유능한 인재 만들기 – 인재는 어디에 있는가
1. 임원은 온화함과 번뜩임이 있는 도전적인 사람입니다.
4. 이런 사람과 일하고 싶다
(1) 인재는 어디에 있는가?
숨은 인재를 찾는 눈이 있어야 합니다. 우선 많은 사람과 만날 기회를 만들어야 합니다.
기업은 대부분 체계적인 평가 제도가 확립되어 있어서 그 기준에 따라 사원은 한 걸음씩 승진의 계단을 올라가게 됩니다. 그러나 주의해야 할 것은, 아무리 훌륭한 근무 평정 제도가 있어도 결코 완벽할 수 없으므로 반드시 누락되는 인재가 있게 마련이라는 것입니다. 그것을 발견하는 것은 어려운 일이지만 항상 사내에 ‘숨겨진’ 인재는 없는가 하고 주의하는 마음자세가 필요합니다. 숨겨진 인재를 찾기 위해 모든 기회를 활용하고, 특히 젊은 사원들의 회의에 참석하는 것입니다. 우수한 인재는 회의에서의 발언과 태도를 통해 자연스럽게 알 수 있기 때문입니다.
몇 가지 질문을 하고 그 답변하는 것에 따라 누가 우수한 사람이며 누가 그렇지 않은 사람인가를 바로 알 수 있습니다. 그리고 우수하다고 생각되는 사람들과는 자주 만날 기회를 갖으며 인물 평정을 해나가는 것입니다. 임원을 선택하는 첫걸음은 우선 사람들과 만날 기회를 갖는 데서 시작됩니다. 한 사람의 임원을 뽑는 데 보통 3년 정도 시간을 들여야 합니다. 그 3년 동안에 임원 대상자들을 만날 기회를 가지기 위해 항상 노력합니다.
동시에 그 사람의 상사나 동료, 부하에게 그의 됨됨이와 업무 태도를 물어보도록 합니다.
정면으로 ‘이 사람을 임원으로 쓰려고 생각하는데 어떤가?’하고 질문할 수는 없기 때문에 그것을 눈치채지 않도록 슬며시 물어보아야 합니다. 따라서 시간이 오래 걸릴 수밖에 없습니다. 서서히 시간을 두고 그 사람에 대해 알아본 후 그가 정말로 우수하다면 만날 수 있는 기회를 더 자주 만들어 여러 가지 문제를 제기하고 답변을 들으면서, 그에게 생각하는 방법을 가르치기도 합니다.
임원의 자리는 그 수가 정해져 있기 때문에 아무리 우수한 인재라 해도 ‘시기 문제’와 ‘조직의 요청’에 따라 발탁하지 못할 수도 있습니다. 시기와 조직의 요청이 있다고 해도 임원을 택할 때는 인물 평가를 반드시 하지 않으면 안됩니다. 만나서 직접 일을 지도하기도 하고 때로는 식사도 하며 이야기를 나누거나 토의도 하여 임원 후보자에 대해 파악을 해야 하는 것입니다. 결국 임원은 일정한 자질을 갖춘 인물 중에서 기업 상황에 따라 어려운 문제가 있거나 강화할 필요가 있는 부서의 베테랑을 골라 선발하게 됩니다. 사원 중에는 과장 직위에 어울리는 사람 또는 부장 직위에 어울리는 사람 등 여러 유형이 있는데, 문제의 핵심을 확실히 이해하고 있는 사람이 아니면 임원으로 선택하지 않습니다. 이것은 기술직 임원 경우도 마찬가지입니다.
임원으로 택하고자 하는 사람뿐 아니라 모든 사원들에게 그 사람의 담당이 아닌 전혀 엉뚱한 것을 물어봅니다. 그러면 공부하려는 의욕이 있는 사람은 그 문제에 대해 철저하게 공부하여 다음 기회에는 당당히 대답할 수 있도록 노력합니다. 그러나 몇 번을 물어보아도 ‘그 문제는 제 소관이 아닙니다’라고 답하는 사람이 있습니다. 이런 사람을 임원으로 선발하는 경우는 없습니다. 임원이라면 자신의 담당 업무 이외의 것이라도 기업과 관련된 큰 문제에 대해서는 항상 관심을 가지고 연구하려는 노력이 필요합니다.
임원이 되고자 하는 사람은 현재 자신의 직위에 맞춰 스스로 일의 범위를 제한해서는 안 됩니다.
기업에 필요한 것이라면, 자신의 업무 이외의 어떠한 것이라도 해결하지 않으면 안 되는 것입니다. 그렇지 않고서는 성장을 기대할 수 없습니다.
