적극적이지만 조심성을 갖춘 보고

5. 상사의 의도를 적극적으로 해석하면서, 보고 내용은 조심스럽게

6. 보고의 적극성이 상사를 감동하게 한다

(1) 적극적으로 상사의 지시를 해석하라.

어떤 형태를 하든, 아무리 사소한 것이건, 숨어있는 것이건, 상사의 요구는 지시입니다. 고객의 기대치를 생각해야 합니다. 고객의 기대에 부응하는 결과가 나오게 되면 ‘고객 만족’이 나타납니다. 더 나아가, 결과가 고객의 통상적인 기대치를 훌쩍 뛰어넘으면 ‘고객 감동’이 일어납니다.

그러한 지시 수용의 적극성, 업무 추진의 적극성, 그리고 보고의 적극성이 상사의 단순한 만족을 뛰어넘어 감동을 불러일으킨다.

지시란 무엇일까요? 명령형 어미로 끝나야만 지시하는 것이 아닙니다.

‘이렇게 하는 것이 좋을까?’ ‘이것 좀 해볼래?’ ‘이 아이디어가 좋은 것 같은데’와 같은 질문형, 권유형, 아이디어 제시형의 어미로 끝난 말이라도 상사의 숨어있는 요구는 지시입니다.

‘나 이게 걱정이야’라고 혼잣말로 중얼거리더라도 지시입니다. 심지어 상사 스스로가 ‘지시가 아니다’라고 하더라도, 상사의 몸짓(Body Language)을 적극적으로 해석하여 지시로 받아들일 수도 있습니다.

(2) 적극적으로 상사의 지시를 발전시켜라.

이 세상에 처음부터 완벽한 지침이나 지시는 애당초 없습니다. 그 불완전한 지시를 발전시키는 적극성도 여러분의 몫입니다. 부하가 만드는 ‘결과 품질’은 상사의 ‘지시의 명확성’에 정비례합니다. 사실 정확한 지침만 제시해주어도 훌륭한 상사입니다. 추상적이고 모호한 상사의 지시가 결과의 품질을 망치는 주범입니다.

하지만 모든 상사가 천재는 아닙니다. 상사도 종종 잘 모른 채 지시합니다. 생각하지도 않습니다.

사실 보고받는 순간에 그나마 조금 생각합니다. 그리고 못마땅하면 한마디 던집니다. ‘내가 시킨 게 이게 아닙니다. 왜 엉뚱한 일을 합니까?’ 지시를 더 정확하게 내릴 수 있도록 도와주는 것도 부하의 임무입니다.

그러기 위해서는 적극적으로 찾아가서 물어야 합니다. 몰라서도 물어보고, 알더라도 확인을 위해 물어보고, 천재가 아닌 상사가 생각할 수 있게끔 자꾸 질문해야 합니다.

(3) 적극적으로 보고하라.

대부분 상사는 가치 있는 적극적인 보고를 좋아합니다. 시시콜콜한 보고도 좋아합니다. 영양가는 없으나 맛만 좋은 보고로써 부하가 상사를 중독시킬 수도 있습니다. 자주 만나면 정듭니다. 분명합니다. 자주 보고하는 부하는 ‘내사람’같이 느껴집니다. 설령 일을 좀 못하더라도. 부하는 상사가 권한위임하고 간섭 없이 인내해주기를 원합니다. 상사의 접근성이 결정적입니다. 그러나 쉽게 접근할 수 있는 상사는 드뭅니다. 그러니 부하의 적극성이 중요합니다. 보고에 관해서 부하도 불만이 많습니다. 상사도 불만이 큽니다. 서로를 이해하지 못하고 있는 것이 현실입니다.

상사를 적극적으로 찾아가야 합니다. 상의하고, 질문하고, 보고하라는 말과 같습니다. 그 과정에서 신뢰를 쌓으라는 뜻입니다. 더 나아가 인간적으로 친해지는 기회를 만들어야 합니다. 맡은 일에 열과 성의를 다하면 상사를 찾아가는 적극적인 자세가 나올 수 있습니다.

7. 적극성이 지나치면 ‘배신’과 ‘도전’으로 인식된다

(1) 물러서지 않는 적극성의 위험성을 경계하라.

‘적극성의 원칙’과 서로 반대되는 개념인 ‘적극성의 위험성’을 살펴보아야 합니다. 적극적인 의견 개진은 좋은 것이라 했으나, 그것이 지나치면 도리어 위험합니다. 즉 보고에서 ‘조심성의 원칙’이 중요합니다. 상사 앞에서 의견을 제시할 때 가져야 할 직장인의 지혜에 관한 내용입니다.

보고와 관련된 ‘처세의 원칙’ 또는 ‘사려 분별 및 균형감 유지의 원칙’입니다.

여러분은 결코 하고 싶은 말을 마음껏 할 수 있는 민주적 조직에서 살아가는 것이 아닙니다. ‘독재’ 왕국에 살고 있습니다. 상사는 여러분의 생사여탈 권한을 움켜쥔 전제군주, 지역 영주라는 사실은 그 정도가 다를 뿐 세계 어느 조직이나 대동소이합니다. 그러니 좀 참아야 합니다.

(2) 의견 제시 적극성의 위험성.

공개석상에서 부하로부터 정면으로 말대꾸, 항변, 반박을 받으면, 자신의 의견에 대한 반대가 아니라 리더쉽과 상사의 권위에 대한 도전으로 인식하게 마련입니다.

수치심까지 느끼면 인격에 대한 모욕으로 생각할 수 있습니다. 또한, 부하로부터 자신이 의사를 결정하는 듯한 단정적인 말투를 듣게 된다면, 상사는 이를 더 이상 단순한 의견 차이의 문제로 인식하지 않습니다.

정당한 의사 결정 권한에 대한 부당한 도전으로 인식하게 됩니다. 상사는 이를 용납하지도 쉽게 잊지도 않게 됩니다. 반면에, 적극성의 위험성 때문에 나타나는 소극적인 태도가 나타날 수 있습니다. 입 다물고 몸 사리기, 칭송하기, 뒷다리 잡기, 다수 따라가기, 집단적 사고 현상에 순응하기 등이 있습니다. 이에 대한 대비책도 있어야 합니다.

(3) 부하들의 의견을 적극적으로 끌어내는 방법.

상사 자신의 견해를 성급하게 처음부터 밝히지 않습니다. 부정적인 사고로 표현하지 않도록 합니다.

한두 사람을 악마역으로 임명해서 사사건건 문제점을 지적하는 의무를 부여합니다. 상사의 평가에서 자유로운 외부 전문가 또는 자문위원들을 회의에 참석시킵니다.

심각한 난상토론이 필요한 중대 사안이라면 첫 회의에 상사 자신이 참석하지 않고, 결과만 회의 후에 보고받습니다. 동일 사안을 갖고 조직을 둘로 나누어 경쟁적으로 토론시킵니다. 회의 전에 참석자에게 토의 주제에 대해 미리 생각할 시간을 제공합니다. 상사가 의식적으로 평가적인 발언을 하지 않습니다. 이런 방법을 통해 토론을 활성화되도록 해야 합니다.

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