17. 가격 제안하기
당신의 아이디어가 비즈니스가 되는 순간
4P에서 가격 정책은 시장의 침투에서 시장 확대에 크게 영향을 주는 요소입니다. 비싸게 팔면 이익은 많이 남지만 안 팔릴 것 같고, 싸게 팔면 잘 팔리지만 손해볼 것 같은 느낌이 들기 때문이죠. 적정 가격을 찾는 작업은 사업 초기 단계에서 매우 중요합니다. 고객이 늘어나면 가격을 고무줄처럼 늘리거나 변경하다가는 고객의 신뢰도 잃을 뿐더러 복잡한 과금 체계로 인해 정산 업무 부하가 많이 발생할 수 있습니다.
가격을 책정하는 방법은 3C 관점(Customer - Company - Competitor)에서 정할 수 있습니다.
Company - 자사의 실제 발생 원가를 중심으로 가격을 책정하는 방법입니다. 이 방법은 개발 및 운영에 소요되는 원가를 모두 포함하고 여기에 적정 이윤(5~ 20% 정도)를 올려서 가격을 책정하는 것이죠.
Customer - 고객사의 문제를 해결하는 가치 중심으로 가격을 책정하는 방법입니다. 고객사의 비용을 50% 절감해준다면 가격을 굳이 기존 비용 대비 50%로 낮출필요는 없죠. 높은 이익률을 낼 수 있는 방법이지만, 혁신적인 기술이나 제품이 아닌 이상 쉽게 적용하기는 어렵습니다.
Competitor - 경쟁사의 가격과 비슷하거나, 그보다는 조금 낮게 책정하는 방법입니다. 차별화된 요소가 없다면 아무래도 가격으로 승부를 할 수밖에 없습니다. 우유나 라면 값이 거의 비슷하듯이 제품/서비스가 범용화(Commodity)화 된다면 손익에 영향을 받더라도 매출 유지 때문에 경쟁사 가격을 쫓아갈 수 밖에 없습니다.
특히 서비스 수수료 같은 경우 고객사를 만족시키기 위해 또는 타겟 고객 별로 최적 요금을 구상하기 위해 여러 가격 모델을 채택할 수 있는데 이때 정산 복잡성으로 인한 정산 담당자 채용과 정산시스템 개발 같은 원가 요소를 고려할 필요가 있습니다. 사업 초기 단계 부터 매출이 많이 발생하지 않는데 정산이 복잡해서 정산관련 원가가 발생하면 오히려 가격을 높여버리는 문제가 발생하죠.
가격을 정하는 방식은 아래와 같습니다.
자사를 기준으로 원가에 마진을 높여 가격을 청구하는 방법 - 용역 사업에서 많이 사용하는 방법
자사 제품이 1개씩 구매될 때 가격을 청구하는 방법 - 실물 형상을 띈 제품을 공급할 때 가장 많이 사용하는 방법
고객 1인당(사용자당) 가격을 청구하는 방법 - B2C 서비스에서 많이 사용하는 방법
고객의 사용량 당 가격을 청구하는 방법 - 사용 종량제에 따라 청구되는 모델로 클라우드 이용료 같은 곳에서 사용하는 방법
거래 건수 또는 거래금액을 기준으로 수수료를 청구하는 방법 - 쇼핑몰에서 가장 많이 사용하는 방법
한도를 정하되 단일 가격으로 청구하는 방법 - 턴키 계약으로 알려져 있는 방법
고객사에 맞춤을 위해 발생하는 비용은 청구하되 사용자, 사용량, 건수에 따라 청구하는 혼합 방식 - 솔루션을 갖추되 일부 커스터마이징 개발비가 발생하는 경우 사용하는 방법
경우에 따라 턴키 계약도 존재합니다. 특히 서비스의 경우 턴키계약을 하는 경우가 있습니다. 일반적으로 매출이란 가격X 수량인데 가격은 결국 수량 1개당 가격이므로 턴키계약이란 한도가 정해진 상태에서 1개당 가격보다 전체 범위로 묶어서 계약을 하는 경우입니다.
H대학교에 공급되는 영어회화앱을 수강생 수에 가격을 곱하는 종량 방식이 아니라 수강생 수에 상관없이 턴키조건으로 계약을 했습니다. 이때 중요한 것은 외부 비용이 없거나, 인원이 초과되어도 비용이 선형적으로 늘지 않고 손익에 영향을 안주는 수준으로 늘거나, 늘더라도 한도에 도달하면 더 이상 손익 이슈가 발생하지 않는 경우에 활용하는 것이 좋습니다. 영어회화의 경우 아무리 열심히 해도 24시간 공부하는 것은 아니니까요.
