전략을 지속하라!

6. 전략은 CEO가 모든 정보을 고려하여 외로이 결단하고 실행하는 것.

9. 전략을 지속하라

캠페인이 성공적으로 전개되었다면, 다음 단계로는 그것을 성공적으로 지속해야 합니다. 이것이 가장 어려운 문제입니다. 그러나 대다수 매니저들은 전략의 본질을 이해하지 못합니다. 그들은 전략을 장기 전략 수립처럼 한정된 기간에만 지속되는 것으로 생각합니다. 하지만 전략은 시간 계획에 의해 전개되지만, 종료 시점이 정해져 있지 않습니다. 전략은 마케팅이 일관되게 지향해야 하는 방향입니다.

그래서 5개년 계획이 의미가 없다는 것입니다. 만일 가장 좋은 전술적인 차(車)가 있고, 그것을 달리게 할 최고의 전략을 선택했다면 1년, 2년 뒤의 목표를 갖는다는 것이, 과연 무슨 의미가 있을까?

마케팅에서 이기기 위해서는, 자동차 경주처럼 항상 총력을 다해야 합니다. 더구나 매년 상당한 매출 증대를 목표로 하는 5개년 계획이 있다면, 조직의 긴장을 늦추어 경쟁사를 과소평가하게 됩니다.

경쟁사들이 미래에 무엇을 할 것인가 예측할 수 없기 때문에, 당신의 미래도 예측할 수 없는 것입니다.

전략을 유지하는 요체는 경쟁사의 움직임에 촉각을 곤두세우면서도 현재의 전략에 총력을 다하는 것입니다.

(1) 전선에서의 지휘.

전략이 지속되기 위해서는 전선과 의사소통되어야 합니다. 그러나 대다수 최고경영자들은 전선에서 벌어지고 있는 것들에서 차단되어 있습니다. 그것을 피하는 최선의 방법은 당신이 전선으로 나가보는 것입니다.

마케팅 전쟁에서 최고의 리더들은 전선에서 지휘를 하는 사람들입니다.

(2) 성공을 강화하라.

‘실패한 것은 과감히 포기하라.’ 이것이 오늘날 비즈니스에서 가장 지켜지지 않는 오래된 군대의 격언입니다.

군사 작전 성공의 요체는 가장 전진을 많이 하는 기갑부대의 지휘관에게 휘발유와 각종 보급품을 공급해 주는 것입니다. 그리고 스스로를 난항에 빠뜨린 기갑부대의 지휘관들에게는 보급을 끊어버리는 것입니다.

그러나 대다수의 기업들은 정반대로 합니다. 5개의 제품군을 가진 회사가 있다고 하자. 셋은 이기고, 둘은 지고 있습니다. 경영진이 어디에 많은 시간과 관심을 두고 있을지 추측해 보세요. 물론 패지들입니다.

패자는 과감히 포기하라. 그리고 승자에게 자원을 공급하라. 이것이 확실하게 이기는 군사전략이며 건전한 마케팅 전략입니다. 경영자들이 패자들을 포기하는 걸 주저하는 한 가지 이유는, 그것이 자신들의 명성을 손상시킨다고 믿기 때문입니다. 그래서 계속해서 지원해 주는 것입니다.

그 돈이 어디서 나오는지 추측해 보세요. 당연히 승자에게서 나옵니다.

경영자들은 종종 3년이나 5년 후의 밝은 미래를 예측하면서 그런 결정을 정당화합니다. 손실이 커질수록 예측은 장밋빛이 되어갑니다. 하지만 마케팅의 역사는 항상 그 반대라고 말해주고 있습니다.

초기에 입은 손실은 그것을 만회하려는 노력 때문에 더 큰 손실로 이어집니다. 실패한 것을 완전히 포기하면, 성공의 기회가 찾아왔을 때 그 성공을 굳힐 수 있는 훨씬 더 좋은 재정적 위치에 있을 수 있습니다.

(3) 집중화 유지하기.

급격한 성장을 기록하는 기업들은 대개 집중화되어 있습니다. 그러나 대성공을 이룬 뒤에 아래층으로 권한 위임이 결정됩니다. “우리 회사는 전 사업부를 추적 관리하기에는 너무나 커져 버렸다.”라고 말합니다.

그러면 갑자기 성장이 둔화됩니다. 분권화된 기업은 전선에 가깝게 위치하지만, 대개는 전술을 전략으로 효과적인 방법으로 변환시킬 능력은 없습니다. 여러 사업부들은 서로 하고 있는 일을 알고 있으며, 수많은 전술적인 성공도 거두었습니다. 하지만 그들은 보텀업 마케팅을 할 정도로 조직화 되어 있지는 않습니다.

