경영자가 되는 길 – 상무, 전무가 되는 길
2. 공부도, 인맥도, 교류도 폭넓게 하는 것이 좋습니다.
2. 진정한 비즈니스맨이라면 이렇게 공부하라
(3) 상무, 전무가 되는 길.
이사에서 상무, 전무로의 계단을 밟아가는 것은 대단히 어려운 과정입니다. 왜냐하면 이사(대우)의 수는 상무나 전무의 수에 비해 훨씬 많아서 당연히 경쟁이 치열할 수밖에 없기 때문입니다. 임원의 단계에서는 자신에게 주어진 분야 일을 완전히 알고, 동시에 자신의 일과 관련된 업계의 모든 것을 공부하지 않으면 안 됩니다.
그리고 업무와 관련된 다양한 인간관계도 능숙하게 처리할 줄 알아야 하고, 부하와 상사와의 조정도 무리 없이 해낼 수 있어야 합니다. 그러한 것들은 중역으로서 기본적으로 갖추어야 할 최소한의 소양입니다.
상무, 전무가 되고자 하는 사람은 이러한 기본적인 일들을 제대로 해낼 뿐만 아니라 업무의 폭도 한층 넓어야 합니다. 결국 임원에서 합격한 사람만이 상무, 전무가 되며 상무, 전무의 단계를 통과한 사람만이 사장이 될 수 있습니다. 때문에, 더욱 높은 것을 목표로 하는 중역은 모든 일에 대하여 다른 사람 이상으로 공부하지 않으면 안 됩니다.
이사에서 상무, 전무의 단계를 밟아감에 따라 공장이나 영업 현장으로부터 서서히 멀어지게 됩니다.
그와 동시에 자신에게 전달되는 보고도 현장 그대로의 생생한 모습이 아니라 적당히 여과된 모습으로 전달되게 됩니다. 경영자는 이러한 점에 각별히 주의해야 합니다. 경영자에게 보고하는 사람은 그것이 여과된 채로 보고되고 있다는 사실을 대부분 깨닫지 못합니다. 잘못된 정보를 바탕으로 판단하면 반드시 실패하고 맙니다. 판단을 내릴 때는 그 문제에 대해서 가장 잘 알고 있는 현장의 담당자를 직접 불러 이야기를 듣는 것이 좋습니다. 현장에 대해 늘 제대로 파악해 두기 위해서는 귀찮을 정도로 자주 현장 사람과 만나야 하고 현장이 어떻게 돌아가고 있는지 항상 주의 깊게 지켜볼 필요가 있습니다.
‘인사’란 잔혹한 것입니다. 그러나 그와 동시에 지극히 인간적이지 않으면 안 됩니다. 경영의 정상에 오르고자 하는 사람은 인사 업무를 경험해 보는 것이 좋다고 생각합니다. 경영자라면 언젠가는 반드시 인사를 실시 해야 하기 때문입니다. 어떠한 인사를 행하는가에 따라 경영자에 대한 평가가 달라집니다.
인사만큼 그것을 실시하는 사람의 깊이를 보여주는 것은 없습니다. 특히 더 이상 필요 없게 된 사람을 그만두게 하는 것이 가장 어렵습니다. 그러나 이런 어려운 일을 해낼 수 없다면 경영자가 될 수 없습니다. 여기에서 인사의 양면성인 ‘잔혹성’과 ‘휴머니즘’이 동시에 나타나는 것입니다. 또 한 가지 주의해야 할 점은 의욕과 능력이 있는 사람에게는 그에 어울리는 일을 부여해 주어야 한다는 것입니다.
기업은 항상 ‘공격’하고 있어야 합니다. ‘수비’에만 전념해서는 안 됩니다. 이른바 ‘분재(盆栽) 경영’이라는 것이 있습니다.이것은 하나의 사업을 중요시하여 합리화에 이은 합리화를 계속함으로써 경쟁력을 갖추고, 그 분야에서는 어떤 기업에게도 지지 않도록 하여 이익을 올려나가는 방법입니다.
그러나 이런 방식의 경영은 오래 지속할 수 없습니다. 경영의 정상을 목표로 하는 사람은 위험을 알면서도 새로운 것에 도전하는 용기가 없으면 안 됩니다. 그리고 한 번 시도한 것은 끝까지 해내는 끈기가 필요합니다. 평범한 임원으로 끝날 것인가, 아니면 상무, 전무를 거쳐 최고 경영자를 향한 길을 걸을 것인가는 바로 이러한 차이에 있다고 말할 수 있습니다.
