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by 회사원 D Dec 25. 2019

02. 독점 기업을 만들어봅시다. 작게, 작게

창조적 독점을 만드는 법, 'Zero to One'

페이팔 공동 창업자 피터 틸의 저서, 제로 투 원(Zero to One)은 요즘 나의 화두인 비즈니스와 브랜드(전자가 긍정적인 흥미, 후자가 심술궂은 관심 정도 되겠다)를 손에 잡히게 명쾌하게 다룬 책이다.

한 가지 고백하자면, 애초에 읽으려고 했던 책은 제로 투 원이 아니었다. 원래는 피터 드러커의 매니지먼트(Management)였는데 책이 너무 어려워서 고생을 좀 했었더랬다. 그냥 읽으면 쓱 읽히는데 딱히 남는 게 없고, 그렇다고 하나하나 생각하면서 읽으려니 깊이가 한도 끝도 없달까. 매니지먼트를 추천해주신 우리 회사 대표님께 선문답 같은 책이라고 불평을 했더니 다시 권해주신 것이 이 제로 투 원이었다.

1. 비즈니스 영속의 조건, '창조적' 독점

톨스토이의 <안나 카레니나>는 다음과 같은 예리한 통찰로 시작한다. "행복한 가정들은 모두 비슷비슷하다. 불행한 가정들은 모두 제각각의 이유로 불행하다."

하지만 비즈니스는 이와는 정반대다. 행복한 기업들은 다들 서로 다르다. 다들 독특한 문제를 해결해 독점을 구축했기 때문이다. 반면에 실패한 기업들은 한결같다. 경쟁을 벗어나지 못한 것이다.

제로 투 원의 주제문 같은 단락이다. 이 책에서는 여러 번에 걸쳐서 기업이 성공하고 영속하기 위해서는 경쟁 상태를 벗어난 '독점' 기업이 되어야 함을 역설한다. 하지만 요즘 같은 세상에 독점하라는 말을 대놓고 내뱉다니. 독점규제법 혹은 공정거래법까지 있는 마당에 용감하기가 그지없다.

미래를 생각할 때 우리는 진보된 미래를 꿈꾼다. 진보란 둘 중 하나다.

먼저 '수평적 진보' 내지는 '확장적 진보'가 있다. 이는 효과가 입증된 것을 카피하는 것, 즉 1에서 n으로 진보하는 것을 뜻한다. 두 번째는 '수직적 진보'내지는 '집중적 진보'다. 이는 새로운 일을 하는 것, 즉 0에서 1로 진보하는 것을 뜻한다.

한 개의 타자기를 보고 100개의 타자기를 만들었다면 수평적 진보를 이룬 것이다. 한 개의 타자기를 본 다음 워드프로세서를 만들었다면 수직적 진보다.

하지만 제로 투 원에서 제시하는 독점의 개념은 수직적 진보의 결과로 나타나는 현상이다. 즉, 경쟁사와 비슷한 서비스를 제공하면서 MS만 높은 상태가 통상적인 독점이며 우리가 나쁘다고 생각하는 그것이다. 그렇지만 기존의 불편함을 개선한 제품이나 전혀 새로운 서비스를 통해 소비자에게는 새로운 옵션을 제시하고 기업에는 지속적 성장을 이끌어내는 것이 진정한 독점이며, 이 책의 용어로는 '창조적 독점'이라고 일컫는다. 제로 투 원의 모든 챕터는 바로 이 '창조적 독점'을 어떻게 가능하게 하느냐로 귀결되는 것이다.

2. 창조적 독점을 이뤄낸 기업의 특징

1) 독자 기술의 보유

가장 가까운 대체 기술보다 중요한 부분에서 '10배'는 더 뛰어나야 진정한 독점적 우위를 확보할 수 있다. (중략) 가장 확실한 방법은 완전히 새로운 무언가를 고안해내는 것이다.

