내일 팀장님과 1:1 미팅인데 무슨 말 하지? (2편)
일대일 미팅에서 팀원이 이야기할만한 10가지 주제를 공개합니다!
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4. A에 대해서 저는 이렇게 생각하고 있는데 제 생각이 맞나요?
투명성의 착각이라는 개념이 있다. 내가 알고 있는 것을 당연히 상대도 알고 있을 거라고 생각하는 것이다. 그래서 상사는 이따금 한 번도 설명한 적 없으면서, 자신이 알고 있는 것을 당신도 알고 있다고 착각한다. 그래서 부연 설명하지 않는다. 특히 사회 초년생의 경우는 상사가 이런 오류를 범하고 있을 때 함께 착각한다. 상사가 모든 것을 고려했을 것이라고 착각하는 것이다. 예를 들어 상사의 작업물에서 불완전한 부분을 발견했거나, 실수를 발견했는데 "뭔가 그럴만한 이유가 있겠지!"라고 하면서 넘기는 것이다. 결국 당신이 지적해줬다면 막을 수 있었던 그 실수를 놓치게 되고 조직은 큰 손실을 입는다. 특히 이런 의사소통의 실패는 권위적인 조직에서 더 많이 발생한다. 비행기 사고 기록을 보면 기장의 실수를 부기장이 지적하지 않아 큰 사고로 이어진 경우를 종종 볼 수 있다.
1:1 미팅에서 평소에 애매하게 알고 있어 의문이 가는 것을 물어보자. 그러면 당신의 상사 또는 동료는 당신이 이런 부분을 모르고 있었다는 것을 알게 되어 당신의 회사 생활에 도움이 될만한 더 자세한 정보를 제공할 수 있다.
5. 일정 관리에 어려움이 있는데 어떻게 개선할 수 있을까요?
종종 회사 생활을 하다 보면 말해도 바뀌지 않을 것이라는 마인드로 의사소통을 포기한 채 회사생활을 해나가는 사람들이 있다. 물론 조직 문화에 따라 그럴 수도 있지만 대부분의 경우는 편향된 인지의 왜곡(Bias)일 가능성이 높다. 신입 개발자 Harris는 Due date가 다음 주 금요일까지인 개발 작업을 진행하고 있다. 그런데 아무리 생각해봐도 다음 주 금요일까지 작업이 끝날 것 같지는 않다. 해당 작업의 Due date는 사실 내부적인 의사소통을 위한 개발 일정으로 유연하게 조정이 가능한 상태였다. 그런데 Harris는 자신이 작업을 끝내지 못하면 회사의 큰 피해가 갈 것으로 섣불리 판단하고 야근을 하며 끙끙대다 결국 작업을 제시간에 마무리짓지 못했다. 이 경우 전주에 미리 말했다면, 다른 팀원의 추가적인 도움을 받거나 Due Date를 유연하게 조정할 수 있었을 것이다. 만약 일정을 유연하게 조정했다면 Harris 뒤에 업무를 처리해야 하는 직원도 조금 더 여유롭게 대응할 수가 있었다.
이처럼 사실은 그렇지 않은데 당신이 생각하고 있는 인지의 왜곡(Bias)이 있을 수 있다. Harris가 그렇게 생각한 이유는 이전에 외부 협력사와 데드라인이 있는 프로젝트를 진행하다가 일정 조정을 건의했지만 거절당했기 때문이었다. 그런데 이번에는 외부 협력사와의 데드라인이 있는 것이 아니었다. 이 경우 Harris가 상사에게 일정에 어려움을 토로한다면, 당신의 상사는 당신이 due date에 대해 왜곡된 인지를 가지고 있다는 사실을 알려주며, 동료들에게 적극적으로 자신의 어려움을 알리고 도움을 요청하라는 피드백을 줄 수 있다.
6. 이 부분을 이렇게 바꾸어 보면 어떨까요?
