05. 할 수 있는 일을 잘합시다.
좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 (2)
'어떻게 해야 성과를 창출할 수 있는가'라는 질문에 요즘같이 수많은 해법이 존재하는 시대도 또 없을 것이다. 언제는 빅데이터가 대세라고 하다가 누구는 또 브랜딩이 전략을 이긴다고도 하고, 어떤 사람들은 OKR을 통한 세심한 성과관리가 우선이라고 말한다.
게다가 스마트폰을 필두로 한 여러 가지 기술들까지 뒤섞여 선택지는 더더욱 확장되고, 그 속에서 대체 무엇을 해야 우리가 조금 더 나은 조직, 더 발전된 회사가 될 수 있을지는 혼란스럽기만 하다.
이런 맥락 속에서 '좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로'(이하 'Good to great')가 던지는 메시지는 명확하다. '지금 우리가 할 수 있는 일에만 집중해서 꾸준히 해나가자'는 것으로, 결국 본질에 관한 내용이다. 요즘 같은 솔루션 과다의 시대에 딱 좋달까나.
Good to great가 말하는 '본질'이란 여러 단계로 형성되는 일종의 습관이고 사이클이다. 지난번에 쓴 Ready에 이어 Get set, 그리고 Go에 대해 다뤄보고자 한다.
2. Get Set : 외부 환경과 조직 내부에 대한 냉정한 성찰
버스에 적합한 사람들을 태웠으면 이제 행선지를 정하고 출발하면 된다. 하지만 가다가 문제가 생겼을 때는? 일단 주변을 둘러보고 우리 버스 상태도 살펴봐야 한다. 단, 내가 원하지 않는 결과가 나오더라도 있는 그대로 받아들이고 해결에 집중하는 것. 이것이 Good에서 Great로 나아가는 기본 마인드셋이다.
1) 외부 환경에 대한 성찰 - 스톡데일 패러독스(Stockdale Paradox)
도약에 성공한 기업들은 모두 한결같이 위대한 기업으로 성장하는 길목에서 이러저러한 심각한 역경들을 겪었다. 질레트는 인수 전쟁, 뉴커는 수입 제품과의 경쟁, 웰즈 파고는 탈규제 금융환경이라는 역경을 겪었고, 피트니 보즈는 독점권을 잃었으며 애벗 연구소는 엄청난 규모의 제품 리콜, 크로거는 가게를 거의 100% 재배치해야 할 상황에 직면했다.
그 모든 경우에 경영팀은 강력한 이중성으로 대처했다. 한편으로는 냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도 다른 한편으로는 최종 승리에 대한 흔들림 없는 믿음과 냉혹한 현실을 이겨 내고 위대한 회사로 우뚝 서고야 말리라는 맹세를 지켰다. 우리는 이 이중성을 '스톡데일 패러독스(Stockdale Paradox)'라고 부르기로 했다.
스톡데일 패러독스야 워낙 유명한 말이라 검색하면 바로 나올 테니 유래 이야기는 굳이 하지 않겠다. 단어의 뜻만 설명하자면 바로 '냉정한 긍정'이라고 할 수 있는데, 무작정 낙관하기보다는 어두운 전망을 솔직하게 인정하는 한편, 우리가 그 돌파구를 찾을 수 있다는 마인드셋을 의미한다.
관련해서 가장 인상 깊었던 사례가 바로 A&P(Great Atlantic and Pacific Tea Company)와 크로거(Kroger) 이야기였다.
A&P는 1950년대까지 미국 최대의 식료품 체인이었고 크로거는 미국 내 수많은 유통사 중 그저 그런 회사였다. 하지만 20세기 후반에 들어서면서 두 회사의 운명은 바뀌기 시작한다.
