두껍아 두껍아 헌집 줄게 새집 다오!
#협상의기술 #야근을하는이유 #감정컨트롤 #신뢰관계 #부부간해서는안되는말
구매자와 공급자, 즉 갑을(甲乙) 간의 거래 관계에 있는 두 명의 실무팀장인 A, B가 만났다. 갑 기업의 A팀장이 "회사 사정이 어려워 납품 물량의 단가를 20% 인하해야 할 것 같습니다. 가능하겠죠?"라고 묻는다. "20%나요? 그게 좀...... 일단은 알겠습니다. 돌아가서 피드백드리겠습니다."라고 말하는 을 기업 B팀장의 대답이 시원치 않다. 만약 들어주지 않으면 상당 물량을 상대 경쟁업체에게 뺏길 수도 있는 상황이기 때문이다.
B팀장이 무작정 구매자인 갑의 요구를 받아들였다면 어떻게 되었을까? 내부적으로 경영진의 허락과 승인을 받기가 거의 불가능할 것이고, A팀장에게 다시 결정을 번복하게 됨으로써 추후 진행될 협상에 있어 열세에 몰리게 될 것이다. 만약 B팀장이 이번 건만 승인하게 되면 내년 납품 물량도 확보할 수 있게 되니 장기적으로는 나쁜 계약이 아니라고 경영진을 설득해 거래가 성사되더라도 결과적으로 을 기업은 일정 마진을 남기기 위해 저렴한 부품을 제조해 납품할 수밖에 없게 되고, 급기야 추후 제품 품질과 A/S측면에서 적지 않은 문제가 생길 소지가 클 것이다.
그러면 이러한 거래관계에서 어떻게 협상을 하는 것이 현명할까? 우선 결정을 내리기 전에 상대방도 제약사항과 한계점을 가지고 있다는 점을 알아둘 필요가 있다. 이러한 점을 근거로 내가 가진 자원을 면밀히 살펴본 후 협상을 준비해야 한다. 두 번째, 표면적인 상황에 압도되어서 그 너머의 본질을 놓치지 말아야 한다. 사례에서 볼 때, 가격 인하를 요구하는 것은 어쩌면 갑의 경영진의 생각이라기보다는 A팀장이 자신의 개인적 성과를 만들고, 협상의 우위를 선점하기 위해 무리수를 던진 것일 수도 있다는 가능성을 배제하지 않아야 한다.
만약 B팀장이 A팀장의 요구사항에 대해 자사의 제품이 경쟁업체의 제품을 사용하는 것보다 어떤 장점이 있는지, 또한 계속 사용함으로써 비용을 얼마나 절감할 수 있는지를 입증하게 되면 거래를 성사시킬 수 있게 된다. 예를 들어, 제품의 단가를 비록 인하할 수는 없지만 경쟁업체인 병과 비교해 자사 제품의 품질의 우수성, 그리고 낮은 A/S 접수율, 긴급 이슈 발생 시 대처 능력, 생산 캐파(capacity) 확대로 납품 지연 가능성 제로에 따른 기업 이미지 등을 어필해 가격 단가 인하보다는 제품 품질을 유지하는 것이 장기적으로 이익이라는 것을 갑 기업의 경영진에게 설득하도록 A팀장을 도와주면 협상을 원활하게 진행시킬 수 있게 되는 것이다.
세 번째, 납품 단가 인하라는 단일 이슈가 아닌 다양한 이슈에 대해서 협상을 진행해야 한다. 갑의 입장에서는 납품 단가를 인하하는 문제에만 집착하는 경우가 있는데 이를 다양한 이슈로 협상의 대상을 전환시켜야 한다. 예를 들어 납품 시기, 대금 지급 조건, 하자 보증기간, 배송 조건, 제품 교육 지원 등 다양한 이슈를 통해 협상을 이끌어 나갈 수 있다. 그러니 상대적으로 내게 덜 중요한 이슈는 내어주고, 내게 중요한 이슈는 가져옴으로써 각자 원하는 바를 얻어갈 수 있게 된다.
