03. 바보야, 문제는 구조야.
사람 아니에요. 조직문화 때문이에요. '무엇이 성과를 이끄는가'
개인적으로 '조직문화', '인터널 브랜딩' 등등의 단어를 굉장히 싫어한다. 애매하고 측정할 수 없으며, 그래서 남용하는 사례를 많이 봐왔기 때문이다.
개념만 있을 뿐 그에 수반되는 실체를 본 적이 없다.(아직 경력이 일천해 그런 것이리라 생각한다) 이를 통해 해결하고자 하는 문제가 무엇인지조차 의견이 분분하다. 그러다가 결국 기업 블로그 콘텐츠 하나 만들 뿐이다. '원하는 시간에 출근해요', '무제한 맥주를 제공해요', '대표님과 위닝일레븐을 해요' 같은 것들 말이다.
게다가 이런 조직문화, 브랜딩 강조하는 기업일수록 겉만 화려할 뿐 속은 썩어 있는 경우가 더욱 많았기에(이 또한 경력이 일천해 그런 것이리라), 이런 단어 내뱉는 사람들을 보면 '마케팅 하시려나보다', 혹은 '채용철이 왔나 보다', '또 누구한테 사기를 치시려고..' 하는 생각이 먼저 들었다.
또한 측정할 수 없기에 애매하고, 애매모호하기에 특정 회사가 성공한 방식이나 유행에 휩쓸린다. 이걸 악용해서 돈벌이하는 사람/업체들도 많으니 도저히 신뢰할래야 신뢰할 수가 없는 '개념'에 불과했던 것이다.
이번에 읽은 '무엇이 성과를 이끄는가'는 바로 이 신뢰도 제로인 '조직문화'를 다루고 있는 책이다. 앞서 읽은 '비즈니스 모델의 탄생', 그리고 '제로 투 원'이 기업이 만들어지는 맥락과, 외부에서 바라보는 비즈니스 구조를 다뤘다면 '무엇이 성과를 이끄는가'는 기업 내부를 성찰하고 있다.
책에서는 다양한 방법론과 사례를 소개하고 있지만, 일단 지금 시점에서의 내가 이해하고 또 얻을 수 있었던 시사점을 네 가지로 정리하고자 한다.
1. 즐거움, 의미, 성장은 성과를 이끄는 '실질적인' 요소다.
1) 성과와 직결되며 측정 가능한 직접 동기
직접 동기가 많고 간접 동기가 적을수록 높은 수준의 총 동기가 발생한다. (중략) 총 동기의 두 가지 원칙은 어디에서나 존재한다는 점과 이 두 가지 원칙에는 일정한 패턴이 있다는 점을 확인할 수 있었다.
첫째, 간접 동기가 성과를 낮추는 반면 직접 동기는 성과를 향상시킨다.
둘째, 업무에서 비롯된 동기일수록 성과 역시 높아진다. 즐거움은 가장 강력한 동기이고, 그 뒤를 의미와 성장 동기가 잇는다. 타성은 가장 파괴적인 동기로, 경제적 압박감은 타성보다 덜 파괴적이며 정서적 압박감은 이보다 덜 파괴적이다.
이 두 가지 원칙은 매우 보편적이기 때문에 하나의 측정 가능한 개념으로 단순화시킬 수 있는데, 그것이 바로 '총 동기 지수(Total Motivation Factor)'이다.
직접 동기란 일과 직접적으로 연관이 있는 동기다. 직접 동기에는 일에서 느끼는 즐거움, 의미, 그리고 나의 성장이 있다. 간접 동기는 정서적/경제적 압박감, 타성과 같이 나 자신이 아닌 다른 이유로 일을 하게 만드는 동기를 의미한다.
직접 동기를 (+)로, 그리고 간접 동기를 (-)로 구성원의 동기를 측정해 나온 결과가 바로 '총 동기 지수'가 된다. 총 동기 지수가 높은 조직은 일상 업무에서의 퍼포먼스는 물론, 예상치 못한 문제에도 유연하게 대응하며 성과를 높일 수 있다. (책에서는 '적응적 성과'라는 용어를 사용하고 있다.) 그리고 총 동기 지수를 측정하는 방법도 이 책에서는 소개하고 있는데, 그렇다면 의문 하나. 총 동기 지수가 높으면 구성원은 만족감을 느끼는가? 구성원이 만족하는 조직은 성과를 창출하는가?