기존의 해법을 근본적으로 개선하는 방법도 있다. (중략) 우월한 통합 디자인을 하는 방법도 있다. 2010년 이전에는 태블릿 컴퓨팅이 얼마나 형편없었는지, 실질적 시장이 아예 존재하지 않는다고 봐야 할 정도였다. 'MS 윈도 XP 태블릿 PC 에디션' 제품은 2002년에 처음 출시되었고 (중략) 사용하는 게 오히려 고역이었다. 그러던 차에 애플이 아이패드를 출시했다. (중략) 태블릿 PC는 쓸 수 없던 것에서 쓸모 있는 것으로 바뀌었다.

원칙적으로 10배는 뛰어난 기술이 있어야 한다고는 하지만 요즘 세상에 그게 쉽지는 않을 것 같다. "그러니까 만들어내면 독점이지!"라고 한다면 할 말은 없지만, 기술에 대해서는 문외한인 내가 그나마 주목하는 요소는 바로 기존의 해법을 개선하는 것이다. 나 같은 문과생 버전으로는 이렇게 정리할 수 있겠다.

차별적으로 문제를 해결하는 방법을 찾아라.

Transaction Cost를 많이 줄이는 서비스일수록 독자 기술과 유사한 효과를 창출한다.

2) 네트워크 효과

네트워크 효과는 더 많은 사람들이 사용할수록 해당 제품을 더 유용하게 만들어준다. (중략) 그 효과를 누리려면 초창기의 사용자들에게 해당 제품이 가치가 있어야 한다. 어떤 네트워크든 초창기에는 규모가 작을 수밖에 없기 때문이다.

네트워크 효과가 필요한 사업들은 특히나 더 작은 시장에서 시작해야 한다. 페이스북은 처음에는 겨우 하버드 대학생들 사이에서만 사용되었다. (중략) 수업을 함께 듣는 친구들이 모두 가입할 수 있게 구상되었을 뿐, 지구상 모든 사람을 끌어들일 수 있게 디자인된 것은 아니었다.

마케팅/브랜드 강연에서 지겹게 언급되는 '우리 브랜드의 팬을 만들라'는 것이 바로 이런 맥락에서 나온 것 같다. 창조적 독점을 통해 기업을 영속시키기 위해서는 독자 기술의 보유와 더불어, 이것이 고객과 그들의 생활에 있어 의미를 지녀야만 가치가 생긴다. 그리고 네트워크 효과는 서비스와 제품의 가치를 많은 사람들에게 확장시킨다. 이런 맥락에서 전략의 끝단과 고객 접점에서의 현상으로서 '브랜드 팬 만들기'라는 활동이 나오게 된 것이다. 물론 팬 만들기 활동을 통해서도 어느 정도의 네트워크 효과는 누릴 수 있을 것이다. 하지만 제품/서비스의 가치를 만드는 활동을 소홀히 한다면 결국 한계에 부딪힐 수밖에 없다.

3) 규모의 경제

4) 브랜드 전략

어느 회사든 자기 브랜드에 대해서는 당연히 독점권을 갖고 있다. 따라서 튼튼한 브랜드를 구축하는 것은 독점기업이 될 수 있는 강력한 수단이다.

현재 가장 강력한 기술 브랜드는 애플이다. (중략) 애플의 성공에서 뭔가를 배워보려고 했던 사람은 많았다. 돈 들인 만큼 효과를 내는 광고, 브랜드를 부착한 상점, 고급스런 재질, 재미난 기조연설, 고가 정책, 심지어 미니멀리즘을 차용한 디자인까지 전부 다 모방하기가 별로 어렵지 않은 것들이었다. 하지만 겉만 번드르르하게 만들어주는 이런 잔기술들은 그 밑에 실질적인 무언가가 단단히 자리하고 있지 않으면 소용이 없다.

애플은 하드웨어와 소프트웨어 양쪽에서 보유하고 있는 독자 기술들이 한데 어우러져 하나의 완전체를 이루고 있다. 또한 애플은 자신들이 구입하는 자재에 대해 가격 경쟁력을 행사할 수 있을 만큼 대량으로 제품을 제조한다. 그리고 자체 콘텐츠로 형성된 생태계를 통해 강력한 네트워크 효과를 누린다. 애플의 빛나는 브랜드에 가려져서 다른 독점적 우위 요소들은 크게 눈에 띄지 않지만, 정작 애플의 브랜드 전략이 독점을 효과적으로 강화할 수 있는 것은 그 바탕에 이런 우위 요소들이 이미 자리 잡고 있기 때문이다.