네 번째, 상대방과의 신뢰를 구축하는 것이다. B팀장이 올바른 협상 전략을 세울 수 있었던 배경은 갑 기업에 대한 많은 정보를 알고 있었기 때문이다. 평소 B팀장은 갑 기업의 김 과장과 친밀한 관계를 유지함으로써 기업에 대해 많은 정보를 입수해 알고 있었기 때문에 '상대방이 뭘 원하는지를 미리 잘 알고 있었던 것'도 협상 전략을 수립하는 데 많은 도움이 된 것이다. 거래 기업과의 신뢰가 커지면 협상도 원활해진다.
1998년 8월 당선된 에콰도르의 하밀 마후아드 대통령은 취임 첫날부터 1995년부터 이어진 페루와의 국경 분쟁으로 군사적 충돌이라는 커다란 난제에 봉착하게 되었다. 당시 페루는 500년 만에 일어난 대홍수, 주요 수출품인 석유 가격 인하로 인한 경제위기가 겹쳐있던 상황이었다. 이때 페루와의 협상 테이블에서 에콰도르 마후아드 대통령은 자국에서 만든 협상안을 일방적으로 제안하지 않은 대신 페루 대통령에게 이렇게 말했다고 한다.
"대통령께서는 나보다 대통령 경험도 많으시고, 나는 취임한 지 며칠밖에 되지 않았으니 제발 좀 나를 도와주십시오. 당신의 협상안을 그대로 수용해서 자국으로 돌아가면 우리 국회가 절대 동의하지 않을 테니 돌아가서 국회를 설득할 수 있도록 현실적인 조언을 해주세요."
한 국가의 정상으로서 협상에 대한 의사결정권을 상대 대통령에게 넘기는 일은 정말 쉽지 않은 일이었을 것이다. 이후 서로 간에 신뢰가 형성되기 시작했고, 회담은 일사천리로 진행되었다. 결국 양국은 신뢰를 바탕으로 전쟁 없이 평화조약을 체결하게 되었으며 무려 200년간 이어진 오랜 분쟁이 종식되었으며, 1998년 두 지도자는 노벨평화상 후보에도 올랐다고 한다. 협상을 이끄는 방법 중 하나는 상대방의 긍정적인 감정, 신뢰를 이끌어내는 것이다. 마우아드 대통령은 상대를 선배로서 존중했고, 또 페루 국민들의 마음을 이해했기 때문에 어려운 협상 상황에서 평화를 이끌어낼 수 있었던 것이다.
《협상의 기술》이란 책에서 저자 허브 코헨은 '협상은 양자 간의 이해관계가 충돌할 때 의견 일치를 목적으로 분명하게 자신의 의사를 개진하는 과정이고, 긴장이 가득한 상황 속에서 정보와 힘을 사용하여 어떤 바람직한 결과를 가져오는 것'이라고 말했다. 협상의 목표는 재화가 한정된 상황에서 서로의 가치를 교환함으로써 이익을 취하는 것이다. 과거의 협상은 타인에게서 원하는 것을 최대한 얻어내는 일반적인 개념으로 정의를 내렸다. 하지만 1980년대 이후 협상은 타인과의 상호작용 속에서 서로 간에 만족스러운 결과를 도출하는 호혜적인 개념으로 바뀌었다.
그러므로 협상은 제로섬(zero-sum) 게임인 흥정과 다르다. 제로섬은 항상 생태계의 유한자원을 전제로 하기 때문에 내가 갖지 못하면 남에게 빼앗기는 구조로 얻은 이익과 잃은 손실의 합은 항상 제로가 되는 게임이다. 반면 협상은 똑같은 거래라도 교환 가능한 것을 통해 포지티브섬(positve-sum) 게임을 추구한다. 포지티브섬 게임에서는 다양한 가치가 내가 입는 경제적 손실과 대체됨으로써 상생을 이루는 구조를 이룬다.
협상을 크게 보면 의사소통 차원, 갈등 해결 차원, 의사결정 차원으로 나눌 수 있다. 의사소통 차원에서 보면 협상이라는 것은 이해당사자들이 자신들의 욕구 충족을 위해 상대방을 설득하는 커뮤니케이션 과정이라고 볼 수 있다. 갈등 해결 차원에서 협상은 갈등관계에 있는 이해당사자들이 대화를 통해서 갈등을 해결하고 공동의 이익을 증진시키는 상호작용의 과정이다. 의사결정 차원에서 볼 때 협상은 이해당사자들 모두가 수용 가능한 대안을 찾기 위한 의사결정 과정이라고 볼 수 있다.