2) 직접 동기와 만족도, 성과의 관계
세 번째 조사 결과는 의외라고 느낄 수도 있다. (중략) 모든 동기 요인이 높은 수준의 '자기 만족도'로 귀결되었다.
우리는 보통 경제적으로 동기부여가 될 때 만족감을 느낀다고 말한다.(경제적 동기 요인과 만족도의 상관계수는 0.38이다) 하지만 만족감을 느낀다고 반드시 기여하는 것은 아니다. (경제적 동기 요인과 기여도의 상관계수는 -0.28이다)
(중략) 그렇기 때문에 직원 만족도를 조직문화의 강점으로 내세워선 안 된다. 만족감을 만들기는 쉽다. 그러나 만족도가 항상 적응적 성과로 이어지는 것은 아니다. 실제로 만족도는 조직에 가장 해로운 동기 요인인 '타성'을 야기하기 쉽다.
높은 총 동기 지수는 구성원의 '자기 만족도'로 연결되며 이는 성과로 이어진다. 즉, 총 동기 지수가 높으면 구성원이 만족한다는 것은 사실이다. 하지만 여기서 간과하면 안되는 사실 하나는 바로 만족도는 경제적 보상( = 경제적 압박 = 간접 동기)으로도 쉽게 만들 수 있다는 점이다. 그리고 이렇게 형성된 만족감은 성과 향상과는 관계가 없고 오히려 타성을 유발하게 된다. 즉, 만족도와 성과라는 두 마리 토끼를 잡는 방법은 직접 동기를 높이는 것 밖에는 없는 것이다.
'일에서 즐거움 or 의미를 찾아라', '일을 통해 성장하라'는 말은 그동안 지겹도록 들어봤다. 요즘 같은 워라밸, 소확행 시대에 이 무슨 반동적인 언사인가 싶기도 했고 또 꼰대 말씀 시작하셨구나 싶었다. 하지만 이런 요소들이 실질적인 퍼포먼스와 성과와 연관된 요소들이며 측정 또한 가능하다니!
앞으로는 개인 레벨에서의 정신교육을 위해 하시는 말씀인지, 조직/성과관리와 연관되어 나온 이야기인지 맥락을 잘 고려해야겠다. 아울러 '직원 만족도 조사'를 하는 HR 부서나 만족도를 장점으로 내세우는 기업의 경우, 조직 관리에 대한 이해도가 그리 높지 않을 가능성이 높다는 가설도 세울 수 있겠다..
2. 문제는 사람이 아니라 구조다.
만약 당신이 산업재해의 예시에 나온 관리자이고 (중략) 안전성을 높이기 위해 어떤 방안을 제안하겠는가? 전 직원을 상대로 안전 교육을 실시하거나 안전 수칙을 따르는 데 한해 보너스를 지급하는 방법을 쓸 것이다. 위험 지역에 노란색 페인트를 칠하거나 생산 과정을 개편하거나 (중략) 구조적인 해결 방안이 있는데도 떠올리지 않을 것이다.
사람의 잘못이 아닌데도 사람을 비난하게 된다는 이론은 사회과학 분야에서 획기적인 발견이었다.
과실 편향성은 조직을 운영할 때도 적용된다. (중략) 게임이 아닌, 플레이어의 잘못으로 책임을 돌리기 때문에 상황을 바꾸려고 노력하지 않고 사람에게 채찍질을 가한다. 가장 쉬운 방법은 간접 동기를 부여하는 것, 즉 강력한 채찍과 당근을 만들어 내는 것이다.