본 가치가 있어야 부가 가치가 의미를 가진다. 차별적 문제 해결, 가치의 확장, 규모의 경제라는 본질이 전제되지 않는다면 그 끝단의 브랜딩도 아무 의미가 없다. 거친 표현으로는 눈 가리고 아웅하는 것과 마찬가지겠지. 스타트업들이 한때 반짝하거나 서비스 퀄리티나 마케팅 관련 이슈에 휘말리는 것 또한 본질을 준비하지 않고 '브랜딩'에만 집중한 탓이다. 스타트업이라면 오로지 고객의 문제를 해결하는 것에만 집중해야 한다. 브랜딩은 부수적인 요소일 뿐이다.

최근 유행처럼 떠도는 '모든 비즈니스는 브랜딩이다'라는 말 또한 나는 반대다.

틀린 말은 아니지만.. 선후가 뒤집힌 게 아닐까? 고객이 겪고 있는 무슨 문제를 어떻게 해결할 것인지, 문제 정의부터 시작해서 그것을 해결할 방법과 그 방법의 유효성을 끊임없이 검증하는 식으로 비즈니스는 출발해야 한다. 즉, 브랜딩보다는 문제 해결이 선행되어야 한다는 것이며 굳이 이야기하자면 '모든 비즈니스는 문제 해결의 연속이다'가 될 것 같다. 물론 브랜딩은 안정된 기반을 마련한( = 작은 영역에서나마 차별적 문제 해결을 이룬) 비즈니스를 확장하는데 도움이 될 테지만, 비즈니스가 곧 브랜딩이라는 이야기는 비약이 아닌가 하는 생각이 든다.

브랜딩이라는 측면에서 보자면 야후는 분명히 합리적인 행보를 보였다. 아이덴티티를 새롭게 정의하는데서 출발해, 로고를 다시 디자인하는 등 변화된 아이덴티티를 시각적으로 드러냈다. CEO 또한 회사의 새로운 아이덴티티를 적극적으로 외부에 표현하는 한편, 연관성 있는 스타트업을 M&A하기까지 했다.

사람들에게 새로운 야후를 각인시키고 브랜드의 팬으로 만든다. 그리고 이를 서비스와 트래픽으로 연결한 후, 매출이라는 결과로 만들어낸다. 깔끔하고 멋진 계획이지만 결과는 어떠했나. 실질을 갖춘 후에만 브랜딩이 의미를 가진다. 그 실질은 문제 해결에서 출발한다.

'실질'이 아닌 브랜드에서부터 시작하려는 것은 위험한 전략이다.

2012년 중반, 야후의 CEO가 된 머리사 메이어는 부임 이후 줄곧 야후를 다시 '쿨'하게 만들어서 야후의 예전 명성을 되찾으려고 노력했다. 야후는 트윗 한 줄로 메이어의 계획을 잘 요약해 보여줬는데, "사람이 먼저고 , 그다음이 제품, 그다음이 트래픽, 그다음이 매출"이라는 연쇄작용을 기대했다.

(중략) 그래서 로고를 재정비해 디자인 인식이 제고되었음을 보여줬고, 텀블러와 같은 '핫한' 신생기업을 인수해 젊은 층을 사로잡겠다는 의지를 표명했다. 그리고 메이어 자신의 스타 파워를 이용해 미디어의 관심도 이끌어냈다. 하지만 정작 가장 큰 의문점은 야후가 실제로 어떤 제품을 만들어 낼 것이냐 하는 점이었다.

애플에 복귀한 스티브 잡스는 애플을 단지 일하기 쿨한 곳으로 만든 것이 아니라, 제품 라인을 과감히 쳐내고 10배의 개선을 이룰 수 있는 소수의 제품에 집중했다.

3. 창조적 독점 기업을 만드는 법

1) 틈새시장에서 작게 시작하라.

