우리는 사명감을 가지고 일을 해야 한다

질문 : 당신의 작업에서 결과와 원인 사이의 틈을 메워야 하는 부분은 무엇이 있는가?

why라고 되물을 수 있는 마음. 보편적으로 작업물이라는 것은 본인을 위한 것과 타인을 위한 것이 있을 것이다. 하지만 최종적으로는 타인의 시선에 들어가야 얻는 것이 커지기에 다른 이와 엮이는 것은 필연적이다. 두 가지 유형의 리더의 예를 들어서 생각해 보았다.

본인의 목표치가 뚜렷한 사람이고 머릿속에 생각이 가득하지만 굳이 소통하려고 하지 않는 리더일 경우.

작업을 진행하는 순간에는 일의 배분이 올바르고 막히는 영역이 생긴다면 이를 리더가 직접 해결해 나갈 것이다. 그렇기에 함께하는 순간에는 문제점을 모를 수 도 있겠지만, 그 사람이 없어졌을 경우에는 조직은 길을 잃은 미아가 될 것이다. 목표를 모르고 이 작업을 해야 하는 이유에 대한 납득이 부족하기 때문이다. 선장을 잃어버린 배는 그저 정처 없이 떠돌다가 무너져 내릴 수도 있다.

작업을 함에 있어 구성원 간의 토의를 하고 일의 당위성에 대한 납득을 시켜주는 리더일 경우.

우선적으로 구성원들의 마음가짐에서 차이가 발생할 것이다. 작업을 해야만 하는 이유와 그에 따른 정신적인 보답이 존재하기 때문이다. 한 예로 NASA와 같은 곳에 인재가 모이는 이유는 무엇일까. 어렴풋한 기억 속에서 본인이 하는 업무에 만족감을 느낄 수 있기 때문이라고 한다. 지구를 위해 선도하는 마음과 미지를 밝히려고 하는 탐구욕이 함께 자리 잡은 사명감 때문이다. 구성원이 해야만 하는 이유를 납득시키고 목표의식을 부여된 경우 이 사명감으로 인해 리더가 자리를 피하더라도 여전히 발전적인 분위기를 이루게 될 것이다.

결과물을 만들어내기 이전에 그 원인을 합리적인 모습으로 구성해야 할 것이다. 결과만을 통보하는 것이 아닌 이 결정을 내리기까지 어떠한 것을 고려하였으며, 다양한 경우의 수 중에서 어떤 이유로 최선의 선택지라는 결론을 내렸는지에 대한 충분한 설명이 주어져야 한다. 그래야만 관계에서의 신뢰가 생기면서 작업에 대한 납득을 할 수 있기에 상대측도 만족도가 높아질 수 있으니까.

원인이 없는 결과는 없기에 사명감을 가질 수 있는 방식을 선택해야 한다.

아직까지 사업을 진행하기보다 생각에 잠겨있는 나에게 있어 이러한 질문은 마인드셋에 도움이 되는 것이다. 향후 다양한 상황에서 어떠한 방식을 선택하는 것이 올바른 것일지를 미리 생각하는 것. 초심자이지만 이런 데이터를 수집하여 앞으로의 첫 시작이 서투르지 않기를 바라며 마음가짐을 세팅하는 중이다.

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