 그는 필사적으로 공부하였습니다. 만약 단체 교섭에서 이론적으로 지게 되면 경영자 측은 궁지에 몰리고 맙니다. 어떤 일이 있더라도 이론적으로 이기지 않으면 안 되었던 것입니다.
그 공부는 단순히 책상 앞에서 하는 공부가 아니라, 하나하나 구체적인 문제를 법률에 비추어서 해결하는 진지한 것이었습니다. 이 어려운 투쟁을 통해서 얻은 것은, 신념을 갖고 싸우면 어떠한 어려움에도 맞서 나아갈 수 있다는 사실이었습니다. 그리고 승리할 때까지는 어떤 사소한 것에도 절대 방심해서는 안 된다는 것도 배웠습니다. 어떠한 공부라도 자기 것으로 소화하는 데는 실제로 경험하는 것이 중요하고 그것을 기회로 만들 생각을 해야 합니다. 그렇지 않다면 진짜 공부, 살아 있는 공부라고 할 수 없을 것입니다.
그는 1949년부터 1961년까지 日經聯의 상임이사를 역임하면서 동시에 중앙노동위원회의 위원도 맡았는데 이 또한 좋은 배움의 기회였습니다. 왜냐하면 그곳에서는 지금까지 경험하지 못했던 노동쟁의와 관계된 일들이 많았기 때문이었습니다. 쟁의 조정이 시작되면 노사가 서로 본심을 말하게 되는데, 그때가 되면 비로소 노사 쌍방이 여러 가지 사정을 알게 되고 회사 내면에 감추어진 사정도 알 수 있습니다.
이것은 결과적으로 사물을 보는 시야를 넓혀 주었다는 생각이 듭니다. 모든 사물이나 현상에는 그 겉모습만으로는 알 수 없는 필연적인 이유가 반드시 있다는 것을 알지 못하고서는 근본적인 해결을 할 수가 없다는 사실에 대해 체험을 통해 알게 되었습니다.
젊은 사람과의 대화는 중요합니다. 전무 시절에는 젊은 사원들과 거의 매일 밤 토론을 하여 신규 사업의 진출을 결정하는데 그것은 그에게 아주 좋은 공부가 되었습니다.
그는 기존의 사고방식에 안주하고 있는 인물들로서는 새로운 사업을 구상한다는 것이, 전혀 불가능하다는 판단 아래 갓 입사한 신입사원을 중심으로 20명의 연구원들을 구성하였습니다. 이들의 보고를 정기적으로 받고, 때로는 토론하면서 신규 사업 진출의 복안을 정리할 수 있었습니다. 유연한 사고방식은 어느 때라도 필요하며, 기존의 고정관념에 구애되지 않는 젊은 사람들과 접하면서 자유로운 사고방식을 갖는 것이 필요합니다.
(5) 대표이사 시절.
대표이사가 되자 회사의 모든 문제의 최종적인 결정은 당연히 그가 하게 되었습니다.
이미 젊었을 때처럼 철저히 공부할 수는 없게 되었지만 그래도 문제가 생기면 그 문제에 관해 모든 각도에서 공부하였습니다. 그 분야의 전문가라고 하는 사람들로부터 설명을 들음과 동시에, 그 문제와 관계있는 모든 문헌을 수집하여 메모하면서 읽어가는 방법을 택했습니다. 실로 ‘잡학의 집대성’이라는 느낌이 들었지만 하나의 잡학을 철저히 공부하면 그 잡학은 언제든지 유용하게 사용될 수 있다고 생각하였습니다.
비즈니스 세계에서는 반드시 차후에 관련성 있는 일이 일어나기 때문입니다. 어중간하게 공부해 두면 결코 도움이 되지 못합니다. 그는 사무직, 기술직의 젊은 사원들과 자주 대화를 나누었습니다. 예를 들어 법률문제를 담당하고 있는 젊은 사원들에게 법조문의 해석이나 적합성에 관해 물어보기도 합니다.
처음 질문에 대답하지 못한 사원에게는 시간이 흐른 후에 또다시 질문합니다. 두 번째도 대답을 하지 못하면 ‘이 사람은 구제 불능이구나’하고 생각합니다.