수익모델로서 장기적으로 꾸준히 발생하는 수수료 모델을 선호할 수도 있는데 이 모델은 반드시 주의해야 할 점이 있습니다. 공급사도 수수료를 받아야 할 만큼 비용이 발생하거나 업계에 보편적인 모델일때 만 작동하게 됩니다. 기업의 경우 1년 단위로 회계연도가 바뀌기 때문에 수수료처럼 매년 내는 비용은 기업 입장에서 원가에 대한 부담이 매우 높습니다.
그러다 보니 차라리 일회성 비용으로 내는 것이 낫지 매년 원가 부담을 지면서 공급사에 수수료를 내는 것은 좋은 모델이 아닌 것이죠. 자칫 잘못하면 더 낮은 수수료를 제시하거나 일회성으로 구축해주는 경쟁사에 의해 대체될 수 있습니다. 고객사가 활성화에 적극 개입하게 해야 합니다. 도입한 제품이나 서비스를 적극적으로 활용하게 해야 하는데 활용하지 않으면 손해라는 가격 구조도 도움이 됩니다. 기업고객 내부에서 활용률이 낮으면 언제든 서비스는 대체되거나 계약해지 될 수 있습니다.
예를 들어, 카카오톡 주문 사용율이 전체 주문 중에서 0.1% 정도 사용되는 경우와 전체 주문 중 10%가 사용하는 정도에 따라서 고객사에서 인식하는 중요도가 차이가 나게 되죠. 수수료율이 선형적으로 증가하는 것보다 최소 이용 조건을 세팅하고(고객사가 최소 인원 만큼 사용하도록 활성화하도록) 이후 증가 분에 대해서는 수수료 부담이 없도록 낮추는 것도 방법이 됩니다. 최소 이용 조건이 고정비를 해결하고 추가 수수료가 변동비를 해결하도록 과금 구조를 설계하는 것이죠.
사용량이 늘거나 사용자가 늘수록 가격을 할인해주는 Volume Discount 방법도 존재합니다. 이때 원가는 선형적으로 발생한다는 조건이기 때문에 Volume이 커지면 손익은 조금 양보하지만 매출 규모를 늘릴 수 있고 고객을 lock-in하는 효과가 있습니다.
다만 구간에 따라 가격이 할인 되더라도 1) 구간 별로 다른 가격 체계로 청구하느냐(예를 들어 1구간은 500원, 2구간은 400원, 3구간은 300원이라면 1구간인원500 + 2구간인원400, 3구간인원*300)으로 할지, 2) 특정 구간에 이르렀을 때 그 구간으로 청구하는 것일지((1구간 + 2구간 + 3구간)*300원)에 따라 매출과 손익이 달라지므로 계약서에 가격 명시를 할때 매우 주의해야 합니다. 고객사에서 다르게 해석할 여지가 있기 때문이죠.
가격전략을 수립할 때 실무자가 간과하기 어려운 것이 바로 공헌이익입니다. 고정비를 능가하는 이익을 만들어 내야 합니다.
대부분의 영업담당자나 직원은 회사 경영의 관점에서 접근하지 않다 보니 공헌이익 부분에 대해 고민하지 않습니다.
공헌이익에 대한 개념을 이해하기에 좋은 유투브 영상이 있습니다. 삼프로TV에서 운영하는 언더스탠딩에 이재용회계사님이 강의는 스타트업에 큰 도움이 될 것입니다. https://www.youtube.com/watch?v=LZV0bEdIcgY&t=2365s
제안 가격을 산정할 때 변동비만 비용에 반영하는 경우가 많습니다. 예를 들어 치킨을 판다고 가정할 때 변동비(재료, 포장비, 결제수수료)만 포함해서는 안되고 고정비인 인건비, 임대료 등을 산정해야 합니다. 많이 팔고 싶은 나머지 공헌이익율이 너무 낮게 가격이 책정되면 아무리 매출이 늘어도 적자가 나는 구조가 됩니다.
물론 사업을 하다보면 1) 조직에서 주어진 재무 목표-규모냐 이익이냐의 선택 문제, 2) 당장의 고객 확보를 위한 계약(지금 계약하지 않으면 이 고객을 잃을 수 있다는 불안감), 3) 경쟁과의 치열한가격 이슈 때문에 어쩔 수 없이 가격을 낮추는 상황이 빈번하게 발생합니다.
적자 내려고 의도적으로 사업을 하려는 사람은 없을 것입니다. 대부분은 사업 상황이 그렇게 몰아가기 때문입니다. 그럼에도 그런 혼란(폭풍우가 몰아치는) 속에서도 정신을 바짝 차려야 하듯이 재무 구조에 대해 충분한 지식을 갖추고 있어야 하고, 그것을 놓치지 말아야 합니다.
항상 제 값을 받아야 한다고 생각하고 다짐하셔야 합니다.