성과 평가에는 몇 주를 쏟아부으면서 조직문화를 구축하는 데는 시간을 들이지 않는다. 훌륭한 인재를 고용하기 위해 엄청난 노력을 하지만, 이 훌륭한 인재가 입사 후 조직문화로 인해 어떻게 변할지는 고려하지 않는다. 조직을 움직이기 위해 직원에게 잘못을 돌리고 간접 동기를 활용하는 전략마저 주의분산 효과, 의도 상실 효과, 코브라 효과로 인해 아무런 결실을 맺지 못한다.
과실 편향성은 '모든 원인이 사람에게 있다'라고 생각하는 오류를 말한다. 멀리 갈 것도 없이 사회/경제적인 문제는 생각하지 않고 소위 '노오력'만 강조하는 분위기를 말한다고 보면 되겠다. 이런 부정적인 예시 말고도, 사내에서 사고 방지를 위해 교육이나 캠페인에만 매진하는 경우도 들 수 있겠다.
'무엇이 성과를 이끄는가'를 읽고 절대 잊지 말아야 할 부분이 있다면 바로 이 파트를 들고 싶다. 사람이 아니라 구조적으로 문제가 없는지를 먼저 생각해보는 것 말이다. 이 책에서 다루고 있는 모든 방법론과 케이스는 여기에서 출발한다. 사람에게 책임을 돌린다면 '신상필벌'이라는 명분 하에 온갖 간접 동기를 부여할 수밖에 없다. 극단적인 경우에는 구성원을 교체하는 경우도 생기겠지. 결국 아무것도 바뀌지 않을 것이다. '무엇이 성과를 이끄는가'에서 다루는 모든 내용이 쓸모가 없어지는 것이다. 하지만 구조를 먼저 생각한다면 달라질 수 있다.
문제를 문제로 인식해야 해결할 수 있다. 이런 관점에서 '과실 편향성'에 대한 인식은 문제 해결과 변화의 출발점이 될 수 있다. 나머지 방법이야 함께 찾아갈 수 있을 것이다.
3. 직무설계는 개인이 아닌, 조직의 이슈가 될 수 있다.
1) 일하는 방식의 규정 : 퍼포먼스 사이클
전술적 성과를 위한 직무를 설계하는 일은 비교적 쉽다. 전략을 실행 과정으로, 과정을 직무기술서로 풀어내는 방법도 알고 있다. 그러나 적응적 성과와 총 동기를 바탕으로 한 직무설계는 훨씬 복잡하다.
전술적 직무설계는 직업에 따라 완전히 달라지지만(간호사의 직무와 컴퓨터 프로그래머의 직무는 완전히 다르다), 적응적 성과를 성취하는 과정은 어떤 직업이나 동일하게 적용될 수 있다. 어떤 직무든 퍼포먼스 사이클(Performance Cycle)의 5단계를 반영해야 한다.
퍼포먼스 사이클은 '업무 전체 구조 및 영향력 확인 → 아이디어 자극 → 우선순위화 & 계획 → 실행 → 결과 확인 및 성찰'로 구성된다. 특히 인상 깊은 부분은 1단계. 이해하기 쉽게 '전체 구조 및 영향력 확인'이라고 썼지만 책에서는 '영향력의 논리(Theory of impact)'라는 명칭으로 언급하는 단계다.
이 부분의 핵심은 바로, 전체 프로세스 상에서 내 일이 어떤 맥락으로 진행되고 내가 한 일이 다른 업무에 어떤 영향을 주는지를 파악하는 것이다. '맥락'을 알게 되면 눈 앞에 펼쳐진 단순 업무 그 이상을 볼 수 있다. 어떤 부분이 현재 부족하고 그 부분을 어떤 방식으로, 누구와 협력해서 채울 수 있으며 언제까지 가능할는지를 생각할 수 있다. 즉, 업무에 대해 전략적인 시각을 갖추게 되는 것이다.
전략적인 시각, 다른 말로 문제해결력은 모든 직무 수행의 기본이 된다. 퍼포먼스 사이클에서 이 단계를 제일 처음에 놓은 이유가 있는 것이다.