샐러리맨의 세계에는 대리, 과장, 차장, 부장이라는 하나하나의 고개가 있습니다. 그러한 고개를 모두 넘어야 비로소 임원이라는 직함을 얻는 것입니다. 스타트 라인에서 실패하면 그것을 만회하는 데는 아주 많은 시간이 필요합니다. 한 발 한 발 착실히 고개를 올라가야 합니다. 물론 천부적인 소질만으로도 쉽게 올라가는 사람이 있을지 모릅니다. 그러나 그러한 사람은 극히 드물며 자칫하면 결국 탈락하고 마는 것입니다.
소질을 앞지르는 것은 오직 노력뿐입니다.
(4) 기술직 임원의 공부.
기술자도 사무직과 마찬가지로 전근을 갈 때도 있고, 해외 근무를 하게 될 때도 있습니다. 일생 동안 자기가 좋아하는 연구만 하고 있을 수는 없습니다. 오직 연구 부문 한 곳에서만 일하는 것이 아니라 관리 영역에 들어가 사무직과 같이 활약할 기회가 많으므로 보편적인 관리 능력은 기술자에게도 필요한 것입니다.
기업체에 입사하여 일생을 연구에만 바치는 사람은 상관없지만, 관리 영역에서도 일하려 하는 사람은 판매에 대한 공부를 하지 않으면 안 됩니다. ‘테크니컬 서비스(Technical Service)’라는 용어가 일반적으로 많이 쓰이고 있는데, 정말로 판매에 있어서의 기술 서비스는 대단히 중요한 것입니다.
사무직 사원 중에서도 가끔 있지만 특히 기술직에서 많이 발견할 수 있는 것이 오직 한 가지밖에 모르는 특수한 기술자입니다. 물론 현대의 눈부신 기술 혁신에 따라 개인에게 요구되는 기술도 대단히 세분화되어 있지만 이런 특수한 기술자는 곤란한 점이 있습니다. 흔히 말하는 ‘전문 바보’가 되기 쉽습니다.
임원은 늘 새로운 것을 생각하고 새로운 목표에 도전해야 합니다. 그러나 전문 바보는 자기 분야의 일밖에 생각하지 않습니다. 새로운 것에 도전하려는 의욕이 없는 것입니다. 장차 경영의 꿈을 안고 있는 기술자라면 그렇게 되지 않도록 보다 폭넓은 공부를 해야 합니다. 동시에 자신이 가지고 있는 기술자로서의 천재성에 대해서는 끊임없는 연구로서 더욱 발전시켜 나갈 수 있는 포부와 끈기를 가져야만 합니다.
그러한 과정에서 터득한 것들을 경영에 활용하면 많은 도움이 될 것입니다.
(5) 임원의 인맥과 브레인.
흔히 “최고 경영자는 브레인(brain)을 갖는 것이 좋다”라고 말하지만, 기업 경영의 경우 회사 밖의 브레인은 몰라도 사내에 특정한 브레인을 갖는 것은 좋지 않습니다. 브레인을 만드는 것 자체가 하나의 파벌을 만드는 것이 되어 ‘여과를 거친 이야기’밖에 들리지 않게 되는 경우가 많습니다.
사실 기업 조직 전체를 위한 브레인을 갖는 것은 지극히 일반적인 현상이며 어느 기업에든 장기 계획을 생각하는 곳, 조사를 하는 곳, 기술 연구를 하는 곳 등 여러 가지 브레인 집단이 있습니다. 이러한 조직을 활용하는 것은 별로 문제가 되지 않습니다. 사장은 사내적으로 여러 브레인을 갖고 있기 때문에 개별적인 브레인을 가질 필요가 없습니다. 사내의 개인적 브레인은 절대로 만들어서는 안 됩니다.
기업인은 정치가와 달라서 브레인이라 부를 만한 집단을 회사 밖에 만들기가 그리 쉽지가 않습니다.
그러므로 브레인이라 하지 않더라도 다른 업종의 사람들과의 ‘교류의 고리’를 만들어 가면 도움이 됩니다. 보는 각도를 달리하면 그것도 얼마든지 사외의 브레인이라고 말할 수 있는 것입니다.
회사 밖에는 여러 가지 모임이 있습니다. 그러한 모임에는 시간이 허락하는 한, 또 일에 지장이 없는 한 많이 참여하는 것이 좋습니다. 서로 다른 직업을 가진 사람들과의 의견 교환은 많은 참고가 될 수 있기 때문입니다.
동종 업계의 사람끼리라면 하는 일이 같기 때문에 아무래도 사고방식이나 의견 등이 매너리즘화된 경우가 많습니다. 그에 비하여 다른 업계의 사람들은 서로 다른 견해나 사고방식을 갖고 있는 경우가 많아 거기에서 배우는 것이 많습니다. 모임에서의 회합 시간은 대부분 한두 시간 정도입니다. 참석하여 가만히 듣고만 있어도 좋은 것입니다.
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