전쟁과 경기침체로 인해 검약과 실용을 미덕으로 삼던 미국 소비자들에게 A&P의 값싸고 양 많은 식료품은 단연 인기였다. 하지만 20세기 후반에 찾아온 풍요로 인해 미국인들은 가성비보다는 취향을 우선하게 되었고, 쇼핑을 하는 동안에도 다양한 즐길거리를 찾게 되었다. 요컨대 시대의 변화에 따라 현대적인 의미의 쇼핑센터로 유통시장의 트렌드가 뿌리부터 바뀌게 되었고 가성비 중심 운영으로는 미래를 장담할 수 없는 상황이 닥친 것인데, 두 회사는 새로운 조류에 대해 다르게 대처했고 이 차이가 운명을 갈랐다.
A&P는 유행하는 상품을 진열하고 세일과 이벤트를 시작했다. 그래도 안되면 CEO를 해고하고 새로운 인사를 영입하는 것을 반복했다. 그들도 당연히 트렌드 변화를 감지했다. 하지만 당시 A&P는 남부러울 것 없는 1등 유통사였고(한때 GE에 이어 매출액 규모 2위를 차지하기도 했단다.) 변화에 대응하려면 너무 많은 것들을 버려야 했다. 설마 망하기야 하겠나, 지금처럼만 해도 큰 위기는 없을 것이라고 생각했고 한없이 편하게 시장과 소비자에 접근했다.
하지만 크로거는 트렌드 변화로 인해 지금 갖고 있는 회사의 자산은 앞으로 큰 의미가 없을 것, 구체적으로는 크로거 매장의 거의 100%를 바꿔야 한다는 충격적인 사실을 인정했다. 그리고 근본적인 해결책에 착수했다. 시장 흐름에 부적합한 곳은 과감하게 폐점하고, 모든 점포를 바꾸고 재배치하며 20여 년간 차근차근 시스템 자체를 바꿨고 그 결과 1999년에는 미국 최대의 식료품 체인으로 등극했다.
않이..그게 아니잖읍니까 슨생님..(feat. 고전짤)거쳐온 곳이 스타트업이다 보니 스타트업 '비전'의 명암을 보게 된다. Moonshot thinking이니, 1%의 노하우를 99% 전 세계 사람들에게 알려주느니 하는 비전도 좋지만 이와 동시에 가져야 할 것은 바로 시장 상황과 냉정한 현실을 인식하는 것이다. 스톡데일 패러독스의 유래가 된 이야기를 검색해봤다면 알 것이다. 포로수용소에서 견디지 못하고 죽어나간 사람들은 다름 아닌 '낙관주의자'라는 것을.
또한 스톡데일 패러독스는 코로나로 위기를 겪고 있는 이 시국에 가장 필요한 마인드셋이다. 어떻게 해도 우리는 코로나 이슈를 완벽하게 통제할 수 없으며 이는 한동안 지속될 것이다. 그리고 그로 인해 비즈니스 환경이 악화된 것 또한 명백하다. 그렇지만 이 위기가 언젠가는 끝난다는 사실 또한 명확하다. 그렇다면 우리는 그때까지 무엇을 할 수 있을까? 막연하게 그 날을 바라보기만 할 것인가, 아니면 미래를 착실하게 대비할 것인가? 비단 기업뿐만이 아니라, 개인에게도 반드시 필요한 성찰에 틀림없다.
2) 조직 내부에 대한 성찰 - 고슴도치 컨셉(Hedgehog Concept)
유명한 수필 <고슴도치와 여우>에서 이사야 벌린은 고대 그리스 우화를 토대로 세상 사람들을 고슴도치들과 여우들로 나누었다.
여우는 여러 가지 목적을 동시에 추구하며 세상의 그 복잡한 면면들을 두루 살핀다. 그들은 '어지럽고 산만하고 여러 단계를 오르내리는' 탓에 자신의 생각을 하나의 종합적인 개념이나 통일된 비전으로 통합하질 못한다고 벌린은 말한다.
그에 반해 고슴도치는 복잡한 세계를, 모든 것들을 한데 모아 단 하나의 체계적인 개념이나 기본 원리, 또는 개념으로 단순화한다. 고슴도치는 세상이 제아무리 복잡하건 관계없이 모든 과제와 딜레마들을 지나치다 싶을 정도로 단순한 고슴도치 컨셉으로 축소시킨다. 고슴도치는 고슴도치 컨셉에 다소나마 부합하지 않는 것들에 대해서는 관심이 없다.