협상에 영향을 주는 네 가지 요소가 있는데 최초 요구, 정보, 힘, 시간이 바로 그것이다. 이 네 가지 요소를 어떻게 다루느냐에 따라 협상의 결과가 달라지기도 한다. 첫 번째 최초 요구(primary request)는 협상 당사자가 제시하는 최초의 제안을 말한다. 협상에 있어 최초의 요구는 협상 결과에 큰 영향을 미치기 때문에 아무리 강조해도 지나치지 않다. 최초 요구를 누가 먼저 할 것인지, 그리고 상대방의 최초 요구에 어떻게 대응할 것인지를 협상 초기에 면밀하게 준비한다면 협상의 우선 주도권을 거머쥘 수 있다.
두 번째, 정보(information)는 협상 당사자, 경쟁사, 협상의 상황에 대한 정보를 말한다. 사실상 협상력은 습득한 정보의 양에 따라 영향력이 결정되기 때문에 관련된 정보를 사전에 얼마만큼 많이 입수하는가에 따라 협상에서 유리한 위치를 선점할 수 있다. 세 번째, 힘(power)은 협상 당사자가 통제력을 발휘할 수 있는 영향력을 말한다. 협상에는 눈에 보이지 않는 여러 가지 힘이 작용하는데 이러한 힘의 실체를 미리 알고 있으면 협상을 보다 유리하게 이끌어갈 수 있다. 실무 협상에서는 협상력은 실무에 대한 지식과 경험이 될 수 있다.
네 번째, 시간(time), 즉 상대의 협상시한이 언제인지까지를 미리 알게 되면 협상을 유리하게 이끌 수 있다. 반대로 나의 협상 시간을 상대가 알게 되면 상황이 불리해질 수도 있다. 내가 조직의 압력 또는 시간에 대한 엄격한 마감기한이 있어 여기에 구속을 받고 있다면 나뿐만 아니라 상대방 또한 협상에 불리해질 수 있다는 점을 인지해야 한다. 그래서 협상에 대한 시간을 최대한 확보하고, 마감에 대한 시한을 연장할 수 있도록 유연성을 갖는 게 필요하다.
우리가 훌륭한 협상가로 거듭나려면 어떤 스킬이 필요할까? 먼저 요구(position)와 욕구(interest)를 구분할 줄 알아야 한다. 요구는 상대방이 원하는 것을 의미하고, 욕구는 그것을 왜 원하는가, 즉 이유를 의미한다. 만약 내가 옷가게를 하고 있는데 고객이 와서 이만 원짜리 물건을 만원에 주세요, 라고 말한다면 그것은 요구에 해당한다. 하지만 그것을 왜 만원에 사려고 하는지에 대한 이유는 욕구에 해당한다. 실제로 옷은 너무 마음에 들어 사고 싶은데 돈이 만원밖에 없던지 아니면 돈은 충분히 있는데 이웃 옷가게에서 비슷한 옷이 만원에 판다는 생각에 폭리를 취한다고 생각할 수도 있다.
이럴 때 만원은 절대 안 된다고 거절을 하거나 아니면 바로 깎아주거나 하는 흥정으로 들어가기보다는 고객이 먼저 자신의 속마음, 즉 욕구를 얘기하도록 유도하는 게 협상을 유리하게 이끌어 나갈 수 있다. 만원으로 과감하게 할인을 해주는 대신 단골고객으로 등록하거나 아니면 SNS에 우리 옷가게 사진과 평점 리뷰를 잘 올려달라고 홍보를 부탁할 수도 있다. 아니면 이웃집 옷보다는 원단과 품질에서 뛰어난 옷이다, 라는 점을 입증해 보임으로써 고객의 오해를 해소할 수도 있다.