당신이 회사생활을 하다 보면 회사의 특정 프로세스나 업무 방식이 비효율적이라는 것을 깨닫게 된다. 그래서 조금 다른 방식으로 바꾸면 모두가 훨씬 더 행복해지면서 더 좋은 성과를 낼 수 있을 것이라 믿는다. 다만 그것을 바꾸기 위해서는 여러 팀원의 협력이 필요하고 이를 위해서는 상사의 동의가 필요하다고 생각해보자. 몇 가지 주의할 점이 있다.
먼저, 처음에는 작은 부분부터 건의하여 상사와의 신뢰를 쌓는 것이다.
만약 당신이 팀에 새로 합류했거나 신입사원이라면 당신의 상사는 아직 당신을 100퍼센트 믿지는 못한다. (기존 팀원이라도 마찬가지다) 그래서 회사 입장에서 변경하기 부담스러운 제안을 한다면 거절할 가능성이 높다. 이때는 아주 작은 것부터 시작해보자. 나의 경우는 팀에서 진행하는 온보딩 프로세스를 진행하는 사람의 이름을 "버디"로 정하자는 건의사항부터 시작했다. 그런데 생각보다 그 이름을 붙여주자는 아이디어가 팀 내에서 꽤 괜찮은 반응을 얻었다. 그다음부터는 제안하는 아이디어의 규모를 조금씩 늘려갔다. 처음에는 부담스럽지 않은 작은 것부터 제안해 보자.
두 번째는 팀에 대한 긍정이다.
신입사원이나 신규 부임자가 팀에 새로운 제안을 하면서 기존 팀을 부정하는듯한 어조로 말하게 되면, 오히려 그 제안이 받아들여질 확률은 낮아진다. 사람은 본능적으로 자신이 호감을 갖고 있는 상대의 말에 더 잘 반응한다. 당신의 호감도를 반감시키는 지나친 언행은 금물이다. 같은 말이라도 "아" 다르고 "어" 다르다.
"어떻게 이렇게 예산을 낭비하는 방식으로 일을 해올 수 있죠? 바뀌어야 합니다." (X)
"지금까지 우리 팀이 해온 일하는 방식은 시간과 인력이 부족한 스타트업에서 최선의 방식이었어요. 하지만 이제부터 이런 방식으로 예산을 집행하면 조금 더 효율적으로 집행할 수 있습니다." (O)
세 번째는 한 번에 하나의 메시지를 전하는 것이다.
경력 사원의 경우 많이 하는 실수다. 6개월에 한 번씩 하는 기다리고 기다리던 1:1 미팅 시간이 오자 김 대리는 지금까지 불만이었던 업무 프로세스와 역할분담에 대한 10가지의 어젠다를 들고 1:1 미팅 장소로 향했다. 결과는 상사와의 큰 싸움으로 번졌다. 상사는 김대리가 가져온 10가지의 안건을 도저히 수용할 수 없었고, 김 대리는 상사가 왜 나의 합리적인 제안을 받아들이지 않는가에 대한 고민을 하다 결국 퇴사한다. 사람이 인지할 수 있는 범위에는 제한이 있다. 우리의 상사도 마찬가지다. 한 번에 너무 많은 메시지를 전하면 상사는 그 메시지에 압도되어 이해할 수 없다. 1:1 미팅 시간을 생각보다 길지 않다. 하나의 안건을 다루더라도 깊이 있게 다루는 것이 때로는 더 이득일 수 있다.
마지막으로 상사에게 제안하기 전 다른 팀원에게 미리 의견을 구하는 것이다.
만약 당신의 제안이 상사의 마음에 들어 실행되더라도 결국 그것을 실행하는 사람은 상사가 아닌 여러분의 동료일 확률이 높다. 동료들에게 미리 아이디어를 공유해 그 아이디어가 실현 가능성이 있는지, 좋은 제안인지 피드백을 받자. 이 경우 상사에게 제안할 때 조금 더 완성된 제안을 할 수 있을 뿐만 아니라 제안이 성공적으로 실행될 확률이 높아진다. 당신의 제안이 성공적으로 정착된다면 상사가 다음번에도 당신의 말을 신뢰할 가능성이 높아진다.
[다음 편에 계속]