2) 조직 관점에서의 직무설계
총 동기가 없던 시절에는 압박감이 좋은 요인이라고 말하는 사람들이 있었다. 경력 경로(Career path)는 직원들이 승진을 두고 경쟁하는 토너먼트 방식으로 설계되어야 한다는 것이 이들의 주장이었다.
기존의 승진 시스템에서 발생하는 또 다른 결과는 바로 '피터의 원리(Peter's principle)'다. 피터의 원리란 조직에서 적임자를 선택할 때 그 직책에서 요구되는 직무수행 능력보다는 지금까지 보여온 실적의 보상으로 승진이 된다는 이론이다.
(중략) 뛰어난 엔지니어는 성과가 가장 높다는 이유로 매니저가 된다. 어쩌면 이 엔지니어는 자신이 사랑하는 일을 떠나 좋아하지도 잘하지도 않는 업무를 맡게 될 수도 있다.
총 동기 조직문화에서는 (중략) 단 하나밖에 없는 좁은 문에 직원들을 통과시키는 것보다 직원들이 오를 수 있는 다양한 경력 사다리(Thousand ladders)를 만들어야 한다.
요즘같은 시대에 "나는 A직무에서 시작해서 B를 거친 후에 최종적으로는 C 분야에서 ~한 사람이 될 거야!"라는 확고한 생각을 가지고 취업한 사람은 거의 없을 것이다. 대부분은 최소한의 처우를 만족시킨다는 전제 하에서 나를 합격시켜 준 회사에서 사회생활을 시작했을 것이다. 그리고 조직에서는 직원의 경력관리는 직원 개인의 문제로 인식하고, 성과 달성을 중심으로 그에 따른 보상/승진만 규정하고 있다.
그러다 보니 개인 입장에서는 일은 하고 월급은 받으면서 어쩌다 승진도 하지만 내 커리어에 대한 고민은 머릿속을 맴돌 수밖에 없다. 기업 입장에서는 조직과 업무를 잘 파악하고 있는 직원을 잃어버릴 위험성을 항상 내포하고 있다고 볼 수 있다. 즉 커리어가 아닌 승진 위주의 구조는 기업으로 하여금 조직 운영 측면에서 불안정성을 야기하고 있는 것이다. 그렇다면 조직에서 구성원에게 일종의 커리어 마일스톤을 제공하면 어떨까?
'무엇이 성과를 이끄는가'에서는 이와 같이 직원의 커리어 패스를 개인의 문제가 아닌, 조직의 이슈가 될 수 있음을 지적하면서 경력 사다리를 구축 및 동기 부여/보상 방법을 제안하고 있다.
모든 기업이 그들만의 경력 사다리를 구축하는 시작점으로 삼을 수 있는 세 가지 기본 유형에 대해 소개하고자 한다.
1. 경영관리 사다리 : 이 사다리는 관리하고 지도하는 법을 배우는데서 즐거움을 느끼는 사람들이 가야 할 경로다. (중략) 사업적 문제 해결 능력을 갖추고, 전략 설정에 관해 통달해야 하며 조직의 지속적인 성장을 목표로 한 프로젝트를 잘 이끌고 능숙하게 진행할 수 있어야 한다.
2. 전문가 사다리 : 직원은 기업의 성공에 필요한 전문기술이나 그 외 전문성을 요하는 분야에 걸맞는 지식을 익혀야 한다. (중략) 사다리를 한 칸씩 오를 때마다 무언가를 배우는 것 외에도 새로운 지식을 개발하고, 조직 내에서 혹은 더 큰 세상에 자신의 능력을 공유할 줄 알아야 한다.
3. 고객 전문 사다리 : 이 사다리에 오를 직원들은 고객과 일하는 방법에 정통해야 한다. (중략) 이들은 고객 상호작용과 마케팅 능력을 갈고 닦는 것은 물론 조직의 미션과 가치 제안에 대해 심도 있게 이해해야 한다.
4. 머릿수가 조직문화의 주요 요소가 될 수 있다.