스톡데일 패러독스와 한 세트를 이루는 개념이 바로 고슴도치 컨셉(Hedgehog Concept)이다.
전자가 기업을 둘러싼 외부 환경에 대한 냉정한 통찰이라면 후자는 조직 역량에 대한 내적 성찰이기 때문이다. 시장 속에서 우리 회사의 위치와 전망을 냉정하게 파악한 후 해야 할 일은 '그래서 무엇을 해야 하는지'에 관한 해답을 내는 일이다. 이에 관해 Good to great에서는 고슴도치 컨셉을 제시하고 있는데 이는 한 마디로 '잘할 수 있는 것에 집중하자'는 이야기다.
고슴도치 컨셉을 도출하는 방법은 외부에 보일 이미지나 회사의 자존심, 그리고 현재 수익 여부까지 내려놓고 오로지 '앞으로 우리가 무엇에서 최고가 될 수 있는지'를 찾아내는 것인데, 구체적으로는 다음 세 가지 기준이 일치하는 영역을 의미한다.
애벗은 냉혹한 사실을 직시하는 것으로부터 출발했다. 1964년에 이르고 보니 애벗은 이미 최고의 제약 회사가 될 수 있는 기회를 잃은 뒤였다. 애벗이 현찰을 실어 나르는 효자 제품인 에리스로마이신에 기대며 1940년대와 50년대를 아무 생각 없이 보내고 있던 동안에 메르크 같은 회사들은 하버드나 버클리와 맞먹는 연구 엔진을 만들어 두고 있었다.
(중략) 비록 최고의 제약회사가 될 기회는 잃었지만 비용에 비해 효과가 큰 진료 보조 제품들을 만드는 일에서는 우위를 차지할 기회가 있었다. 애벗은 수술 뒤 환자의 빠른 기력 회복을 돕는 병원용 영양제와 진단 장비 들을 실험해 오던 참이었다. 애벗은 결국 이 두 분야에서 최고가 되었고 그것을 동력 삼아 비용 효율이 높은 진료를 가능케 하는 일에서 세계 최고가 되는 길로 전진했다.
업존은 (중략) 제약업계 선두주자들보다 훨씬 뒤처지자 이번에는 사업을 다변화하여 플라스틱이나 화학 제품 같은, 세계 최고가 되기에는 전혀 불가능한 업종에 뛰어들었다. 실적이 더욱 뒤처지자 다시 처방약 제조로 중심을 옮겨 왔지만 업존은 여전히 밑천이 많이 드는 제약 게임에서 승리를 거두기엔 덩치가 너무 작다는 사실을 직시하지 못하고 있었다.
오해하지 말아야 할 것은 고슴도치 컨셉이 사업 다변화를 금기시하고 '하던 것만 하자'는 의미는 아니라는 점이다. 고슴도치 컨셉을 통해서도 얼마든지 다변화는 가능하다. 다만, 단순히 성장만 바라보고 문어발식으로 확장하기보다는, 다변화는 앞서 언급한 세 가지 기준에 명확하게 부합하는 것이어야 하며 비즈니스들 사이에도 일관성이 있어야 한다는 뜻이라고 생각한다.
3. Go! : 플라이휠 돌리기
적합한 사람들을 태웠고, 주변도 살피고 우리 버스도 점검했다면 이제 출발할 일만 남았다. 목적지를 향해 한 눈 팔지 말고 지속적으로 나아가야 한다.
1) 한 눈 팔지 않기 : 규율의 문화 만들기
Good to great에서는 버스가 나아가기 위해 가장 먼저 필요한 것이 '규율의 문화'라고 한다. 하지만 그 규율이라는 것이 곧 상명하복으로 일사불란하게 돌격해야 한다는 의미는 아니다. 누구도 어길 수 없는 헌법 같은 Ground Rule을 설정하되, 그 속에서 실행 방법은 각자의 자유를 존중하라는 뜻이다. 그리고 이런 문화의 전제도 역시나 '적합한 사람'과 함께해야 한다는 것이다.