두 번째, 질문을 해야 한다. 위에서 말하는 것처럼 협상은 정보 싸움이라고 할 수 있다. 상대의 정확한 욕구를 확인할 때까지 질문을 해야 한다. 대개 상대가 그것을 원한다고 생각하지만 질문을 계속하다 보면 예상과 달리 속사정이 있는 경우가 많다. 질문을 통해 상대방이 원하는 것을 보다 정확하게 파악하게 되면 상대가 원하는 것을 과감하게 주고 대신 내가 원하는 것을 얻을 수 있게 된다.
세 번째, 양자의 욕구를 모두 만족시킬 수 있는 창조적 대안을 제안하는 것이다. 욕구에 주목하게 되면 새로운 대안을 찾을 수 있다. 누군가 어떤 것을 요구할 때 그것을 만족하는 대안이 하나뿐인 경우는 흔치 않기 때문이다. 네 번째, 상대의 숨은 욕구를 자극하는 것이다. 사람들은 협상 안건 이외에 자신이 중요하게 생각하는 가치와 욕구를 갖고 있다. "난 공정한 사람이야", "난 인정받고 싶어", "난 예뻐 보이고 싶어"처럼 다양한 욕구가 있다. 진짜 협상가라면 이것을 적극적으로 활용하는 것이 필요하다.
다섯 번째, 윈윈 협상 전략으로 접근하는 것이다. 협상이란 한정된 파이를 나눠갖는 제로섬 게임이 아니기 때문에 숨은 욕구를 찾아서 파이가 점점 커지는 포지티브섬 게임으로 만들어야 한다. 여섯 번째, 합리적인 논거를 활용하는 것이다. 객관적인 근거와 자료를 제시하면 그것이 자신에게 불리하다 하더라도 무조건 우기기만 할 수는 없을 것이다. 그러므로 합리적인 논거는 협상의 지렛대 역할을 하게 된다.
일곱 번째, BATNA를 개발하고 활용하는 것이다. BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement)는 협상이 결렬되었을 때 취할 수 있는 최선의 대안을 의미한다. 협상 전 이런 상황에서 취할 수 있는 나의 대안을 개발할 필요가 있다. 마지막 여덟 번째, 가장 중요한 스킬 중 하나인데 좋은 인간관계를 협상의 토대로 삼아라는 것이다. 협상 전 상대와 긍정적인 관계를 형성할 필요가 있다. 싫어하는 사람보다는 좋아하는 사람을 더 따르고 싶은 게 인지상정이기 때문이다.
만약 협상을 잘 못하게 되면 어떤 상황이 펼쳐지게 될까? 아마도 상대의 요구를 거절하지 못해 끌려다니거나 아니면 늘 야근하는 자신을 발견하게 될지도 모른다. 아니면 상대방을 압박하거나 공격하면서 관계에 금이 가거나 해서 업무적 고충으로 이어지는 경험을 하게 될지도 모른다. 어떻게 하면 협상에서 유리한 결과를 이끌어낼 수 있을까? 먼저 신뢰를 쌓고, 신뢰를 바탕으로 상대의 마음을 얻어야 한다.
와튼스쿨의 다이아몬드 교수는 '훌륭한 협상가가 되려면 내 감정을 먼저 다스림으로써 여유를 갖고 남의 감정을 잘 헤아려야 한다', 라고 말했다. 내 감정을 앞세우다 보면 협상 과정이 더 이상 이어지기 어렵기 때문이다. 미국의 한 기업의 노사협상 가이드북에는 "노사 협상 전에는 커피도 마시지 말라"라는 조언이 있다고 한다. 노사가 대치하고 있는 상황에서 카페인 때문에 감정적이 될 수가 있기 때문에 조심하라는 의미일 것이다.
결론적으로 협상의 가장 전제적 요건은 감정의 컨트롤, 상대방과의 신뢰관계 구축이라고 할 수 있다. 예민한 협상과정에서 나의 감정을 잘 다스려야 타인의 감정도 자극하지 않을 수 있고, 또한 상대방과의 신뢰와 친밀감이 형성되어야 원만하게 진행되어 좋은 결과로 이어질 수 있기 때문이다. 협상은 내가 옳고 상대방이 틀릴 수 있음을 입증하는 법정이 아니라 궁극적으로 상대를 도와줌으로써 내가 원하는 것을 얻는 스킬인 것이다.