던바는 자신의 공식을 대입해 인간이 최대로 형성할 수 있는 공동체의 규모를 예측했다. '던바의 법칙(Dunbar's Number)'으로 잘 알려진 것처럼 인간이 형성하는 공동체의 최대 인원수는 약 150명 정도로 밝혀졌다. (중략) 인간은 내면에 정해진 수보다 더 많은 사람을 자신의 사회집단 안에 허용할 수 없도록 만들어졌다. (중략) 우리가 사용할 수 있는 정서 자본은 한정되어 있다.
던바는 150명의 인간관계를 두고 '빌리지(Village)'라고 일컬었다.
(중략) 빌리지의 바로 아래 단계로, 인간이 더욱 깊은 유대감을 느끼고 자원을 공유하며 서로를 보호하는 50명의 그룹이 있다. 던바는 이 공동체를 '밴드(Band)'라고 불렀는데 공유 공동체를 형성하기에 제일 좋은 규모다.
인간은 밴드보다 작은 규모의 15명 집단을 자연적으로 형성한다. 이 단계에서 인간은 구체적인 공동의 목표를 갖고 긴밀하게 협력한다. 우리는 이를 '사냥 그룹(Hunting party)'이라고 부른다.
가장 작은 규모의 공동체이자 가장 가까운 인간관계는 우리가 친구라고 부르는 '버디 그룹'이다. 버디 그룹은 5명 정도로 형성된다. 가장 신뢰가 깊은 집단이자, 제대로 운영만 된다면 적응적 성과가 가장 뛰어날 수 있는 집단이다.
이 네 가지 유형의 공동체는 자연적으로 사회를 형성하는데 필요한 기본 구조다. 기업의 조직문화 담당자는 적응적 성과를 극대화하기 위해 던바가 제안한 네 가지 사회집단의 구조를 적절히 활용해야 한다.
'무엇이 성과를 이끄는가'의 다른 파트는 이미 알고 있거나 들어본 적이 있는 내용이었지만, 공동체 규모와 기업문화는 생각도 못한 부분이었다. 단순히 큰 조직, 작은 조직의 차이가 아닌 5/15/50/150명 단위로 나눠서 설명이 가능하고 각 그룹이 구성원에게 어떤 영향을 줄 수 있는지 구체적으로 다룬 부분 말이다.
기존 기업들이 형성했던 사수-부사수/멘토-멘티 관계나 최근 스타트업들이 팀을 쪼개고, 프로젝트성으로 운영하는 것 또한 같은 맥락이라고 생각된다.
멘토-멘티 관계는 일종의 버디 그룹의 형성에 기여하는 프로그램일 수 있으며, 스타트업의 팀 운영 방식은 애자일이라는 방법론 탓도 있겠지만 다른 측면으로는 적응적 성과를 위해 인원을 적절하게 배분한 것일 수 있지 않을까? 그리고 뒤집어 생각한다면 앞으로 팀이나 TF를 구성할 때는 목표 설정과 전략적 측면과 함께, 조직문화 맥락에서 인력 구성을 보다 세부적으로 해야 한다는 시사점을 얻을 수 있었다.
그리고 조직문화 조성 및 개선에는 조직 구성원 수에 따라 각각 다른 방식의 접근이 필요하다는 것도.
위에서 언급한 네 가지 이외에도 다른 시사점들이 참 많았다. 하지만 글로 적지 않은 것은 내가 100% 이해할 수 없는 부분이었기 때문이다. 우선은 내가 동의하지 않는 부분들이 있었다. 조직의 아이덴티티 설정이나 기타 형이상학적인 내용들은 조금은 교과서적인 접근으로 느껴졌다.
그리고 나머지 부분은 나의 경험 부족이 원인이다. 조직에서 내가 실제로 경험하지 못한 부분, 그리고 실무적인 경험이 없는 부분이라 나 혼자서는 온전히 이해할 수 없는 맥락들이 종종 있었기에, 아쉬운 마음과 함께, 그나마 이해가 가는 부분을 네 가지로 간추린 것이다.
'무엇이 성과를 이끄는가'는 지금보다는 언젠가 팀 구성이나 조직문화와 관련하여 실제로 벽에 부딪혔을 때 꺼내보면 더 의미가 있을 것 같은 책이다.