조종사는 매우 엄격한 체계 안에서 비행기를 몰며, 그 체계를 벗어날 자유가 없다. 그러나 중요한 결정, 즉 이륙할 것인지, 착륙할 것인지, 착륙을 포기할 것인지, 다른 공항에 착륙할 것인지는 조종사의 몫이다. 체계가 엄격함에도 불구하고 한 가지 중요한 사실이 다른 모든 것에 우선한다. 비행기와 탑승객들의 생명에 대한 최종 책임은 조종사에게 있다는 것이다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다. 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다.
그리고 Ground Rule&실행의 자유라는 체계를 구축한 후에도 반드시 잊지 말아야 할 것이 있다. 바로 한 눈을 팔지 않는 것인데, 구체적으로는 고슴도치 컨셉을 통해 도출한 '목적지'와 관련 없는 것들은 절대 실행하지 말아야 하며 목적지로 가는 와중에도 끊임없이 비효율을 떨쳐내는 다이어트(본문의 표현대로는 '코티지 치즈 헹구기')를 해야 한다는 것이다.
커다란 기회에 "아뇨, 됐습니다."라고 말하려면 규율이 필요하다. 어떤 것이 '평생 단 한 번의 기회'라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다.
당신은 자신이 해야 '할 일'리스트를 갖고 있는가? 또 '그만둘 일'리스트는 있는가?
우리는 대부분 바쁘긴 하지만 규율이 없는 삶을 살아간다. 우리는 계속 늘어나는 '할 일'리스트를 가지고서, 하고, 하고, 하고, 또 더 하면서 도약의 계기를 만들려고 노력한다. 그리고 그게 성공하는 경우는 드물다. 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 '할 일'리스트만큼이나 '그만둘 일'리스트도 많이 활용했다. 그들은 탁월하게 규율을 보이며 온갖 종류의 허섭스레기들을 정리했다.
2) 추진력의 축적과 폭발 : 플라이휠 돌리기
농구팬들은 대부분 브루인즈가 전설적인 존 우든(John Wooden) 코치의 지도 하에 12년 동안 10차례나 우승을 거머쥐었고 한때 61연승 기록까지 만들어 냈다는 걸 알고 있다. 그러나 NCAA 첫 우승을 거두기 전에 우든이 몇 년 동안이나 브루인즈를 지도하고 있었는지 아는가? 15년이다. 1964년 첫 우승을 거머쥐기 전, 1948년에서 1963년까지.
우든은 무명 코치였다. 한 해 한 해, 우든은 밑바닥의 토대를 다지고 선수 충원 시스템을 발전시키고 일관된 철학을 실행에 옮기고 풀코트 프레싱 경기 방식을 가다듬었다. 조용하고 말투도 부드러운 이 코치와 그의 팀에 주목하는 사람은 아무도 없었다. 그러다가 쾅! 그들은 돌파를 했고, 10년 동안 내로라 하는 모든 경쟁자들을 체계적으로 압도했다.
서킷 시티의 경우는 축적 단계가 9년, 뉴커는 10년을 끈 반면에 질레트는 불과 5년, 패니 마이는 겨우 3년, 피트니 보즈는 약 2년밖에 걸리지 않았다. 그러나 축적 단계가 길든 짧든 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 예외 없이 똑같은 기본 패턴을 따르다가, 즉 플라이휠을 한 바퀴, 한 바퀴 돌려 가며 추진력을 쌓아 가다가 마침내 축적을 돌파로 전환시켰다.
Good to great에서는 거창한 출범식이나, 웅장한 프로그램과 캐치프레이즈로는 아무것도 변하지 않으며, 오랜 시간 동안 역량이 축적되어야만 변화가 일어난다고 '기적의 순간은 없다'는 사실을 역설하고 있다. 그리고 축적에서 성과로 이어지는 일련의 과정을 '플라이휠 돌리기'로 비유한다.