B2B 대기업의 경우 사내 시스템 중 Cost & Profit 작업을 하고 이에 대해 결재를 받는 시스템이 제공됩니다. Cost & Profit에서 담당자의 실수, 구조적으로 놓치는 원가요소, CP 작업의 효율성을 높이는 구조이죠. 특히, 원가 요소 중 간접원가(Shared로 발생하는 원가 요소로 사무실, 스태프 인건비, 임원 인건비)나 Contingency 요소를 체계적으로 계산할 수 있어서 사업 타당성을 담당자가 직접 판단할 수 있고, 그 정보를 의사결정자나 스태프에서 실시간으로 확인할 수 있는 강점이 있습니다.
그렇지만 스타트업에서는 이런 CP 작업이 아무래도 수작업, 특히 엑셀과 같은 툴을 이용할 수 밖에 없습니다. 그러므로 회사에서 Cost & Profit을 계산할 수 있는 표준 템플릿과 필수 원가 요소를 가이드로 제공해서 이를 보안 폴더를 통해 공유되도록 하는 게 좋습니다.
영업담당자야 최대한 고객사 입장에서 맞춰서 가격을 제시하다 보니 손익이 낮아질 수 밖에 없고(경우에 따라서 손해를 보는 경우도 있고), 스타트업 대표입장에서는 싸게 파는 게 답답하기만 할 것입니다. 그래서 회사가 반드시 지켜야 할 손익 최소 baseline을 원칙으로 잡아서 합의하는 것이 좋습니다.
사업초기 단계에서는 CP 대비 실제 손익이 얼마나 차질이 났는지 사업과 이행 관점에서 리뷰를 해보는 것도 좋습니다. 잘못된 CP 템플릿으로 사업이 운영되다가 구조적인 적자 함정에 빠지는 것을 막을 수 있겠죠. 이런 것은 대표님이 직접 회계팀이나 재무팀, 영업담당자와 함께 리뷰하는 것이 좋습니다.
기업고객 시장의 가장 큰 특징은 고객사의 요구에 따라 서비스를 변경하거나, 고객사 시스템과 연동해야 하는 일들이 발생합니다.
예를 들어, 통신사의 구독서비스에 입점 할 경우 해당 통신사의 고객이라는 것을 인증하는 연동 개발, 해당 고객이 이용할 수 있는 상품 정보의 연동, 해당 고객이 접속했을 때 통신사 구독서비스 로고의 표현, 정산 데이터의 연동 등을 요구할 수 있는 것이죠. 연동 규격이 표준화되어 있다거나 개발 공수가 적게 드는 커스터마이징 또는 연동 개발이 자주 발생할 경우 스타트업 입장에서는 큰 부담이 될 수 있습니다. 커스터마이징과 연동을 위한 개발 비용은 선투입 되는데 반해서 판매에 따른 수익(수수료, 구독료 등)는 이후에 발생하고 그 규모 또한 예측하기 힘들기 때문이죠.
커스터마이징 요구는 왜 발생하는 것일까요? 가장 큰 이유는 자사와 고객사 간 제품 완성도에 대해 인식차이가 발생하기 때문입니다.
제품 개발 관점에서 기능과 성능이 시장 상황을 충족시킬 수 있다고 생각합니다. 그렇지만 기업고객에는 기존 레거시라는 것이 존재합니다.
대체 또는 경쟁의 유사 서비스의 기능과 성능
연관되는 시스템과 정책
실제 사용하는 사용자에 대한 편의성
실제 실행 및 유지보수하는 조직과 이들의 업무
Enterprise일 수록 레거시의 영향이 매우 높기 때문에 영업과 동시에 레거시를 수용할 수 있도록 고도화해야 합니다.
커스터마이징 요구의 유형은 다음과 같습니다.
BI, CI를 해당 기업에 맞게 노출해주는 수준
회원정보, 인증 정보가 연동되는 SSO 연동 수준
특정 기능 또는 콘텐츠를 추가 또는 변경하는 개발 수준
회원가입 부터 정산/실적 데이터까지 연동개발하는 수준
해당 기업만의 독자앱, 독자사이트를 요구하는 수준
후자로 갈수록 개발 비용은 기하급수적으로 늘 수밖에 없기에 영업 시에 적정 커스터마이징 규칙을 가지고 가는 게 좋습니다.
또한, 아무리 minor한 변경 건이라고 해도 동일 요건의 반복(기업마다 요구할 경우)되거나, 이미지 업데이트 등의 기존 요건이 계속 수정되는 경우는 비용이 지속적으로 발생하기 때문에 나중에 모아보면 큰 비용이 될 수 있습니다.
반복될 경우 표준규격가이드를 만들어 효율성을 높이는 것이 좋습니다. 반복 사용되는 것은 모듈화를 해서 공통 자원으로 만드는 것도 방법입니다.
