스타벅스 고객은 커피가 아닌 영감을 원한다

'일잘러' 프로젝트

모두의 영감 근원지, 스타벅스

요즘 많은 회사가 코로나19로 인해 재택근무를 하고 있다. 재택근무로 대체해도 일이 진행되어 한편으로 다행이다. 그로 인해 붐비는 곳이 있는데, 그곳은 스타벅스다. 깔끔하게 놓여있는 테이블과 의자, 통일된 실내장식으로 편안한 분위기를 조성하고 알맞은 음악까지 흐르는 스타벅스는 커피를 마시러 간다기보다 영감을 얻으러 간다고 해도 과언이 아니다. 스타벅스는 실제로 커피를 파는 일을 하는 것이 아닌 영감을 북돋는 사업을 한다는 것이 사명이라고 한다. 하지만 전 세계인의 사랑을 받는 스타벅스에게도 암울했던 시절이 존재했다.

모든 성장이 좋은 성장은 아니다

마치 올 하나가 풀리기 시작해 스웨터가 점점 풀려가듯 손상은 서서히 소리 없이 퍼져갔다.

하워드 슐츠, 전 스타벅스 CEO

2007년까지의 스타벅스는 전 세계로 매장을 1만 3,000개까지 늘렸다. 성장에 맞게 스타벅스는 스낵, 건강 음식, 선물을 비롯한 제품확장을 하여 고객에게 다양함을 제공했다. 제품과 지점을 늘릴수록 스타벅스는 매출을 증가시켰지만 결국 예상치 못한 대가를 치러야 했다. 성공적인 전략이라고 생각했던 확장은 주가 폭락을 가져왔다. 기존 고객과 새 고객이 원했던 건 다양성이 아니라 초기 스타벅스가 제공했던 고객 경험, 즉 영감을 주는 장소라는 사실을 잊었기 때문이다. 한번 신뢰를 잃은 기존 고객을 되찾으려면 처음 유치할 때보다 훨씬 많은 시간과 비용이 필요하다는 사실을 스타벅스는 간과했다.

고객 경험을 통해 초심으로 돌아가다

결국 스타벅스는 초심으로 돌아가 조직을 정비하고 행동 기준을 다시 찾기까지 꼬박 2년이 걸렸다. 자리에서 물러났지만, 이사회의 요청으로 다시 CEO직을 맡은 하워드 슐츠는 단기적 이익이 아닌 장기적으로 고객들과 지속적인 관계를 유지하기 위해 노력했다. 절대 한 가지의 방법으로 고객의 마음으로 돌릴 순 없다. 하워드 슐츠가 실행한 많은 방법 중 인상 깊은 몇 가지는 아래와 같다.

고객과 직원의 소리인 스몰데이터에 집중하여 문제점을 해결하기 위해 노력했다. 그동안 경험보다 효율성에 시간을 쏟았음을 인정하고 5천통의 메일에 담긴 내용을 수용했다. 또한 당장의 매출에 손해를 보더라도 기존고객의 마음을 돌려 꾸준한 매출 증가를 위해 집중했다.

프리미엄 브랜드는 고객이 감탄할 만한 가치를 전달해야 한다.
그렇지 않으면 사업을 제대로 수행할 수 없다.

워런 버핏, 버크셔 해서웨이의 CEO

스타벅스 고객은 커피가 아닌 영감을 원한다

빠른 성장 속도를 자랑했던 스타벅스는 모든 성장이 좋은 성장이 아님을 경험을 통해 깨달았다. 빠르게 성장한 만큼 조직에 과부하가 걸렸고 고객이 브랜드에 기대한 경험을 파악하지 못하는 단계까지 이른 것이다. 직원에게 변화를 소화할 여지를 주지 않았고, 변화가 고객 경험에 미치는 영향도 분석하지 않은 상태로 급속하게 변화를 추진했다. 거기에 제품 수를 늘리고, 매장 수를 늘리는 데만 집중했으니 충성스러운 기존 고객도, 새 고객도 모두 소외시킨 것과 다름없었다. 스타벅스 고객은 많은 매장과 제품을 원한 것이 아닌 경험을 원한 것이다. 고객은 커피가 아니라 영감을 원했다.

2010년 스타벅스는 15만 명을 고용하고 100억 달러 이상의 매출을 거두며 성장 저하를 극복한다. 과거의 일을 교훈 삼아 어느 때보다 탄탄하게 기반을 다질 수 있었다. 스타벅스 사례를 통해 고객과 지속적인 관계를 유지하고 장기적인 성공을 위해선 사업확장보다 고객 경험이 먼저라는 것을 배울 수 있다. 같은 실수를 반복하는 기업이 없길 바란다.

참고 : 책<GROWH IQ>