그들은 하나의 전술적인 성공을 큰 기업의 전략으로 뱐환시키지 못합니다.

전쟁에서 분권화란 없습니다. 군은 권한 위임된 상태로는 절대로 전투에 임하지 않습니다. 어떤 현장 지휘관도 독자적으로 부대를 운영하도록 허용되지 않습니다. 그보다는 각 부대를 철저히 통제합니다. 정해진 시간에 공격 개시선에 도달하지 못하거나, 중지선에서 공격을 중지하지 못한 지휘관에게는 고통이 따릅니다.

전통적으로 분권화된 몇몇 기업들이 변하고 있습니다. 예를 들면 GE의 ‘잭 웰치’는 고삐를 단단히 쥐면서 좋은 실적을 냈습니다. 그리고 시티뱅크의 ‘존 리드’도 마찬가지였습니다.

대다수의 기업들에게 이런 사례는 예외적입니다. 회사가 큰 그림을 그리는 사람을 필요로 할 때, 대부분의 회사들은 정반대의 방향으로 움직입니다. 최고경영자들은 분권화를 명분으로, 전투에서 발을 빼면서 회사에 위험을 자초합니다.

(4) 초점을 유지하라.

분권화는 계획 과정을 아래 직원들에게 위임하는 것을 말합니다. 매니저 절반이 전략 수립에 관여한다고 허풍을 떠는 기업도 있습니다. 그러나 조지 패튼 장군의 제3군에는 105명의 장군이 있었지만, 전략 수립가는 조지 패튼 장군 단 1명뿐이었습니다.

더 많은 사람들이 계획 수립 과정에 관여할수록, 기업이 좋은 전략을 찾기는 더 어렵습니다. 계획 수립 과정은 고위층에서 해야지, 하부층에서 해서는 안 됩니다. 여기에 하나의 모순이 있습니다. 효과를 발휘할 전술을 찾기 위해서는, 당신은 전선에 있어야 합니다. 하지만 그 전술을 전략으로 변환시키는 작업은 고위층이 할수록 쉬워집니다. 표면적으로 분권화된 기업은 전선에 더 가까이 위치하는 것처럼 보일지도 모릅니다. 하지만 그것은 발견되는 어떤 전술도 일관된 마케팅 방향으로 변환될 수 없기 때문에 환상에 불과합니다.

분권화된 많은 전술적 촉수는 있으되, 그것을 전략으로 변환시킬 두뇌가 없는 문어와 같습니다. 몸은 튼튼 하지만 머리가 따라주지 않는 형국입니다. 분권화란 먼저 최고경영자가 정신적으로 위험을 감수하겠다는 정신이 있어야 가능합니다. 매니저들은 바보가 아닙니다. 그들은 최전선을 벗어날 수 있는 지위에 도달한다면, 부서나 기업 합병시에도 자리가 보전되는 기업의 최고 위치까지 승진할 수 있다는 것을 알고 있습니다.

당신이 최전선보다 위에 있는지 아래에 있는지를 아는 것은 쉽습니다. 목표를 달성하지 못했다고 해고당할 수 있다면, 당신은 최전선에 있는 것입니다. 목표를 달성하지 못해도 해고당하지 않는다면, 위에 있는 것입니다.

당신이 그 위에 있다면, 목표란 것은 개인이 달성해야 할 목표가 아닙니다.

당연히 당신은 해당 지역에서 성공에 대한 공적을 인정받고 실패에 대한 책임을 물어 문책하는 특권을 가집니다. 당신의 영지를 회사 내에 가지는 셈입니다. 눌러앉아 있기는 좋지만, 회사의 사업과는 너무 떨어져 있는 자리입니다. 당신은 회사 경영층에 또 하나의 거물로 성장한 것입니다.

(5) 사업의 통합.

분권화가 결과를 책임져야 하는 지위를 밑으로 내릴수록, 기업은 대형 캠페인을 독자적으로 전개할 정도로 강력한 힘이 없는 작은 영주들로 나누어집니다. 그래서 오늘날 기업에서 마케팅은 현상을 유지하는 수단이 되어 버렸습니다. 우리는 이것을 비즈니스 세계에서의 참호전이라 부를 수도 있을 것입니다.

오늘날 비즈니스에서 가장 큰 기회는, 분권화 과정을 뒤바꾸는 것에 있습니다. 기업들이 효과적인 마케팅 캠페인을 전개할 수 있을 만큼 크고 강력해지려면 사업부들을 통합해야 합니다.

오늘날 비즈니스는 기꺼이 책임을 지고 계획을 수립하고, 마케팅 캠페인을 지휘하고자 하는 사령관들을 더 필요로 합니다.

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