"두껍아 두껍아 헌집 줄게 새집 다오." 가난했던 어린 시절 아이들이 손등에 모래를 잔뜩 쌓아놓고 손바닥으로 단단하게 만들면서 불렀던 노래다. 가사를 자세히 들어보면 두꺼비의 입장에서 헌집 줄 테니 새집 달라면 참 난처한 요구일 수밖에 없다는 생각이 든다. 하지만 아마 가난했던 시절 새집에 대한 아이들의 바람과 기원이 이 노래 속에 함축되어 있었을 것이다. 협상 측면에서 이 노래를 본다면 헌집 주고 새집을 받는 격이니 이보다 더 좋은 스킬은 없을 것이다.
살다 보면 서로 사랑하는 부부 간에도 크고 작은 오해와 갈등이 생기고, 급기야는 부부싸움으로 이어지는 경우가 있다. 부부싸움이 아무리 칼로 물 베기라고 하지만 실상은 서로 주워 담을 수 없는 말과 행동으로 평생 아물지 않는 마음의 생채기를 남기는 경우도 많다. "부부싸움은 개도 안말린다", 라는 속담처럼 제삼자가 섣불리 개입하다가는 상황이 더 악화되기도 한다.
부부싸움은 기싸움이라고도 하는데 한쪽이 밀리면 협상의 여지는 완전히 없어진다. 쥐도 막다른 구석에 몰리면 고양이를 무는 법이다. 그러므로 어떠한 경우에도 상대방을 막다른 구석으로 몰아넣지 말아야 협상의 여지가 남는 것이다. 47년 간 3,000쌍이 넘는 부부관계를 분석해온 전문가인 존 가트맨 박사는 이혼의 가장 큰 원인인 성격, 가치관, 재산 등 여러 가지 요인을 분석한 결과 '대화하는 방식'에 그 원인이 있는데, 그것은 무려 94% 확률로 이혼을 예측해 준다고 밝혔다.
가트만 교수는 부부 싸움에는 비난, 방어, 경멸, 담쌓기 등 크게 네 가지 패턴이 있다고 말한다.
"또 잠만 자냐? 옆집 애들 아빠처럼 애들이라고 데리가 나가서 같이 놀아주면 얼마나 좋아" - 비난
"평일에 일한다고 정말 힘들었어. 제발 주말이라도 편히 쉬도록 좀 해주라" - 방어
"주말마다 왜 늘 그 모양이야. 정말 너 같은 사람 하곤 말도 섞기 싫어" - 경멸
"잘됐네. 더 이상 말도 잔소리하지 마. 내가 보기 싫음 내가 나가면 될 것 아냐!" - 담쌓기
부부 싸움을 할 때 절대 해서는 안 되는 말들이 있다고 한다. 혹시 아래와 같은 말들을 한 번씩이라도 했다면 아마 그날은 협상 자체가 진행되지 않았을 확률이 크다. 살다 보면 상대방과 미필적 고의(?)로 인한 갈등이 생기고, 큰 싸움으로 번지는 경우가 있다. 그렇다 하더라도 주워 담을 수 없거나 되돌이킬 수 없는 아픔의 말들은 내뱉지 말아야 할 것이다. 상대방과의 대화의 여지, 즉 협상의 여지를 남겨야 훗날 관계 회복의 기회를 재차 만들 수 있다는 점을 꼭 기억했으면 한다.
[부부간 해서는 안 되는 말들 - 복습 편]
"당신은 늘 이런 식이야"
"다른 사람은 안 그런다는데 당신은 왜 이래?"
"당신은 형편없는 부모야"
"난 당신의 이런 모습이 정말 싫어"
"애들이 이런 건 당신 닮아서야/탓이야"
"당신은 몰라도 돼"
"당신이 제대로 하겠어?"
"이제 정말 지긋지긋해, 이혼해"
"그러는 당신은?"
"예전이나 지금이나 변한 게 하나도 없네"
"모든 게 당신 잘못이야"
"당신이 먼저 시작했잖아"
"당신 지금 무슨 말을 하는지 모르겠어?"
"당신 식구들은 왜 다 이 모양이야"
"당신 같은 사람 하곤 말도 섞기 싫어"