너무 작다 싶을 만큼 작게 시작하라. 이유는 간단하다. 큰 시장보다는 작은 시장을 지배하기가 더 쉽기 때문이다. 초기 시장이 너무 클 수도 있겠다는 생각이 든다면, 분명히 너무 큰 것이다. (중략) 신생 기업에게 완벽한 표적 시장은 경쟁자가 없거나 아주 적으면서도 특정한 사람들이 적은 규모로 모여 있는 시장이다.

신생 기업이 큰 시장에서 독점을 만들기란 불가능에 가깝다. 또한 큰 시장에서 의미 있는 성장을 이룬다고 해도 결국은 이미 기반을 마련하고 있던 기존 플레이어들과 무한 경쟁에 돌입하게 될 것이다. 그들은 신생기업과 유사한 서비스를 만들어낼 능력이 있고, 자본은 훨씬 많이 갖추고 있다. 그리고 사회적으로는 단순히 또 다른 수평적 진보가 만들어지는 것 이상의 의미는 없다. 결국 죽느냐, 미친 듯이 싸우느냐. 선택지는 둘 밖에 남지 않는 것이니, 차라리 틈새시장에서 탄탄한 기반을 만들고 점차 확장하는 전략을 취하는 것이 지혜롭다. ~~망해도 타격은 덜하니까.~~

2) 옆으로 확장하라.

시장 확장 순서를 제대로 정하는 일이 얼마나 중요한지에 대해서는 아직 충분한 인식이 형성되지 못했지만, 단계적으로 사업을 확장하려면 원칙이 필요하다. 가장 성공적인 회사들은 핵심적인 이행 계획(처음에는 특정 틈새시장을 지배하고 그다음에는 인접 시장으로 확장)을 설립 단계에서부터 미리 세운다.

제프 베조스가 아마존을 세울 당시, 그의 비전은 온라인 소매점을 모두 먹어버리는 것이었다. 하지만 그는 용의주도하게도 책에서부터 그 작업을 시작했다. (중략) 서점에서 멀리 살거나 평범하지 않은 책을 찾는 사람들에게 아마존은 곧 구세주와 같은 대안이 되었다.

그러고 나서 아마존 앞에는 두 가지 선택이 있었다. 책 읽는 사람의 수를 늘리든지, 아니면 인접 시장으로 사업을 확장해야 했다. 후자를 선택한 아마존은 가장 비슷한 시장부터 공략하기 시작했다. CD, 비디오, 소프트웨어 같은 것들 말이다. 이후 아마존은 계속해서 하나둘씩 제품 카테고리를 늘려갔고, 결국에는 이 세상에 존재하는 대부분의 상품을 취급하는 만물상이 되었다.

3) 기존 시장을 파괴하지 마라.

인접 시장으로 사업을 확대할 계획이라면 시장을 파괴하지 마라.

파괴적 혁신이라는 개념은 기존 회사들에 대한 위협을 묘사하려고 만든 말이다. (중략) 신생기업이 만들어낸 것을 좋아하지 않을게 뻔한 구식 업계보다는 '창조'라는 활동 자체가 훨씬 더 중요하다. 실제로 신생기업의 정체성이 단순히 기존 회사에 반대되는 것들을 모아놓은 것에 불과하다면, 결코 완전히 새로운 기업이라고 할 수는 없으며 아마도 독점기업으로 성장하기 어려울 것이다.

페이팔이 인터넷 결제를 보급하면서 비자가 하던 업무의 일부를 가져온 것은 사실이다. 소비자들은 가게에서 비자카드로 물건을 사는 대신 페이팔로 온라인에서 물건을 살 수도 있게 되었으니까 말이다. 하지만 우리는 결제 시장 전체를 확장시킴으로써 우리가 비자에서 가져온 것보다 더 많은 사업 기회를 비자에게 돌려주었다. (중략) 반면에 냅스터는 미국 음반업계와 제 살 깎기 식의 싸움을 벌였다.

