미래 지향적인 보고-건의형의 원칙

4. 창의적이고 유능한 인재와 '어찌 하오리까'의 무능한 인재 차이.

5. 미래에 대한 예측, 예측한 결과에 대한 철저한 반추

(1) 기획(Planning)에서의 미래 지향성.

직장에서의 업무 처리는 자동차 운전과 비슷합니다. 우선 기획이 중요합니다. 아무런 기획도 없이 무조건 자동차를 출발하면 고생이 뻔합니다. 반대로 철저히 기획하는 경우에는 사전에 전문가의 조언을 받고 시간별, 목적지별로 일정이 잡혀 있어서, 자동차의 내비게이션은 단지 참고용이 될 뿐입니다.

치밀한 계획이 반드시 훌륭하다는 것은 아닙니다. 지나치면 자동차 여행이 관광이 아니라 계획을 지키는 것 자체가 목적이 되어버릴 소지도 있습니다. 예기치 않은 기회나 뜻밖의 변화에 경험과 순발력을 발휘하여 대처할 수 있는 유연성도 필요합니다. 기획이란 미래를 내다보면서 유연한 실행을 미리 해보는 작업입니다.

상사는 보고를 받으며 여러분의 기획력을 판단합니다. 즉 과연 미래를 내다보고 있는지 판단합니다. 적절한 유연성을 고려한 실행을 미리 생각하였는지 점검합니다. 보고에서 ‘미래 지향성의 원칙’이란 이렇듯 기획력을 충분히 발휘하여 신뢰감을 확보하라는 뜻입니다.

(2) 통제, 조정에서의 미래 지향성.

훌륭한 기획은 통제, 조정할 때 기준이 됩니다. 여러분의 왼손에는 자세한 계획을 적어놓은 지도를 들고 있습니다. 오른손으로는 자동차 핸들을 잡고 있습니다. 그리고 눈으로는 앞 유리창을 내다봅니다. 즉 미래로부터 정보를 계속 받는 것입니다 통제, 조정의 첫 단추는 정보의 입수, 즉 관찰(Monitoring)입니다. 눈을 크게 뜨고 미래로부터 정보를 입수해서, 보고에 미래에 대한 분석을 많이 포함 시켜야 합니다.

그리고 미래 지향성은 신뢰를 확보하는 지름길입니다.

(3) 전략 수립에서의 미래 지향성.

전략이란 싸움의 계획입니다. 전략을 세우려면 다음 세 가지를 우선 심사숙고해야 합니다. 미래 경영환경 변화, 경쟁, 자체 역량이 그것입니다. 그중 가장 중요한 것이 미래 경영환경 예측입니다. 임원은 경영진의 일원으로서 하루하루 일과를 관리하는 관리자가 아닙니다. 맡은 분야의 전략적 판단이 주요 업무입니다.

즉 전략가가 되어야 합니다. 점쟁이는 타고난 신통력이 중요하나, 전략가는 평소에 미래를 내다보는 자기훈련이 중요합니다.

(4) 개인 성장을 위한 미래 지향성.

보고의 순간은 바로 상사의 평가가 일어나는 진실의 순간입니다. 보고의 전후에 대해서 살펴보도록 하겠습니다. 우선 보고 전에는 보고를 준비하기 위해 상당한 시간을 보내게 됩니다. 지금 말하고 있는 미래 지향성의 원칙도 보고 전에 지켜야 할 원칙입니다. 보고 이후에는 상사로부터 피드백을 받습니다. 그리고 여러분은 보고 결과를 되돌아보며 반성합니다.

상사로부터 훌륭한 피드백을 어떻게 더 많이 받을 수 있는지는 다음에 소개하는 ‘적극성의 원칙’에서 언급하도록 하겠습니다. 보고 후에 ‘예측했던 것과 결과의 비교에 따른 자기반성’하는 것은 골프의 경우와 비슷합니다. 훌륭한 골퍼는 아무 생각 없이 공을 치지 않습니다. 걸어가면서, 공을 치기 전에 계속 생각합니다. 현상이 예측과 다를 경우 앞으로 실수를 줄이기 위해 과거의 예측을 되돌아보며 반추합니다.

경영 감각이 뛰어난 최고경영자도 그 감이 뛰어난 것이 아니라 예측과 반추 노력의 결과로, 개인적인 경험 법칙이 머리에 축적된 것입니다.

6. 보고의 핵심은 건의다. 여러분의 생각을 내라

(1) ‘어찌하오리까?’라는 것은 상사에 대한 죄악이다.

보고에서 ‘건의형의 원칙’이란 보고를 통해 내가 무엇을 생각했고, 그 생각을 과감히 제시했는지를 점검해야 합니다. 보고는 나의 성장의 도구라고 하였습니다. 반면에 ‘어찌하오리까?’식의 보고는 상사를 답답하게 만듭니다. 현황 설명만으로 끝내는 보고도 많습니다. 무엇을 어떻게 하겠다는 의지가 담긴 생각이 없는 경우입니다. 이는 흡사 ‘나는 모르겠다. 더 생각하기 싫다. 피곤해서 쉴 테니, 상사 당신이 심사숙고하고, 끈기를 갖고 노력해서, 현명하게 판단하라.’라고 요구하는 셈입니다. 과장하자면 미필적 고의에 의한 상사를 괴롭히는 죄악에 해당합니다. 결국, 자율성 결여가 문제입니다.

자율성과 창의력은 쌍둥이입니다. 자율성이 병들면 창의력도 함께 병들어 스스로 생각하지 못합니다. 무능한 사람이 되는 것입니다.

(2) 왜 의견을 제시하지 못할까?

새로운 생각을 만들어서 제안해야 하는데, 이것이 안되는 이유를 알아야 합니다.

창의력을 형성하는 요소는 우선 기본적으로 오랜 시간이 소요되는 ‘가정과 학교 교육’에서 상상력, 사고력, 혁신성, 자율성, 자신감, 표현력 및 발표력 등 의사소통 능력이 형성됩니다.

이러한 기본적인 역량을 갖춘 사람도 사회에 나와 직장에서 일하면서 새로운 것을 제시하지 못하는 것은 장애물이 있기 때문입니다.

‘자유로운 정신활동을 방해하는 요소’는 첫째, ‘인식의 벽’으로 상식, 관습, 고정관념, 인습적 사고, 타성적 행동을 탈피하지 못하는 사고방식에서 비롯됩니다. 둘째, ‘감성의 벽’으로 저항심, 열등감, 실망감, 망설임, 부끄러움, 꾸중과 같은 정신적 처벌의 두려움, 비판의 공포로 인해 생깁니다. 셋째, ‘문화의 벽’으로 자율성을 허락하지 않는 권위주의적 관리체계, 권한위임의 결여, 무사안일 풍조, 진취적 기백을 상실한 조직문화로 인해 발생합니다.

이를 해결하기 위해 개인적인 노력도 필요하지만, 특히 ‘문화의 벽’을 허물기 위해서 조직 내에서 먼저 ‘문제’로서 인식하고, 노력해야 하는 방향을 설정합니다.

많은 사람은 역량을 가지고 있지만, 단지 문제 인식 부족과 잘못된 습관의 문제라는 것을 알아야 합니다.

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