‘책임’과 관련하여 사람들에겐 가지각색의 유형이 나타납니다. 부장이 되어서도 자신이 담당한 것에 대해, 책임을 지지 않는 사람이 있습니다. 이런 사람은 중역으로 택하지 않습니다. 한두 번이라면 몰라도 10년, 20년이나 계속 일을 하고 있다면 이 사람이 책임을 지는 사람인지 그렇지 않은 사람인지 정도는 자연히 알게 됩니다. 일의 실패를 스스로 책임지지 않고 부하에게 떠넘겨 버리면 아무도 그를 따라 주지 않을 것입니다. 그러므로 부하가 따르지 않는 사람은 그 이유를 자세히 조사할 필요가 있습니다. 자신의 실패를 부하나 상사에게 넘겨씌워 회피하는 사람은 임원으로 뽑을 수 없습니다.
임원이 된 이상 일반사원과 다른 점이 없다면 곤란합니다. 아니, 뛰어난 점이 없다면 곤란합니다.
‘저 사람은 마땅히 임원이 되어야 한다’라고 사내의 일치된 동의를 얻을 수 있는 사람이 아니라면 임원으로 쓸 수 없는 것입니다. 임원이 될 만한 사람이란 한마디로 말해서 ‘번뜩임이 있는 사람’인 것입니다.
번뜩임은 평소에 노력하는 가운데서 생겨납니다. 다른 사람들보다 몇 배, 몇십 배 노력함으로써 번뜩임이 생기는 것입니다. 일시적인 발상으로는 되지 않습니다. 가끔 타고난 소질과 즉흥적인 발상만으로 전혀 노력하지 않고도 일을 잘해 나가는 사람이 있습니다. 그러나 그것은 오래 지속될 수 없습니다.
노력 가운데서 새로운 해결 방법이 생기고 실적도 올라갑니다. 그래야만 모든 이들이 납득할 수 있습니다. ‘이 사람은 당연히 임원이 되어야 한다’라고 알아주는 것입니다.
누구에게나 결점이 있게 마련입니다. 하지만 결점이라는 것은 그 사람만이 가지고 있는 장점일 수도 있습니다. 물론 결점에도 여러 가지가 있습니다. 동료를 아무 거리낌 없이 배반하기도 하고, 남이 좋은 일을 하면 그것을 질투하여 그를 곤경에 빠뜨리려고 하는 사람도 있습니다.
이처럼 기본적으로 인간성이 좋지 않은 결점을 지닌 사람은 물론 논외로 하여야 합니다.
어떤 일에도 임기응변의 술책이라는 것이 있습니다. 비즈니스는 치고받는 전쟁과도 같은 것이기 때문에 성격적으로 ‘천사’ 같은 사람은 버텨낼 수 없습니다. 개성이 강하면서도 자신의 주장을 강력히 관철시킨다든가 테크닉을 사용할 줄도 알아야 합니다.
인사를 할 때에는 개인적인 사정을 따뜻하게 고려해 주는 것도 필요하지만 온정에만 치우쳐 처리한다면 ‘적당주의’가 되어 엄정함을 잃을 우려가 있습니다. 비즈니스에서는 경쟁 상대를 넘어뜨리지 않으면 안 됩니다. 성격적으로 천사 같은 사람은 인간적으로는 존경할 수 있지만 임원으로는 부적당합니다. 온화한 인품과 탁월한 균형 감각은 임원에게 있어서 절대적으로 필요한 자질입니다. 그러나 사람들 중에는 온화한 인품을 가진 사람이 있는가 하면 지극히 완고하고 경직된 인품을 지닌 인물도 있습니다. 또 요령이 좋은 사람도 있습니다.
일반적으로는 요령이 좋은 사람을 긍정적으로 평가하는 경우가 많지만, 그것은 잘못된 것입니다.
요령이 없는 사람 중에 의외로 ‘정말로 괜찮은’ 사람이 있는 것입니다.
임원이 갖추어야 할 사항 중에 특히 중요한 것은 어떤 경우에라도 ‘도전적’이어야 한다는 점입니다. 수비의 자세에서는 기업 경영이 이루어질 수 없습니다. 10년간 수비의 경영만을 하고 있으면 그 기업은 망하고 맙니다. 그렇기 때문에 임원은 항상 도전적이지 않으면 안 됩니다. 만약 우열을 가리기 힘든 두 사람의 후보자가 있다면 도전적인 사람을 임원으로 선발해야 합니다. 또 스스로 나아가서 진흙을 뒤집어쓰는 사람을 선발해야 합니다. 위험을 무릅쓰지 않고 겉만 그럴듯하게 잘 꾸미는 사람을 임원으로 선발해서는 안 됩니다. 회사가 필요할 때는 진흙을 뒤집어쓰면서라도 일을 하는 사람이 좋습니다.
임원을 선발할 때, 어떤 조건보다도 우선적으로 전제가 되는 것은 계속 공부하고 폭넓은 경험을 하며 경제의 움직임을 이해하고 국제적 시야를 가진 인물을 택한다는 것입니다.
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