기업 경영에 있어서 중요한 것은 타사에 없는 기술을 갖는 것입니다. ‘이익을 내지 않는 경영’은 경영이라고 할 수 없습니다. 기업이 이익을 낼 수 있는 근본은 기술입니다. 이익을 만들어 주는 기술을 개발하는 것이 기업에게 필요합니다. 간혹 기술자 중에는 절대적인 완벽함을 목표로 하는 사람이 있습니다. 그는 기술은 완벽하지 않더라도 제품이 완벽하면 문제는 없다고 생각하였습니다. 돈을 많이 들이지 않고도 거의 유사한 기능을 지닌 기술을 개발하여 싸게 파는 것이 좋습니다.
무엇이든 한 가지 일에는 많은 사람들이 관계하고 있습니다. 새로운 일을 시도하고자 할 때 결코 경영자 혼자의 힘만으로는 불가능합니다. 반드시 많은 사람과 함께 일을 해야만 합니다. 그렇지 않으면 새로운 일을 추진해 나갈 수가 없습니다. 오랜 시간과 돈을 들여 하나의 일이 성공하면 그 일에 관계했던 모든 사람들은 ‘성공했다’라는 타이틀을 얻게 됩니다. 이 성공의 타이틀이야말로 다음 일을 추진할 수 있는 힘을 제공합니다. 그러므로 경영자는 다른 누구보다도 일에 대한 애착과 집착이 있어야 합니다. 그리고 책임감이 필요합니다.
물론 그 전제가 되는 것은 체력입니다. 가능한 한 많은 사람들이 성공의 타이틀을 받도록 해줌으로써 기업은 계속 활성화되어 가는 것입니다.
사실 건강을 유지하는 것은 일을 하는 것 이상으로 어렵습니다. ‘병에 걸렸다가 나았다는 것’은 별로 칭찬받을 만한 것이 못됩니다. 병에 걸리기 전에 예방하는 것이 중요합니다. 의학이 발달한 오늘날에는 웬만한 병에 걸려도 낫는 것이 보통입니다. 그러나 경영자는 결코 병에 걸리지 않도록 주의해야 합니다. 병에 걸리게 되면 항상 같은 컨디션을 유지하기 어려워집니다. 병에 걸리거나 허약해지면 정신 상태도 불안해지고 판단력도 흐려집니다. 한순간에 내려야 하는 중요한 판단을 그르치지 않기 위해서는 항상 건강을 유지해야 합니다.
오랫동안 사장을 맡고 있으면 아무래도 같은 업계 경영자와의 사귐도 잦아집니다. 동종 업계의 사람들이 많이 모여 있는 곳에서는, 누구도 자기의 본심을 이야기하지 않습니다. 서로가 형식적인 표정으로 평범한 말 외에는 하지 않습니다. 그러므로 그러한 자리에서는 자신 역시 절대로 본심을 밝히지 말아야 합니다.
만약 서로의 속마음을 진정으로 알고 싶다면 상대방과 일대일로 만나야 합니다. 한 번만 만나서는 충분히 알 수 없을 때는 몇 번이고 만나야 겨우 본심을 나눌 수 있습니다.
사장이 되면 아무래도 사내의 한정된 사람들밖에 만나지 않게 됩니다. 사내에서 특정한 사람만 접한다면 파벌 같은 것이 생길 수 있습니다. 경영자는 가능한 한 사원들과 많이 만나는 것이 좋습니다.
경영자는 ‘직원들이 책임감을 가지고 일하게 되는 것은 자신이 정당하게 평가되고 있음을 자각했을 때부터입니다’라는 말을 음미해 볼 필요가 있습니다. 일을 할 때는 그 과정을 즐기는 것이 매우 중요합니다. 이 세상에 쉬운 일이란 없습니다. 그러나 고생스러운 가운데서도 목표를 세워 그 과정을 즐길 수 있다면 일은 더 이상 어렵게 느껴지지 않습니다. 그러한 것을 체득한다면 큰 고난이 닥쳐오는 것도 즐거움으로 받아들이게 됩니다. 오히려 어려운 일이 닥치면 닥칠수록 투지가 끓어오르게 됩니다.
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