물론, 작더라도 커스터마이징 비를 받는 것도 방법입니다(물론 스타트업 입장에서는 쉬운 거래는 아닙니다). 수수료를 낮추더라도 먼저 돈을 받는 게 중요합니다.
영업 시 담당자와 제공 조건 및 계약 조건에 대해 구두로 주고 받는 경우가 많습니다. 구두로 요구사항을 합의하는 것은 쉬운 방식이지만, 1) 계약 조건에 대해 동상이몽인 경우가 많고, 2) 합의 조건을 공유하기도 힘들며, 3) 이후 문제가 생겼을 때 증빙 자료가 될 수가 없습니다. 나중에 문제가 되었을 때 고객사는 계약을 안 해버리면 되지만 하나의 계약도 아쉬운 스타트업 입장에서는 불리한 상황이 됩니다.
계약 조건, 커스터마이징 요구사항, 운영 요구사항 등에 대해 문서를 통해 커뮤니케이션하고 증빙으로 남겨두는 것이 좋습니다. 생각 외로 고객사 담당자나 의사결정자는 공급사의 솔루션을 구체적으로 알지 않는 경우도 있습니다. 기존 방식이나 관례에 익숙해져서 ‘이 정도는 기본적으로 되는 것이겠지.’라거나 ‘알아서 이 정도는 해주겠지.’라고 지레짐작하는 경우가 많습니다. 또한, 스타트업 입장에서 계약 또는 상용화 레퍼런스를 확보하기 위해 조급해질 수 밖에 없고 그러다 보니 고객사 담당자의 요구사항에 대해 ‘가능하다’라고 말했다가 이후 손익 이슈가 발생해서 난감해지는 경우도 많이 생깁니다.
우선, 협상에 들어가기 전에 고객사 상황에 대한 정보, 또는 기존 시스템에 대한 정보를 최대한 확보를 하는 게 좋습니다. 고객사 시스템이나 상황은 통제 밖의 영역이기 때문에 향후 이행 시에 리스크가 될 가능성이 있습니다. 그러므로 최대한 많은 질문을 통해 고객사의 현재 상태를 파악하시길 바랍니다. 유사 계약 건이나 요구사항이 늘어나게 되면 각 사례들의 취합하여 패턴을 만들어 두는 것이 좋습니다. 그 패턴을 토대로 제안서나 협상 시 초기 단계에서 부터 요구사항 수용 가능 여부( 불가, 가능, 조건부 가능)를 명문화해서 제시하는 것이 좋습니다. 고객사 입장에서 빠르게 판단할 수 있으며 협상이 더 수월하게 진행될 수 있습니다. 재무 손익이 이슈가 되지 않는다면 불가 항목을 가능항목으로 변경하여 고객 서비스로서 선심 쓰 듯 추가 제안하는 것도 담당자의 성과(?)를 만들어주는 것이므로 좋은 팁이 됩니다.
조직은 사업과 이행으로 나뉘는데 사업은 파는 역할이고, 이행은 만드는 역할이라 할 수 있습니다. 문제는 팔아야 하는 사업과 만들어야 하는 이행 간의 마찰이 발생하는 경우가 생깁니다.
마찰이 생기는 가장 큰 이유는
납품이나 개발 일정에 관한 의견 충돌 – 영업팀은 고객 일정을 고려해서 당기려 하고(또는 성과를 빨리 내기 위해), 개발팀은 개발 일정 및 이슈를 고려하여 최대한 늦추려고 하는 경우
제품의 요건이나 변경 요건에 대한 의견 충돌 – 고객사의 커스터마이징 또는 요구사항에 대해 개발 여부에 합의되지 않는 경우
제품의 품질, 성능, 기능에 대한 의견 차이 - 경쟁사 대비 또는 고객사가 실제 만족하는 수준에 대해 맞추지 못하는 것에 대한 문제
고객 미팅에 개발PM 또는 개발자를 함께 동반하는 것도 좋습니다. 실제 고객이 자신이 만든(개발한) 제품에 대해 얼마나 만족하고 있는지, 개발 일정이 왜 중요한지, 품질 이슈가 얼마나 문제가 될 수 있는지 고객을 직접 만나 들어보면 영업 담당자의 고충을 이해하게 되죠.
고객과 만나는 접점에 제품 기획자나 개발자를 참석시켜 본인이 영업을 직접 해보게 하는 것도 직원들의 동기부여에도 도움이 많이 됩니다. 내가 만든 제품이 누가 쓰는 것이며, 그들은 왜 쓰는 것이고, 우리 제품에 대해 만족과 불만족을 듣게 되면 내가 하는 일의 의미를 잘 이해할 수 있게 됩니다. 가르치는 것보다 훨씬 효과적입니다. 또한 당사자도 영업을 간접 체험해봄으로써 영업담당자에 대해 심적으로 이해할 수 있고, 영업을 간접 체험해볼 수 있는 기회가 주어집니다.