아 이게 플라이휠이구나 (From 네이버 지식백과)하지만 방망이 깎는 노인처럼 묵묵하게 열심히 하는 거 충분히 잘 알겠지만 조직 주변, 특히 스타트업에는 로켓이 되어야 한다는 강박부터 매출을 요구하는 투자자까지 다양한 압박이 존재한다. 아니 다른 걸 다 떠나서, 그 변화라는 것이 수면 아래서만 아주 천천히 일어나는 것이라면 구성원의 동기부여는 또 어떻게 할 것인가?
크로거를 생각해보자. 어떻게 하면 5만 명이 넘는 사람들(출납원, 포장사, 선반 정리원 등등)에게 결국에 가서는 식품점을 만들고 운영하는 방식을 사실상 전면적으로 바꿔 놓게 될 전혀 새로운 전략을 수용하게 할까? 답은 그럴 수 없다는 것이다.
(중략) 크로거의 전환에 착수한 리더, 짐 헤링은 요란한 소동이나 동기 부여 같은 시도는 전혀 취하지 않았다고 말했다. 대신 그의 팀은 플라이휠을 돌리기 시작하여 자기들의 계획이 타당하다는 가시적인 증거를 만들어냈다.
"우리는 우리가 하고 있는 일을 사람들이 성과를 볼 수 있는 방식으로 보여주었습니다. 많은 사람들이 단지 말이 아니라 성공으로부터 믿음을 얻도록, 우리의 계획을 한 단계 한 단계 성공시키기 위해 노력했지요."
방망이 깎는 노인의 자세를 견지하되 성과는 보여줘야 한다. 그것이 아무리 작은 것일 지라도 '방망이를 깎는다'는 행위, 플라이휠을 미는 일이 미련한 시간 낭비가 아니라 실제로 성과가 나고 있다고 보여주는 것에서 축적은 시작된다. 즉, 모든 말은 성과가 대신하게 해야 하는 것임을 Good to great는 강조하고 있다.
허겁지겁 쓰고 보니 다소 원론적인 내용들인 것 같다. 하지만 Good to great라는 책 자체가 20여 년 전에 출간된 것이고, 이제 막 경영 서적에 흥미를 가지게 된 입장에서는 조금 어려운 입문서가 아니었나 싶다.
Good to great에서 내가 생각한 핵심적인 내용을 정리해보자면 아래와 같다.
1. Ready
모든 것의 전제는 채용이다. 적합한 사람들을 선발하라. 전략은 그 후에 얼마든지 수정할 수 있지만 사람은 바꿀 수 없다.
카리스마와 추진력을 갖춘 리더는 단기적 성과는 낼 수 있지만 지속성은 부족하다. 다소 외골수적인 경향을 가지고 성과에만 매달리는 조용한 사람이 '비즈니스' 측면에서는 리더로 적합하다.
2. Get set
우리 회사를 둘러싼 경쟁 환경은 어떠한가? 보고 싶은 것이 아니라 봐야 할 것을 보고, 그 결과는 솔직하게 인정해야 한다. 그리고 동시에 우리가 그 역경을 극복할 수 있다는 믿음을 가져야 한다.
우리 회사의 역량은 어떠한가? 외부 환경을 조망했다면 이제 우리가 가장 잘할 수 있는 일에 역량을 집중해야 한다. 그것은 현재 수익 창출 여부와는 무관하며, 우리가 전혀 생각도 하지 않은 영역일 수도 있다.
3. Go
헌법 같은 Ground Rule을 설정하되, 그 속에서 구성원들에게 실행의 자유를 주어라. 출발 시간과 도착 시간, 그리고 항로는 설정되어 있지만 비행기를 조종하고 비상 상황에 대처하는 것은 조종사의 권한인 것과 같다.
기적의 순간은 없다. 우리가 잘할 수 있는 일에 집중하며 역량을 오랜 기간 축적하라. 그리고 그 속에서 나오는 성과를 공유하며 더 많은 사람들을 참여시켜라.