이 부분은 불행히도 나의 전 회사였던 S사가 떠오르는 구절이다. 대외적으로는 회사의 정체성을 스타트업으로 내세웠지만 업계에서 '그냥 중소기업'이라는 평판을 들었던 이유가 바로 이것 때문이었구나 싶다. (재직 당시에 나는 정말 몰랐다. 그때는 나름 성장하던 시기이기도 했고.)

S사는 시장 내 기존 플레이어와 유사한 서비스에 대해 구성을 새롭게 하고 파격적으로 가격을 낮춰 박리다매를 통해 기반을 마련했다. 당시 S사가 내세웠던 파괴적 혁신과 독보적 서비스라는 카피는 고객은 물론, '고인 물'이었던 업계에도 마케팅으로 신선한 효과를 일으켰다. 하지만 경쟁사들은 유사한 서비스를 출시했고 결국 성장이 둔화된 채 하루하루 경쟁에만 매달리고 있다. 기존 시장을 파괴하는 방향으로 출발한 결과, 지금은 그저 진흙탕 싸움만 벌이고 있는 것이다.

4. 모두가 알고 있는 의외의 복병, '유통'

유통은 오히려 제품의 디자인에 반드시 필요한 일부로 생각하는 것이 좋다. 새로운 무언가를 발명했지만, 효과적으로 팔 수 있는 방법을 발명하지 못했다면 사업성은 형편없는 것이다. 제품이 아무리 좋아도 소용없다.

뛰어난 세일즈와 유통은 그 자체로 독점을 만들어낼 수 있다. (중략) 제품이 아무리 강력해도 - 기존의 습관에 딱 들어맞고, 직접 사용해본 사람은 즉시 좋아하게 된다고 해도 - 강력한 유통 계획으로 뒷받침해줘야 한다.

직원이든, 창업자든, 투자자든 누구나 무언가는 팔아야 한다. 회사가 당신과 당신 컴퓨터 한 대로 구성된다고 해도 마찬가지다. 주변을 한번 둘러보라. 세일즈 담당자가 안 보인다면 당신이 세일즈 담당자가 되어야 한다.

요즘 나의 고민이다. 시장과 타겟을 바라보고 이런저런 아이디어를 내고 현실화하는 것에만 집중해왔다. 하지만 어느 순간 만들어놓고 보니 이걸 어떻게 사람들에게 소개하고 쓰게 만들 것인지가 막막한 것이다. 전 회사에서는 조직이 갖춰져 있었기에 굳이 여기까지 고민할 필요는 없었지만, 규모가 작은 현 회사에서는 분명히 신경 써야 하는 부분이었던 것이다.

내가 봐도 좋은 서비스인데 어떻게 해야 더 많은 사람들이 쓰게 만들 수 있을까? 어떻게 해야 유통시킬 수 있을까? 정말 좋은데... 뭐라 설명할 방법이 없다.

불확실한 낙관주의에서 벗어나라.
미래를 디자인하라.

위에서 소개한 내용 말고도 팀 빌딩과 채용, 기업문화에 관한 부분들도 있었지만 적으려니 한도 끝도 없는 부분이라 다음 기회에 적고자 한다.

그리고 비즈니스에 관련된 부분도 좋았지만 무엇보다 인상 깊었던 부분 하나. 바로 '불확실한 낙관주의'에서 벗어나라는 메시지였다. 요즘 기업들이 리스크를 줄이는 보수적인 활동에만 집중하며 앞일이 잘 풀릴 것이라고 막연히 기대하고 있는 것을 '불확실한 낙관주의'라고 한다. 분명히 리스크를 줄이고 선택지를 확보하는 작업은 필요하다. 하지만 미래를 위한 수단이 되어야 할 이런 활동들이 그 자체로서 목적이 되고 만 것이다.

기업도 기업이지만, 나 또한 이런 주의에 빠져 몸을 웅크리고 있지 않았나 싶다. 명확한 비전과 계획 아래 미래를 만들기보다는 손해보지 않으려고, 위험에 빠지지 않으려는데 집중했던 것이지. 그러다 보니 기업이 무한 경쟁에 빠져 허우적대듯이 오늘 하루를 살아내는데 그친 것이다.

미래를 디자인하라. 제로 투 원이 내게 준 가장 큰 메시지다.

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